Modelos Conductuales de Liderazgo: Dimensiones, Ejemplos y Aplicaciones

Modelos Conductuales de Liderazgo: Dimensiones y Aplicaciones

Dimensiones de los Modelos Conductuales

Los modelos conductuales de liderazgo se centran en las acciones y comportamientos de los líderes en lugar de sus rasgos inherentes. Estos modelos identifican dos dimensiones principales que caracterizan el comportamiento de un líder:

Universidad de Ohio (Halpin y Winer, 1952)

• Dimensión de Consideración: Esta dimensión se refiere al grado en que un líder muestra preocupación por el bienestar de sus subordinados. Un líder con alta consideración se preocupa por sus subordinados como personas, confía en ellos, les proporciona apoyo y promueve la camaradería. Se caracteriza por relaciones cordiales, confianza mutua, disponibilidad para explicar y escuchar. Como resultado, el personal subordinado suele estar más satisfecho, con menos ausencias y quejas.

Ejemplo: Lucía es la líder de su grupo de amigas porque siempre se preocupa por cómo están las tres que conforman el grupo. Les pregunta por sus padres, es empática y, al no juzgarlas, siempre le pueden contar todas sus cosas personales.

Universidad de Michigan (Kahn y Katz, 1960)

• Estilo Centrado en la Tarea: Los directivos eficaces no dedican sus esfuerzos y tiempo a realizar el mismo trabajo que los subordinados. En cambio, se centran en funciones orientadas a las tareas, como la planificación y organización del trabajo, la coordinación de las actividades de sus subordinados y la obtención de los materiales, herramientas y apoyo técnico necesarios.

Ejemplo: Pepe es el jefe de la empresa. Continuamente está en su despacho organizando los pedidos que entran y salen, y planificando el trabajo de su equipo. Los empleados nunca tienen que preocuparse por la materia prima para hacer el calzado porque Pepe ya se ha ocupado de ello, asegurando que tengan todo lo necesario.

Modelo de Rejilla Gerencial de Blake y Mouton

El Modelo de Rejilla Gerencial, también conocido como Managerial Grid, fue desarrollado por los doctores Robert Blake y Jane Mouton a finales de los años 40 y principios de los 60. Este modelo surgió del interés por comprender la importancia que los líderes o administrativos tenían sobre sus seguidores.

La rejilla tiene dos dimensiones:

• Interés por las Personas: Incluye elementos como el grado de compromiso personal por el cumplimiento de metas, la preservación de la autoestima de los empleados, la asignación de responsabilidades basada en la confianza y el ofrecimiento de buenas relaciones de trabajo.
• Interés por la Producción: Incluye la actitud de un supervisor respecto a una gran variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre políticas de producción, la eficiencia laboral y el volumen de producción.

Este modelo identifica conductas orientadas a:

• La Tarea: Consecución eficiente y fiable de la tarea.
• El Cambio: Comprensión del entorno, la innovación adaptativa y la implementación de cambios importantes en las estrategias, los productos y los procesos.
• Las Relaciones: Mejora de la confianza mutua, la cooperación, la satisfacción laboral y la identificación de las personas con la organización.

Liderazgo Situacional y Teoría Camino-Meta

Liderazgo Situacional (Hersey y Blanchard, 1977, 1993)

Según Hersey y Blanchard, el liderazgo eficaz depende de la madurez o desarrollo de los subordinados, ya sea como grupo o como individuos. Este modelo añade el concepto de eficacia. La conducta del líder se centra en la relación o en la tarea, dando lugar a cuatro estilos:

1. Decir: Nivel alto en la tarea y bajo en la relación.
2. Vender: Alto en ambas dimensiones.
3. Participar: Bajo en tarea y alto en relación.
4. Delegar: Bajo en ambas dimensiones.

El nivel de madurez de los seguidores determina el patrón óptimo de liderazgo:

• Mucha Madurez: Alta confianza y alta capacidad para realizar una tarea.
• Poca Madurez: Carece de confianza y de capacidad para realizar una tarea.

El grado de madurez de los subordinados depende de dos criterios:

• Madurez Psicológica: Compromiso, motivación y voluntad de los seguidores para aceptar responsabilidades.
• Madurez Técnica: Experiencia, conocimientos y comprensión de la tarea a realizar.

El modelo predice una evolución de los estilos de liderazgo a medida que los subordinados acreditan un mayor desarrollo o madurez. No existe un estilo ideal de conducta del líder que sea adecuado en todas las situaciones. Por lo tanto, el líder eficaz analiza primero los requerimientos de la situación y luego adapta su estilo para satisfacerlos.

Ejemplo: No es lo mismo entrenar a un equipo de baloncesto de niños de 5 años que nunca han cogido un balón (su madurez técnica es nula) que entrenar a la selección española, cuya madurez técnica es mucho mayor.

Teoría Camino-Meta (House)

La Teoría Camino-Meta, propuesta por House, establece que la función de los líderes es dar las explicaciones necesarias que permitan a los subordinados confiar en que pueden alcanzar las metas, eliminar obstáculos que les impidan alcanzarlas, así como satisfacer sus necesidades, motivándoles y reforzándoles a medida que las alcanzan. La influencia del líder sobre sus seguidores depende de las características del personal y de la tarea. La eficacia del liderazgo depende de la interacción de tres tipos de variables:

1. Conductas de los Líderes: Se identifican cuatro tipos de conducta:
   1. Conducta Centrada en la Tarea.
   2. Conducta de Apoyo: Presta atención a las necesidades del personal, mostrando preocupación por su bienestar y creando un entorno agradable.
   3. Conducta Participativa: Se consulta al personal y se tienen en cuenta sus opiniones.
   4. Conducta Orientada al Logro: Se establecen metas difíciles, buscando la mejora del rendimiento, poniendo de relieve la excelencia y mostrando confianza en que el personal alcanzará estándares elevados.
   5. (Extra) Líder Directivo: Se informa al personal de lo que se espera de ellos. Se dan órdenes claras y concretas, se establecen normas y procedimientos, y se coordina el trabajo.
2. Rasgos de los Subordinados/Características Personales del Personal: Dependencia, autoritarismo, habilidad, locus de control.
3. Variables Situacionales/Características de la Situación: Estructura de la tarea, ambigüedad de rol, autonomía y ámbito de trabajo, interdependencia de la tarea.

Las variables moderadoras determinan:

• El potencial de la mayor motivación del personal.
• El modo de actuar del líder para mejorar la motivación.
• Las preferencias del personal sobre el patrón de liderazgo.