¿En qué se diferencia la organización en red de la organización virtual?

La organización virtual tiene carácter temporal, mientras que la organización en red es una estructura cambiante pero continua. La virtual se apoya en relaciones no presenciales gracias a las TIC.

¿Qué es la organización en trébol?

Es una organización reducida que conserva las actividades básicas y esenciales y subcontrata el resto (outsourcing). Ofrece reducción de costes y mayor flexibilidad.

¿Cómo se logra la coordinación en la organización en trébol?

Se logra mediante la normalización de resultados y habilidades, es decir, H1 + H2 + H3 según el documento.

Modelos organizacionales modernos: federal, red, trébol, virtual y horizontal

Resumen

El documento describe cinco modelos de organización empresarial contemporáneos: federal, en red, en trébol, virtual y horizontal. Para cada uno explica su origen, sus bases, sus características y su forma de coordinación. Incluye además ejemplos de empresas que han cambiado de modelo organizacional.

Puntos clave

La organización federal es una coalición de cuasiempresas con un centro de decisión pequeño y poder estratégico, y el poder reside en las unidades.
La organización en red puede ser externa (alianzas entre empresas) o interna (pequeñas unidades horizontales sin jerarquía), y no tiene una estructura fija.
La organización en trébol integra solo las actividades básicas y subcontrata el resto (outsourcing), lo que reduce costes y aumenta la flexibilidad.
La organización virtual se basa en relaciones no presenciales apoyadas en las TIC, con confianza, comunicación como mecanismo de coordinación y carácter temporal.
La organización horizontal se organiza en torno a procesos orientados al cliente, con equipos de procesos y reducción de la jerarquía.
Ejemplos de cambios organizacionales: Gore (red), Hewlett-Packard, Shell, FedEx, Coca-Cola y Chrysler.

Ponte a prueba

Modelos Organizacionales Modernos: Características y Ejemplos

Organización Federal

Nace de la evolución del modelo diversificado.
Se conoce como una “coalición de cuasiempresas dotada de un centro o unidad de decisión central cada vez más pequeño”.
Se basa en:
- Subsidiaridad.
- Interdependencia y distribución del poder.
- Normas comunes.
- Separación de poderes entre derechos de dirección y el centro corporativo.
- Doble pertenencia: federal y local.
El poder reside en las unidades.
El núcleo elabora la estrategia global y el plan estratégico, pero no debe controlar los detalles de los procesos de acción y no tienen poder absoluto en la organización.
La mejor organización federal es la que tiene un núcleo pequeño pero con gran poder estratégico y una línea numerosa y competente.

Organización en Red (Network Organization)

Nace de la burocracia maquinal y existen dos tipos:

a) Externa o Interorganizativa: Se basa en cuestiones estratégicas entre empresas mediante alianzas estratégicas, teniendo como objetivo: entrar en nuevos mercados y emprender nuevas aventuras.

b) Interna o Intraorganizativa: Se crean pequeñas unidades internas que se relacionan entre sí en la empresa de manera horizontal, sin jerarquía, dando respuesta a las necesidades del mercado. Se caracteriza por:

Relación interpersonal intensa.
Carácter informal.
Relación horizontal.
Autorregulación.
Ganar-ganar.
La red no es una estructura fija sino cambiante.
Necesidad de equilibrio entre el orden y el desorden.
La coordinación se logra mediante la normalización de resultados y habilidades.

c) Células Operativas:

Activación dirigida: La célula estratégica selecciona las iniciativas y planifica la ejecución de líneas de acción.
Activación distribuida: La célula estratégica no existe y son las células operativas las que deciden las iniciativas y las ejecutan.

Célula Estratégica: Se encarga de:

Potenciar el desarrollo de las células operativas.
Eliminar redundancias.
Selección e integración de iniciativas.
Formular objetivos y líneas de acción comunes.

Organización en Trébol (Cloverleaf Organization)

Organización reducida que integra las actividades básicas y esenciales; el resto de actividades serán subcontratadas (outsourcing). Ofrece reducción de costes y mayor flexibilidad.

Hoja 1: La verdadera organización. Encontramos:
- Poder periférico: Núcleo profesional, actividades primarias.
- Poder central: Alta dirección.
Hoja 2: Subcontratación de actividades.
Hoja 3: Trabajo flexible/colaboraciones.
Hoja 4: Clientes.

¿Cómo logramos coordinación? Normalización de resultados y habilidades (H1 + H2 + H3).

Organización Virtual

Relaciones no presenciales que se logran a través del desarrollo de las TIC. Existe ausencia de tiempo, espacio y distancia.

Rasgos:

Sistemas de información potentes.
Fundamental la confianza.
El mecanismo de coordinación es la comunicación.
Visión común.
Sinergias.

Estructura: El Core Business impulsa la red y asume las actividades básicas; las demás empresas son aliadas.

Razón de ser: Aumento del valor añadido generado por el conjunto.

Dificultades:

Identificación de actividades básicas.
Búsqueda y selección de socios.
Incompatibilidades de las empresas.

Diferencia con la Organización en Red: Carácter temporal de la organización virtual.

Características: Excelencia, oportunidad, costes óptimos, límites indefinidos.

Organización Horizontal

Habitual en el sector de la automoción. Procesos orientados a clientes.

Características:

Organización en torno a procesos.
La clave son los equipos de procesos.
Recompensas.
Fomentar el contacto de los empleados con clientes y proveedores.
Asignar responsabilidades.
Fomentar la diversidad de competencias.
Formación selectiva.
Reducir la jerarquía.

Ejemplos de cambios organizacionales

Jerarquías Verticales: Transición de estructuras verticales a horizontales.
Gore: Adopción de un modelo en red (Network).
Hewlett-Packard: De una estructura descentralizada a una más centralizada.
Shell: De una estructura matricial a una más sencilla, basada en la especialización.
FedEx: Implementación de modelos virtual y diversificado.
Coca-Cola: Cambios significativos en la gestión de recursos humanos.
Chrysler: Fusión fallida debido a diferencias culturales entre Chrysler y Mercedes, principalmente por falta de acuerdo entre ambas.