Estructura Organizacional y Contabilidad por Niveles de Responsabilidad

Sistema de Contabilidad por Niveles de Responsabilidad

La creación de una estructura determina las jerarquías necesarias y su correspondiente agrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.

Esencialmente, la organización nace de la necesidad del ser humano de cooperar. Los hombres se han visto obligados a prestar ayuda para alcanzar los fines personales, considerando que cada uno tiene conciencia de sus limitaciones físicas, biológicas, psicológicas y sociales.

En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva y/o menos costosa si se dispone de una estructura de organización.

Se dice que con un buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la persona se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aun personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho más efectivamente si todos conocen el cargo o papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.

Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en cualquier institución.

Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente clara para todos, determinando tareas y, por ello, responsables de los resultados, eliminando de esta forma dificultades que ocasionan la imprecisión en la asignación de responsabilidades al lograr contar con un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleje y promueva los objetivos de la empresa.

A continuación se enumeran y explican elementos de la organización que, una vez comprendidos y asimilados, contribuyen a contar con una mejor administración.

Elementos de la Organización

División del trabajo: Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia de etapas que abarcan lo siguiente:

• Jerarquización: Etapa que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia.
• Departamentalización: Etapa en que se dividen y agrupan todas las funciones y actividades en unidades específicas, considerando como factor fundamental la pertinencia y similitud de cada una de ellas en relación con otra.
• Coordinación: Etapa que se refiere a la sincronización de los recursos y esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez en el desarrollo de los objetivos.

Conceptos Básicos Organizacionales

¿Qué es la organización?
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento deben ser acatadas por todos sus miembros y, de esta forma, valerse como medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.

¿Qué es la estructura organizacional?
La estructura organizacional es un medio que sirve a una organización cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia.

¿Qué es el departamento?
El departamento comprende una o varias divisiones de la organización. Es un área claramente definida, una división o sucursal de una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas.

Modelos y Tipos de Departamentalización

Organización Lineal

Es la estructura más simple y más antigua; está basada en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval.

Características de la organización lineal:

• Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial; tiene una jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos. Enfoque muy defendido por Henri Fayol en su teoría clásica de la administración.
• Tiene líneas formales de comunicación; únicamente se comunican los órganos o cargos entre sí a través de las líneas presentes en el organigrama, excepto los situados en la cima del mismo.
• Centraliza decisiones; une al órgano o cargo subordinado con su superior, y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización.
• Cuenta con una formación piramidal a medida; vale decir, al elevarse la jerarquía disminuye el número de cargos u órganos.
• Tiene líneas formales de comunicación; únicamente se comunican los órganos o cargos entre sí a través de las líneas presentes en el organigrama, excepto los situados en la cima del mismo.
• Centraliza decisiones; une al órgano o cargo subordinado con su superior, y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización.
• Cuenta con una formación piramidal a medida; vale decir, al elevarse la jerarquía disminuye el número de cargos u órganos.

Organización Funcional

Consiste en crear departamentos de acuerdo a las funciones básicas de una empresa. Depende del sector en el que esté situada para determinar cuántos departamentos se deben crear.

Ventajas:

• Es el reflejo lógico de las funciones que se desarrollan en la empresa.
• Se mantiene el poder de las funciones principales.
• Sigue el principio de especialización ocupacional.
• Facilita la eficiencia de la ocupación del personal.
• Facilita la formación y capacitación, por cuanto, al ser las funciones básicas las que se encuentran cerca de los niveles superiores, estos tienen la responsabilidad sobre los resultados finales.
• Permite un control estricto desde la cima.

Inconvenientes:

• Se resta importancia a los resultados globales.
• Exagera la especialización.
• Se reduce la coordinación entre funciones.
• Toda la responsabilidad final reside en la alta dirección.
• Lenta adaptación a los cambios.
• Se dificulta la formación de directores generales.

Organización por Zonas Geográficas

Se agrupan teniendo en cuenta la zona en donde se localice la actividad que realiza la empresa.

Ventajas:

• La responsabilidad se coloca en niveles superiores.
• Aprovecha los mercados locales.
• Mejora la coordinación regional.
• Proporciona una ocasión para la formación de directores generales.

Inconvenientes:

• Requiere personal de más alto nivel.
• Dificulta la centralización de las funciones.
• Se dificulta el control de la empresa.

Esta departamentalización depende del área de mercado, producción y operación, pero no de las finanzas. Aumentan los problemas de control y se utiliza para dar cobertura efectiva a un mercado de consumidores. Lo que se hace es descentralizar la producción.

Organización por Productos

Se da en las empresas que están departamentalizadas por funciones y que, debido a la cantidad de productos o servicios que oferta la empresa, la departamentalización funcional se queda pequeña. También se utiliza para poder dar la misma importancia a distintos productos.

Ventajas:

• Focaliza la acción sobre el producto.
• Facilita la especialización por producto.
• Mejora la coordinación de las funciones.
• Coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.
• Proporciona formación para los futuros directores.
• Coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.
• Aumenta la diversificación de la empresa.

Inconvenientes:

• Requiere más empleados de alta dirección.
• Dificulta la centralización de las funciones económicas.
• Genera problemas de control para la dirección general.

Organización por Clientes

Agrupa las actividades que reflejan un interés especial por los clientes.

Ventajas:

• Estimula la especialización.
• El cliente tiene la impresión de ser el único.
• Facilita el conocimiento de cada tipo de cliente.

Inconvenientes:

• Difícil coordinación de demandas opuestas de un mismo cliente.
• Requiere un staff muy especializado.
• Es difícil orientar la agrupación por clientes dentro de una empresa.

Organización Matricial

Es una combinación de la departamentalización funcional y la departamentalización por productos. Es ampliamente utilizada en ingeniería y en I+D, pero es muy poco utilizada en mercadotecnia. Se usa para intentar garantizar que se cumplan los resultados; no se usa solo la departamentalización por proyectos porque puede ser que el proyecto necesite muy poco personal o porque la duración del proyecto sea breve.

• Aunque se puede reorganizar a menudo, da más seguridad el no hacerlo. Los trabajadores prefieren estar organizados por funciones que por proyectos.
• En la práctica ocurre que los directores de proyectos, en algunos casos, suelen estar sobre los directores de departamentos funcionales y surgen fricciones entre ambos directores.

Unidades Estratégicas de Negocio (UEN)

Son pequeños negocios establecidos como unidades dentro de la compañía para asegurar que se promueva y maneje un cierto producto. Opera como una línea de producto independiente.

• Cada UEN tiene un administrador para guiar o promocionar el producto desde la investigación hasta la producción.
• Las UEN tienen sus propios planes, objetivos y staff.
• Lo que asegura la empresa con las UEN es que el producto no se pierda entre los demás.

Requisitos para considerar una UEN:

• Tener su propia misión, la cual debe ser distinta a la de otras UEN.
• Tener que enfrentarse a una competencia definida, diferente a la de otras UEN.
• Elaborar sus propios planes, distintos de otras UEN.
• Administrar sus propios recursos.
• Tener un tamaño apropiado.

Centros de Responsabilidad y Gestión Presupuestaria

Cuando una organización se divide en centros de responsabilidad sobre áreas específicas, se pueden establecer tres tipos de centros:

1. Centro de costos
2. Centro de utilidades
3. Centro de inversión

Los Centros de Responsabilidad (C.R.) representan una “unidad” de la organización funcional de la empresa, a cuyo cargo está un jefe con la responsabilidad de presupuestar los gastos directos de su “centro”, las atribuciones delegadas para autorizar sus gastos de acuerdo a los procedimientos establecidos y de informar mensualmente el cumplimiento de los gastos reales comparados con los presupuestados. Los centros de responsabilidad en una empresa suelen ser los departamentos. Cualquier otra división inferior a departamento debe ser autorizada por la gerencia para que pueda actuar como tal.

Centros de Suma

Representa en la organización la suma de varios “centros” y puede estar compuesto por varios centros de responsabilidad. Los centros de suma principalmente son: el directorio, las gerencias y las divisiones.

Delegación Presupuestal

Un jefe responsable por centro realiza un pronóstico de gastos para el año, mes a mes, y luego presenta este pronóstico para la aprobación o modificación de su superior inmediato. Una vez aprobado el pronóstico de gastos por la gerencia general, el jefe que está a cargo del centro de responsabilidad es responsable de autorizar los gastos directos de su “centro”.

Jefe Responsable por un Centro de Responsabilidad

Es el jefe a cargo de una “unidad” en la organización, denominado “centro de responsabilidad”, responsable por todo lo que ocurre en sus centros y el cual, después de que la gerencia general le haya aprobado su presupuesto de gasto, asume la facultad delegada de autorizar los gastos en su unidad. Debe, además, informar mensualmente el cumplimiento de los gastos reales comparados con lo presupuestado.

Beneficios en la Utilización de este Sistema

1. Permite presupuestar formalmente los gastos por responsabilidad.
2. Formaliza las responsabilidades de los gerentes y ejecutivos clave.
3. Permite un mejor control por parte de la gerencia general.
4. Permite anticipar posibles problemas y hacer un control oportuno de su gestión.
5. Permite una presentación resumida y global para la gerencia general, así como el detalle para cada centro.
6. Apoya a la contabilidad de costos en el proceso de determinación de los costos.

Toma de Decisiones y Control de Gestión

• Toma de decisiones: Se basa en toda la información existente, manejándola de acuerdo a las necesidades, con el fin de apoyar la toma de decisiones (evaluar proyectos, flujos de caja, proyecciones, etc.).
• Control de gestión: Es el conjunto de mecanismos diseñados para incrementar la probabilidad de que las personas que forman parte de una organización se comporten buscando el logro de los objetivos de esta. No busca controlar a las personas de forma punitiva, sino evaluar. Busca controlar el comportamiento de las unidades organizacionales.