Teorías del liderazgo: enfoques tradicionales, conductista, situacional y de contingencia

Teorías sobre el liderazgo

Teorías tradicionales o de los rasgos del liderazgo
Los primeros estudios acerca del liderazgo trataban de localizar las características y los rasgos de los líderes. Existen dos listas diferentes de características. Por una parte: inteligencia, fuerza, formación académica, responsabilidad, capacidad de inspirar confianza y una cierta posición socioeconómica. Y por otra parte: inteligencia, educación, elevada motivación, búsqueda del riesgo, capacidad de relación con los demás, capacidad de independencia y creatividad.

Se pueden distinguir cuatro apartados dentro de estas características:

• Físico: atractivo, fortaleza, vigor…
• Social: madurez emocional, paciencia, tacto…
• Personalidad: agresividad, extroversión, capacidad de adaptación, confianza en sí mismo, elevada autoestima…
• Características psicológicas individuales: inteligencia, gran capacidad de trabajo, perseverancia…

Estas características son, sin embargo, muy poco precisas, por lo que no están representadas al 100 % en la realidad. Por ello, muchos autores corrigieron estas teorías distinguiendo que lo importante no son las muchas características que posee el líder, sino las cantidades distintas que tengan de ellas. En consecuencia, en cada una de las posiciones de liderazgo se dan combinaciones distintas de estas características que, en parte, vendrán determinadas por los siguientes elementos: el que influye (el líder), el influido (el seguidor del líder) y el ambiente donde se produce el ejercicio del liderazgo.

Enfoque conductista o de los estilos de dirección

El enfoque conductista trata de analizar qué actúan los líderes y cómo lo actúan. El supuesto básico de partida de esta corriente es que la conducta del líder o estilo de liderazgo que se tenga es la clave de la capacidad de dirección y de la disposición de los subordinados a seguir al líder. Los principales autores de esta corriente son Kurt Lewin, Roethlisberger y Mayo, así como destacan también las Universidades de Ohio y Michigan.

Esta teoría partió de un experimento aplicado a grupos de niños de 10 años. Se hicieron 3 grupos y en cada uno de ellos se aplicaron estilos de liderazgo distintos:

• Liderazgo autocrático: el líder autocrático dirigía al grupo basándose en el criterio de autoridad y jamás daba órdenes que debían ser acatadas bajo pena de castigo. Se concentraba en la tarea que tenía que desempeñar, procuraba mantenerse alejado del grupo al que solo se acercaba para dar órdenes y personalizaba las críticas y alabanzas al grupo.
• Liderazgo democrático: el líder democrático consultaba las decisiones con el grupo, fomentaba la discusión y el trabajo en equipo.
• Liderazgo permisivo total: el líder permisivo total dejaba al grupo actuar como quisiera y evitaba transmitir su opinión personal.

El resultado de este experimento fue el siguiente: el grupo autocrático producía una cantidad de trabajo superior al resto de los grupos, pero la calidad del trabajo era superior en los grupos democráticos. La satisfacción en el trabajo era mayor en el grupo democrático, pues cuando el líder abandonaba su puesto, el grupo autocrático dejaba el trabajo, mientras que el grupo democrático continuaba con él. Y por último, en relación con la identidad del grupo, tanto el grupo autocrático como el democrático generaban identidad de grupo, mientras que el grupo permisivo no lo conseguía. En conclusión, el grupo autocrático era muy eficaz pero arrastraba insatisfacciones en el trabajo y, por tanto, el mejor grupo de los tres era el democrático.

El experimento se aplicó posteriormente al mundo del liderazgo industrial y de allí se crearon dos tipos de paridades:

• Consideración-iniciación de estructuras: hay un líder que tiene un comportamiento de amistad, de apoyo y todo ello hace que haya un respeto de los subordinados hacia el líder (ligado a la consideración, aparece el liderazgo de apoyo). La iniciación de estructuras es un comportamiento dirigido a asegurar los objetivos, definir tareas, asignar trabajos y establecer procedimientos para realizar tareas (ligado al aparato liderazgo instrumental).
• Orientación hacia la producción-orientación hacia los empleados: hay un líder que ante todo resalta los aspectos técnicos del trabajo, su objetivo es la producción y los empleados solo son medios necesarios para alcanzar su objetivo. El líder acepta a los subordinados como personas que tienen necesidades, como seres humanos a los que hay que respetar (ligado a esto aparece el liderazgo participativo).

El liderazgo de apoyo se fundamenta en la consideración de las necesidades de los subordinados y en la protección de su bienestar. Su objetivo es establecer relaciones de cooperación entre el líder y los subordinados para aumentar la motivación; se evita el empleo de la autoridad y las sanciones para tratar de crear un clima de trabajo amistoso. El líder estimula positivamente al subordinado cuando realiza correctamente su tarea y cuando el subordinado tiene problemas, cuenta con el líder para resolverlos. Su principal ventaja es que consigue una elevada satisfacción en el trabajo; sin embargo, esta satisfacción no está asegurada.

En el liderazgo participativo los subordinados son tratados por igual por el líder, por lo que participan en la adopción de decisiones y en la supervisión. El objetivo es que todas las partes implicadas en la toma de decisiones tengan la oportunidad de influir. El líder frena a las personalidades dominantes entre los subordinados, pide opiniones y datos a los subordinados; tiende a minimizar los sentimientos de culpa de los mismos; busca el estudio de soluciones alternativas a los problemas y retrasa la evaluación de las propuestas hasta que se hayan presentado todas. Pero lo más complicado de todo es que el líder debe llevar todo eso a cabo sin dejar de ser líder. Presenta ventajas importantes porque es un liderazgo muy estimulante para los subordinados, en el que estos interiorizan muy bien los objetivos de la empresa; sin embargo, sus inconvenientes más destacados son los problemas de aplicación donde hay tareas inevitablemente monótonas o rutinarias (cadena de montaje) y que funciona bien cuando los subordinados trabajan con un alto nivel de conocimientos (Microsoft).

El liderazgo instrumental busca realizar los objetivos de la organización y se articula a través de la planificación, organización, control y planificación de los subordinados. El papel del líder es fundamentalmente normativo, ya que asigna tareas, programa el trabajo, establece procedimientos…

Su ventaja fundamental es que cuando el personal está muy cualificado y la empresa muy bien estructurada, los individuos prefieren este tipo de liderazgo; sin embargo, falla con trabajadores manuales y con un trabajo rutinario, y la moral y la satisfacción no son objetivos de este liderazgo.

Enfoque situacional

El enfoque situacional surge de una profunda crítica al enfoque conductista, ya que este simplificaba el problema del liderazgo al simplificar las relaciones sociales en las que se inserta el liderazgo. La ventaja de los estudios anteriores es que se obtienen recetas sencillas de aplicación rápida; sin embargo, estas recetas conllevan la simplificación de los problemas.

Los situacionistas defienden que hay que conocer a fondo los procesos sociales donde se produce la situación de liderazgo. Según los procesos sociales donde se produzca la situación de liderazgo, esta tendrá unas características u otras; por tanto, no hay liderazgo bueno o malo, hay liderazgos apropiados o inapropiados, con respecto a la situación donde se ejerce el liderazgo, a los subordinados y a las situaciones de trabajo. El estilo de liderazgo no es, por tanto, el elemento fundamental del liderazgo, sino la adecuación del liderazgo; los mejores líderes serán ahora los más flexibles, los que mejor sepan adaptarse a la situación.

Las condiciones para ejercer un liderazgo de participación son:

• Demanda de los subordinados.
• Los subordinados deben identificarse con los objetivos de la empresa.
• Los subordinados deben tener conocimientos y experiencias para resolver eficazmente los problemas.
• Los subordinados deben tener una experiencia previa con otros líderes anteriores, y esta experiencia los debe haber creado expectativas de participación.

Si estas condiciones están ausentes, el líder debería pasar de una posición de participación a una de liderazgo instrumental, ya que el líder debe ser capaz de identificar el liderazgo más indicado para cada momento.

Las dos críticas más escuchadas acerca de este enfoque son que se trata de una idea bien planteada pero poco práctica y que es una idea demasiado generalista.

Enfoque de modelos de contingencia

Este enfoque se establece sobre la teoría general de sistemas, ya que esta teoría ve la realidad como un sistema: el sistema puede entenderse como un todo que no es la suma de las partes; las partes del sistema están en una relación de interdependencia; y el sistema está enmarcado en un contexto por el que no es influido.

Los primeros estudios de liderazgo dentro de este enfoque definieron la existencia de un factor capaz de moderar la relación entre dos variables: el factor contingencia. Una serie de autores desarrollaron distintos modelos: el modelo de Fiedler y el modelo de Vroom o path-goal.

El modelo de Fiedler fue el primer intento de crear un modelo de contingencia. Su objetivo general era averiguar la relación existente entre el rendimiento organizativo y las actitudes de los líderes, y su objetivo preciso era determinar si los líderes que no son exigentes en la valoración de sus subordinados tienen un comportamiento diferente del de los líderes más exigentes y selectivos y si además ese comportamiento los hace ser más o menos eficaces. Para medir el grado de exigencia, Fiedler desarrolló dos escalas de percepción:

• Grado de similarity: es el grado en el que el líder se siente próximo o similar a sus subordinados, pero no sobre todos los subordinados, sino sobre los que el líder tenga una mayor y una menor preferencia personal. Para medir este grado se desarrolla la escala ASO.
• Grado en el que el líder percibe a los subordinados con los que simpatiza: la escala empleada es la LPC (Least Preferred Coworker). Si el líder alcanza una LPC alta, quiere decir que el líder tiene la consideración favorable del subordinado con el que menos simpatiza. En un principio, Fiedler restringió la LPC al ámbito de la personalidad, pero más tarde se dio cuenta de que la LPC daba origen a distintos tipos de liderazgo.

Por otro lado, Fiedler estableció indicadores de la situación de trabajo para ver si el trabajo era o no favorable. Los factores situacionales escogidos fueron: las relaciones del líder con los miembros del grupo, el grado de estructuración de las tareas y el poder de la posición de líder.

Para Fiedler, según varían estos factores, variará la capacidad del líder para influir y controlar. Las 3 variables situacionales más importantes son: que el grupo acepte o rechace al líder, que la tarea sea rutinaria y sencilla o compleja y no rutinaria, y que el líder tenga una posición dominante alta o baja. Si en las 3 variables se registran valores altos, tendremos una situación de trabajo favorable al líder. Por tanto, la orientación del comportamiento del líder es contingente respecto de las situaciones de trabajo, es decir, en una situación valdrá un tipo de liderazgo y en otras un tipo diferente.

La crítica es que Fiedler se limita a una serie de casos concretos y, por tanto, lleva a cabo una generalización empírica.

El modelo de Vroom o path-goal trata de estudiar la influencia que tiene el líder sobre cómo perciben los subordinados los objetivos organizativos y personales, y estudiar los vínculos que se establecen entre los objetivos organizativos y personales. Se trata, pues, de estudiar la motivación y la satisfacción de los subordinados, inspirándose en la teoría de las expectativas de la motivación.

El supuesto básico de partida de este modelo es que la motivación está en función del valor que para un individuo tiene un producto o una cosa en concreto y de su expectativa personal de obtenerla mediante un determinado esfuerzo por su parte. Las hipótesis de partida son dos:

• El comportamiento de líder será aceptable para los miembros del grupo si lo perciben como una fuente inmediata o instrumental de satisfacción.
• El comportamiento del líder será motivador en la medida en que haga dos cosas: convertir la satisfacción de las necesidades de los subordinados en contingentes en relación con su rendimiento eficaz; y en la medida en que se refuerce el medio ambiente de los subordinados.

Sobre estas hipótesis se elaboraron las funciones estratégicas del líder: asegurar la motivación de los subordinados en el trabajo; asegurar que sus subordinados están satisfechos con la posición que ocupan en la organización; y asegurar su propia aceptación como líder.

Algunas de las formas de desarrollar estas funciones son:

• Incrementar las recompensas a medida que los subordinados van alcanzando los objetivos fijados.
• Debe facilitar el recorrido de los caminos hacia los objetivos mediante una acción orientadora.
• Clasificar las expectativas de los subordinados.
• Reducir las barreras que puedan frustrar a los subordinados.
• Aumentar las oportunidades de satisfacción personal en el recorrido del camino.

Críticas

En primer lugar, se han utilizado 2 variables contingentes: las de tipo estructural y las de tipo psicosocial. Pero, sin embargo, se olvidó de recurrir a otras variables como el grupo de trabajo, la tecnología o el desigual grado de profesionalización de los trabajadores. Y por otro lado, se le ha criticado porque su aplicación fue rigurosa.