Principios de calidad y gestión: Deming, Feigenbaum, Juran, Ishikawa y Crosby

W. Edwards Deming

Los 14 principios

1. Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios:

   Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación, la investigación, la mejora constante y el mantenimiento.

2. Adoptar la nueva filosofía:

   Se relaciona con la mano de obra y el servicio. Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofía propia y adoptarse en todas las labores de la empresa. De suerte, uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de esta". Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofía y buscan afanosamente afuera, teniendo en el interior de la empresa mucho por descubrir.

3. No depender más de la inspección masiva:

   "Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se reelaboran. Una y otra práctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad no proviene de la inspección sino de la mejora del proceso".

4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio:

   Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo.

5. Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio:

   La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad.

   Además de la mejora continua de los productos, deben mejorarse los sistemas. Este aspecto es reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, que establece: "La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección".

6. Instituir la capacitación en el trabajo:

   Capacitar permanentemente a trabajadores y supervisores en sus propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, más allá de seguir el procedimiento: el mecánico que sepa de mecánica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas".

   La organización debe:

   1. Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto.
   2. Proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades.
   3. Evaluar la eficacia de las acciones tomadas.
   4. Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.

   Hoy día la capacitación, en muchos casos, va de degeneración en degeneración; cada persona que se entrena observa cómo se deteriora el conocimiento si no se mantiene y actualiza correctamente.

7. Instituir el liderazgo:

   Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Deberían crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

   Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema y hay coincidencia en la necesidad del involucramiento del líder para que las cosas cambien. En un grupo de trabajo, en un estudio sobre los principios de ISO 9000:2000, concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior; además, es necesario quitar el temor de que si los subordinados son mejores, el superior quede desplazado.

8. Desterrar el temor:

   Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aun cuando no comprendan cuál es su trabajo ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la gente se sienta segura.

9. Derribar las barreras que hay entre áreas de staff:

   Trabajar en equipo. Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas y, peor todavía, las metas de un departamento pueden causar problemas a otro.

10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral:

    Estas cosas nunca ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas.

    Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos y en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sería la situación. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000 abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidándose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio.

11. Eliminar las cuotas numéricas:

    Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa.

12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho:

    La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras.

13. Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento:

    Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas.

    Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. Se refiere a la "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visión de la empresa, de los objetivos, de las nuevas formas de competir, de los nuevos procesos a desarrollar y de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles; en síntesis, del cambio cultural que la empresa requiere.

14. Tomar medidas para lograr la transformación:

    Para llevar a cabo la misión de la calidad se necesitará un grupo especial de la alta administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crítica de personas que entiendan los catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos.

    La transformación no llega sola; la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformación debe ser algo más que llamar al consultor o nombrar al "representante de la gerencia": significa comprometerse y ser ejemplo, capacitándose primero y cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy día nos dejan satisfacción en nuestra labor como consultores son aquellas en donde el gerente general fue el pilar del cambio: establecía buenos lineamientos, motivaba a su gente y se comprometía. El mejor consultor no sustituye a un mal gerente.

Feigenbaum

Los principios básicos

Feigenbaum promovió la frase Control de la Calidad Total en Estados Unidos. El control de la calidad total considera la calidad como una herramienta de administración estratégica que requiere que todo el personal de una compañía esté informado, de la misma forma en que son herramientas estratégicas los costes y el plan en la mayor parte de las empresas actuales. La calidad va mucho más allá del control de las fallas a nivel de planta; es una filosofía y un compromiso con la excelencia.

La definición de Feigenbaum acerca del control de la calidad total es: la calidad total significa estar orientados hacia la excelencia, antes que hacia los defectos.

Una visión general del enfoque de Feigenbaum está dada por los tres pasos hacia la calidad y los cuatro pecados capitales.

Tres pasos hacia la calidad

1. Liderazgo en calidad: Se debe poner especial énfasis en la administración y el liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en términos específicos. Esta propuesta está más orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o defectos. Lograr excelencia en calidad significa mantener una focalización constante en la conservación de la calidad. Este estilo de enfoque continuo es muy exigente con la dirección. La implementación de un programa de círculo de calidad o de un equipo de acción correctiva no es suficiente para el éxito continuo.
2. Técnicas de calidad modernas: En una empresa moderna, todos los miembros de la organización deben ser responsables de la calidad de su producto o servicio. Esto significa integrar en el proceso al personal de oficina, así como a los ingenieros y a los operarios de planta. La meta debería ser una performance libre de fallas o defectos. Las nuevas técnicas deben ser evaluadas e implementadas según resulte adecuado. Lo que hoy puede ser para el consumidor un nivel aceptable de calidad, mañana puede no serlo.
3. Compromiso de la organización: La motivación permanente es imprescindible. La capacitación que está específicamente relacionada con la tarea es de capital importancia. Hay que considerar a la calidad como un elemento estratégico de planificación empresarial.

Joseph Juran

Principios

• Crear conciencia de la necesidad y oportunidad para la mejora.
• Establecer metas para la mejora.
• Organizar para lograr las metas (establecer un consejo de calidad, identificar los problemas, seleccionar proyectos, nombrar equipos, etc.).
• Proporcionar entrenamiento.
• Realizar proyectos para solucionar problemas.
• Informar sobre el progreso.
• Otorgar reconocimientos.
• Comunicar los resultados.
• Mantener registro de los resultados.
• Mantener el impulso, haciendo que la mejora anual sea parte de los sistemas y procesos regulares de la compañía.

La aportación más importante es la llamada Trilogía de Juran, que son los tres procesos necesarios para la administración de la calidad:

Planificación de la calidad

Es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes.

• Determinar quiénes son los clientes.
• Determinar las necesidades de los clientes.
• Desarrollar las características del producto que responden a las necesidades de los clientes.
• Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas características del producto.
• Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

Control de calidad

El control actúa en el mismo lugar donde trabaja la fuerza operativa; su objetivo es vigilar que los procesos se lleven a cabo con la máxima efectividad.

• Evaluar el comportamiento real de la calidad.
• Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.
• Actuar sobre las diferencias.

Mejora de la calidad

Este proceso es una acción premeditada y determinada por los niveles altos de la dirección al introducir un nuevo proceso gerencial en un sistema.

• Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad anualmente.
• Identificar las necesidades concretas para mejorar (los proyectos de mejora).
• Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin.
• Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que los equipos:
  • Diagnostiquen las causas.
  • Fomenten el establecimiento de un remedio.
  • Establezcan los controles para mantener los beneficios.

Ishikawa

Los principios

• Primero la calidad, no las utilidades de corto plazo.
• Orientación hacia el consumidor.
• El proceso siguiente es el cliente.
• Respeto a la humanidad.
• Administración interfuncional.

Lo importante en toda organización es la calidad, no las utilidades que se generen rápidamente. Los servicios y productos deben estar encaminados siempre hacia la satisfacción de las necesidades del cliente.

La prioridad de todos los que conforman la organización debe estar orientada continuamente hacia el cliente. Debe existir una consideración completa hacia todos los individuos e involucrar a todos los miembros en la responsabilidad y realización de los resultados a lograr. Los comités interfuncionales de apoyo pueden fomentar las relaciones en toda la organización y hacen posible el desarrollo eficiente de la garantía de calidad.

Factores que propone Ishikawa

• El cliente es lo más importante.
• Hay que prevenir, no corregir.
• Reducir costos y desperdicios en general.
• Resultados a largo plazo. No caminos cortos para alcanzar la calidad.
• Participación e involucramiento de todos los miembros.
• Trabajar en equipo.
• Medir resultados.
• Dar reconocimientos.
• Se requiere el compromiso y el apoyo de la alta dirección.
• Instituir programas de capacitación y desarrollo efectivos e intensos.
• Crear conciencia de la necesidad.
• Tener un proceso y herramienta para el mejoramiento permanente.

De este último punto, Ishikawa logró definir una filosofía técnica que forma parte de la calidad; a ésta la llamó las siete herramientas estadísticas de la administración para el análisis de los problemas:

• Cuadro de Pareto.
• Diagrama de causa y efecto.
• Estratificación.
• Hoja de verificación.
• Histogramas.
• Diagramas de dispersión.
• Gráficas y cuadros de control.

Philip B. Crosby

Crosby propone cuatro pilares que debe incluir un programa corporativo de la calidad, los cuales son:

1. Participación y actitud de la administración:

   La administración debe comenzar tomando la actitud que desea implementar en la organización, ya que, como se dice, "las escaleras se barren de arriba hacia abajo". Si el personal no ve que todos los niveles tienen la misma responsabilidad en cuanto a la actitud, no se verá motivado.

2. Administración profesional de la calidad:

   Deberá capacitarse a todos los integrantes de la organización; de esta manera, todos hablarán el mismo idioma y podrán entender de la misma manera cada programa de calidad.

3. Programas originales:

   En los años 60 Philip B. Crosby propuso un programa de catorce pasos tendiente a lograr la meta de "cero defectos". El programa planteaba la posibilidad de lograr la perfección mediante la motivación de los trabajadores por parte de la dirección de la organización, dándole un gran peso a las relaciones humanas en el trabajo.

Paso a paso: el programa de catorce pasos

1. Paso 1. Compromiso de la dirección:

   Un agente de cambio corporativo (gerente de calidad, consultor externo o algún ejecutivo importante) debe convencer a la cabeza operativa de la empresa (como el director general) de que:

   1. a) La calidad es gratuita.
   2. b) La no calidad (defectos y errores) consume anualmente entre el 10% y el 20% de los ingresos por venta.
   3. c) Este costo puede abatirse al 10% sobre ventas en los primeros 12 meses del programa y hasta el 3% a largo plazo.
   4. d) El director general es tan responsable de la calidad de la empresa como de la rentabilidad, de las estrategias de mercadeo, de la productividad o de la imagen corporativa.
2. Paso 2. Equipo para el mejoramiento de la calidad:

   Una vez que el director general tiene conciencia de lo anterior, convoca a sus directores de área para que:

   1. a) Definan la calidad en la empresa.
   2. b) Rectifiquen su actitud ante los defectos y errores de calidad.
   3. c) Proporcionen algunos subalternos (tercer nivel: gerentes) para integrar el equipo interdisciplinario de mejoría de calidad.
   4. d) Participen en la implantación del resto del programa.
3. Paso 3. Medición:

   En este paso deben definirse medidores concretos de la calidad; primero a nivel corporativo, después por áreas y, finalmente, medidores departamentales. Cada medidor recibirá amplia publicidad y será el control que establezca el avance de la calidad bajo el programa.

4. Paso 4. El costo de la calidad:

   Este paso suele constituir la gran sorpresa del proceso al estimar el costo de la calidad. Usualmente los gerentes lo subestiman en tan solo el 2% sobre ventas.

   El costo de la no calidad suele aproximarse al 20% sobre ventas cuando se integran los gastos comunes de inspección y reprocesamiento de los productos terminados con los costos menos visibles de los errores y defectos: errores de surtido y reembarque, errores de créditos y cobranzas, errores de papeleo y computación, accidentes y seguros, rotación, robos, mermas y desperdicios, capacitación, errores de compras y fabricación, devoluciones y reclamaciones de clientes y proveedores, garantías y demandas oficiales, fletes indebidos, mala programación, fallas por mantenimiento mal hecho, etcétera.

5. Paso 5. Crear una conciencia sobre la calidad:

   Una vez que los gerentes departamentales están convencidos del costo de la no calidad y de su responsabilidad de mejorar la calidad, podrán dar los primeros pasos hacia el público para rectificar la falsa imagen que prevalece entre los mandos inferiores y las bases laborales. Lo más importante ahora es cambiar la actitud previa de "ahí se va" por la propuesta: "Para mí, sólo la calidad total".

6. Paso 6. Acción correctiva:

   Al llegar a este punto se inician los círculos de calidad o su equivalente: cada supervisor, conjuntamente con su personal, busca remediar los errores o defectos generados en su departamento.

7. Paso 7. Planificar el día de cero defectos:

   En el paso 9 se celebrará el "día de cero defectos", para darle realce. Un subcomité del equipo de mejora prepara un plan de celebración que reúna eficacia, costo y festividad del evento.

8. Paso 8. Educación del personal:

   Esta capacitación tiene tres objetivos básicos:

   1. a) Interesar a los mandos inferiores en la filosofía de cero defectos, transmitiéndoles la seriedad del compromiso de la alta gerencia.
   2. b) Explicar la dinámica del día de cero defectos para que colaboren entusiasmando a sus subalternos.
   3. c) Prepararlos para que motiven y dirijan a su personal al llegar al paso 11.
9. Paso 9. El día de cero defectos:

   El objetivo de este paso es transmitir a las bases laborales la decisión gerencial de no tolerar más defectos; es decir, sentenciar la muerte oficial de la mediocridad.

   Se pretende que el día sea solemne, alegre y motivante, pero sobre todo se debe convencer al personal de que no se trata de una moda pasajera. Se enfatizará que la dirección general valora la calidad tanto como la redituabilidad o la productividad, y que el esfuerzo que ahora se inicia será permanente.

10. Paso 10. Fijar metas:

    Cada supervisor se reúne con su personal y fijan metas concretas a lograr para prevenir defectos durante los próximos 30 a 90 días. Es importante que las metas sean medibles, realistas y ambiciosas.

11. Paso 11. Eliminar las causas del error:

    Se pide al personal que informe de inmediato de cualquier causa de defecto que perciba y que no pueda corregir personalmente. Cada observación se envía al equipo de mejora, que deberá acusar recibo en 24 horas; el equipo canalizará los informes al departamento correspondiente y vigilará que se corrijan las anomalías denunciadas. Finalmente, este equipo informará al denunciante que su queja fue debidamente resuelta.

12. Paso 12. Reconocimiento:

    Se establece un programa de incentivos para los logros importantes; los premios buscarán más el reconocimiento que aspectos monetarios.

    Eventualmente debe haber una retroalimentación para todo el personal, mostrando los beneficios colectivos que ha producido la nueva actitud ante la calidad: más empleo y más seguridad en este, trabajo más creativo y más satisfactorio, puestos mejor remunerados, etcétera.

13. Paso 13. Consejo de calidad:

    Con el personal experto se forman "consejos de asesoría de calidad" que fungirán como dinamizadores del equipo de mejora. Estos consejos mantienen la agilidad y el entusiasmo originales, luchando contra la tendencia a burocratizar y mediocrizar toda innovación.

14. Paso 14. Repetir todo el proceso:

    Esta repetición del proceso garantiza su seriedad y su institucionalidad; es decir, el esfuerzo no fue un capricho sino un compromiso serio y sostenido de generar calidad.