Estrategias Empresariales: Contracción, Combinación y Ventaja Competitiva

Estrategias de Contracción y Combinación

Estrategia de Contracción

Las estrategias de contracción buscan reducir el tamaño o la diversidad de las operaciones de una empresa. Se implementan cuando una compañía desea concentrarse en la producción de un solo producto o en mercados más rentables, con el objetivo de alcanzar rendimientos aceptables. En esencia, se trata de reducir costos, a menudo cerrando sucursales, para fortalecer la matriz y mantener la eficacia en el mercado.

El concepto de contracción implica una revisión y evaluación de los mercados existentes para identificar aquellos que son más rentables y eliminar los no redituables. Se eliminan las líneas de producto o productos no rentables y se enfocan todos los recursos en los que tienen una mayor aceptación en el mercado y generan más utilidades. Sin embargo, existe el riesgo de perder consumidores al retirar un producto.

Empresas reducidas: Esta contracción se realiza cuando la empresa se ha diversificado tanto que los costos de producción aumentan significativamente. Su finalidad es lograr que todos los productos sean rentables.

Estrategia de Combinación

La estrategia de combinación se implementa cuando los objetivos de rendimiento de la empresa no se alcanzan con una sola estrategia. Se recurre a la mezcla de dos o más estrategias, lo que requiere una evaluación cuidadosa para optimizar los recursos. En esta estrategia, la empresa implementa dos o más estrategias simultáneas en diferentes áreas de la organización.

Matriz BCG y la Evolución del Concepto de Cartera

La matriz BCG muestra gráficamente las diferencias entre las divisiones de una empresa en términos de su participación relativa en el mercado y la tasa de crecimiento de la industria. Permite a una organización pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando estos factores para cada división en relación con las demás.

La participación relativa del mercado se define como la razón entre la parte del mercado que corresponde a una división en una industria particular y la parte del mercado que ocupa la empresa rival más grande de esa industria. En la matriz BCG, la posición de la participación relativa del mercado aparece en el eje x, con un punto medio de 0.50, que representa una división que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa líder de la industria. El eje y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida como porcentaje, usualmente entre -20% y +20%, con 0.0 como punto medio.

La popularidad del concepto de cartera ha disminuido debido a varias razones:

• No todas las organizaciones han comprobado que el incremento en la participación de mercado conduce a costos más bajos.
• El concepto de cartera supone que los negocios de la organización pueden dividirse en un número razonable de unidades independientes.
• Muchos de los denominados "perros" han alcanzado niveles de rentabilidad sistemática más alta que sus competidores en crecimiento.
• Debido a la tasa decreciente de la economía y al hecho de que solo puede haber un líder, más de la mitad de los negocios corresponderían a la categoría de "perro".

Según el concepto de cartera corporativa, los negocios de la mayoría de las organizaciones son actualmente "vacas de efectivo" y "perros", y existen pocas "estrellas" e "interrogaciones" en las cuales se pueda invertir.

Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestión que permite realizar un análisis externo de una empresa, a través del análisis de la industria o sector al que pertenece. Según Porter, existen cinco fuerzas que determinan el éxito o el fracaso de un sector o de una empresa:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: Un mercado no es atractivo si las barreras de entrada son fáciles de franquear por nuevos participantes con recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
2. Poder de negociación de los proveedores: Un mercado no será atractivo cuando los proveedores estén bien organizados, tengan fuertes recursos y puedan imponer condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación es más complicada si los insumos son claves, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo.
3. Poder de negociación de los compradores: Un mercado no será atractivo cuando los clientes están bien organizados, el producto tiene varios sustitutos, no es muy diferenciado o es de bajo costo, lo que permite sustituciones a bajo costo. A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en reducción de precios, calidad y servicios.
4. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales, especialmente si están tecnológicamente más avanzados o pueden entrar a precios más bajos.
5. Rivalidad entre los competidores: Será más difícil competir en un mercado donde los competidores estén bien posicionados, sean numerosos y los costos fijos sean altos, lo que lleva a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

Además de estas cinco fuerzas, se ha propuesto una sexta fuerza: el gobierno. Las empresas deben considerar las acciones y potenciales acciones de los gobiernos, no solo por su capacidad reguladora, sino también porque pueden convertirse en competencia.

El análisis de las cinco fuerzas de Porter se utiliza cuando se desea:

• Desarrollar una ventaja competitiva respecto a los rivales.
• Entender mejor la dinámica que influye en la industria y la posición de la empresa en ella.
• Analizar la posición estratégica y buscar iniciativas disruptivas para mejorarla.

Estrategias Competitivas

La estrategia competitiva es el conjunto de acciones ofensivas o defensivas que permiten mantener o mejorar la posición competitiva de la empresa en el sector industrial, o buscar una nueva posición dentro o fuera del sector, para obtener un mejor rendimiento del capital invertido.

Las estrategias competitivas básicas, según la naturaleza competitiva, son:

• Liderazgo general en costos: Ser el productor con el costo más bajo en su industria.
• Diferenciación: Ser único en su industria en dimensiones apreciadas por los compradores.
• Enfoque o alta segmentación: Lograr una ventaja de costo o de diferenciación dentro de un segmento industrial estrecho.

Ventaja Comparativa y Ventaja Competitiva

Ventaja Comparativa

La ventaja comparativa es la ventaja que disfruta un país sobre otro en la elaboración de un producto cuando éste se puede producir a menor costo, en términos de otros bienes y en comparación con su coste en el otro país. Está relacionada con la especialización propia de cada país: aquello que es capaz de producir comparativamente mejor, es decir, donde la ventaja es mayor o la desventaja menor.

Las fuentes de las ventajas comparativas se basan en la productividad y en los factores productivos: trabajo, capital, recursos naturales y tecnología. La ventaja comparativa es un término relativo, a diferencia de la ventaja absoluta.

Ventaja Competitiva

La ventaja competitiva es lo que distingue a una organización. Consiste en las capacidades de la organización para hacer cosas que otros no pueden lograr o hacerlas mejor que los demás. Es importante para las estrategias a nivel de negocio, ya que toda organización debe tener recursos, sistemas de trabajo y ser capaz de aprovechar sus capacidades para desarrollar competencias fundamentales con las que ganar y sostener una ventaja competitiva.

Una ventaja competitiva sustentable permite que la organización conserve su ventaja sin importar lo que puedan hacer sus competidores o los cambios en la industria. El camino para generar una ventaja competitiva sustentable es la administración de la calidad total, para diferenciarse de los competidores y atraer consumidores leales, lo que aporta una rentabilidad superior al promedio.

En resumen, mientras que la ventaja comparativa se refiere a la eficiencia relativa entre países en la producción de bienes, la ventaja competitiva se centra en las capacidades únicas de una organización para superar a sus competidores en el mercado.