Modelos Estratégicos Esenciales: Abell, Porter y Benchmarking para la Competitividad Empresarial

Esquema Tridimensional de Abell: Definición y Componentes

El Esquema Tridimensional de Abell es una herramienta fundamental para la definición del negocio y la segmentación estratégica. Un subsector o rama de actividad se define como el conjunto de empresas o grupos de empresas que fabrican el mismo producto(s) o sustitutivos cercanos.

Este esquema se define a través de tres dimensiones clave:

• Grupos de Clientes: ¿A quién se dirigen los productos o servicios de nuestra empresa? Identifica los segmentos de mercado a los que la empresa sirve.
• Funciones que el Producto/Servicio Cubre: ¿Qué necesidades satisfacen nuestros productos o servicios? Describe los beneficios o soluciones que la oferta de la empresa proporciona.
• Tecnología Empleada: ¿Cómo se ofrece el producto o servicio? Se refiere a la forma en que una función es cubierta, es decir, los métodos, procesos o recursos utilizados para entregar el valor.

Estas tres dimensiones están intrínsecamente relacionadas con los conceptos de producto y mercado. Es importante destacar que una misma empresa puede utilizar más de una tecnología para cubrir diferentes funciones o servir a distintos grupos de clientes. Por ejemplo, Toyota utiliza diversas tecnologías en la fabricación de sus vehículos.

Dimensiones de Abell y su Relación con los Productos-Mercados

Para una comprensión profunda del entorno competitivo y la estrategia empresarial, es fundamental distinguir entre los siguientes conceptos, derivados del esquema de Abell:

• Concepto de Industria: Se refiere al conjunto de todos los tipos de clientes y todas las funciones desarrolladas por los productos elaborados a partir de la misma tecnología. La industria se define por la oferta tecnológica.
• Concepto de Mercado: Representa la oferta de funciones cubiertas por determinados productos o grupos de clientes, incluyendo todas las tecnologías posibles para satisfacer dichas funciones. El mercado se define por la necesidad o función.
• Concepto de Negocio: Es la selección concreta de un grupo de clientes y las funciones que los productos de una empresa ofrecen a estos clientes para una tecnología determinada. Define el ámbito de actuación específico de una empresa.

El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter y los Agentes de la Frontera

El reconocido Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter es una herramienta para analizar el atractivo de una industria. Sin embargo, existen otros actores, a menudo pasados por alto, que también influyen en el entorno competitivo.

Los agentes de la frontera son actores distintos de los clientes y proveedores con los que las empresas de una industria también se relacionan. Estos agentes, que ejercen una influencia significativa, no siempre son considerados en el modelo original de Porter.

Estos agentes incluyen: administraciones públicas, organizaciones de consumidores, grupos ecologistas, entre otros. Además, las actuaciones de estos agentes pueden llegar a limitar o potenciar el atractivo de una industria, afectando su rentabilidad y sostenibilidad a largo plazo.

Benchmarking: Concepto, Elementos Clave y Tipos

El benchmarking es un proceso sistemático y continuo mediante el cual se identifican las mejores prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa. Literalmente, benchmark se traduce como 'punto de referencia'.

El término benchmarking se utiliza para hacer referencia a un instrumento de mejora que, al integrarse con otras técnicas de gestión de calidad, va mucho más allá de la simple comparación entre empresas o departamentos.

Este proceso implica varios elementos clave:

• Competencia: Puede ser un competidor interno, una organización dentro del mismo sector o una empresa de cualquier sector que destaque en la práctica a evaluar.
• Medición: Implica la evaluación tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de las de la empresa benchmark (punto de referencia), que se toma como modelo por poseer las mejores cualidades en un campo determinado.
• Satisfacción de los Clientes: Se busca entender mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores prácticas dentro del sector, lo que puede llevar a una mejora en la oferta de valor.
• Apertura a Nuevas Ideas: Requiere adoptar una perspectiva más amplia y comprender que existen otras formas de hacer las cosas, y que algunas de ellas pueden ser superiores.
• Mejora Continua: Es un proceso de gestión sistemático y continuo, enfocado en la auto-mejora. Se estudian las mejores prácticas o estrategias para lograr un perfeccionamiento constante.
• Evaluación: El objetivo primordial es evaluar un proceso o actividad específica para identificar áreas de mejora.

Las palabras clave que resumen esta definición son: evaluación, continuo, mejores prácticas, sistemático y mejoramiento.

Tipos de Benchmarking

• Benchmarking Competitivo: Implica medir las funciones, procesos, actividades, productos o servicios propios, comparándolos directamente con los de los competidores líderes, con el objetivo de mejorar el desempeño y la posición en el mercado.
• Benchmarking Cooperativo o Colaborativo: Es frecuentemente utilizado por su facilidad de implementación. Consiste en establecer contacto con las mejores empresas del sector para compartir conocimientos y prácticas mutuamente, beneficiándose ambas partes.
• Benchmarking Interno: Se realiza dentro de la misma organización, comparando procesos o prácticas entre diferentes departamentos, unidades de negocio o filiales para identificar y difundir las mejores prácticas internas.

¿Qué NO es Benchmarking?

• No es comparar o discutir entre departamentos sobre problemas sin un enfoque estructurado que conduzca a mejoras tangibles.
• No es simplemente comparar los resultados finales de la empresa con los de los competidores sin entender los procesos subyacentes que los generan.
• No es una mera copia; una réplica exacta de prácticas de otra empresa rara vez es útil sin una adaptación cuidadosa al contexto propio.
• No es compararse únicamente con la media del sector en resultados, sino con los líderes y las mejores prácticas que impulsan el rendimiento superior.
• No es exclusivamente una comparación entre unidades de la misma empresa o grupo (aunque el benchmarking interno es una de sus modalidades).
• No es espionaje industrial; se basa en la ética, la transparencia y, en muchos casos, la colaboración voluntaria.
• No es la obtención rápida y superficial de datos sin un proceso de análisis profundo y una implementación planificada.