Variables que intervienen en un sistema de producción

3. Just-in-Time

El despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta valor añadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del mínimo teórico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía). Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparación, la inspección, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos.

El método JIT no es simplemente otro proyecto más para eliminar despilfarros

o desperdicios. No es simplemente otro programa más para motivar al personal o para reducir defectos. No es simplemente otro proyecto más de reducción de existencias. No es simplemente otro método más para reducir los plazos de producción, el espacio o los plazos de preparación. No es simplemente un proyecto de producción o de compras.

No es en absoluto un proyecto, sino un proceso

No es una lista de cosas que hacer, sino un proceso que ayuda a establecer un orden de prioridades en lo que se hace. La finalidad del método JIT es mejorar la capacidad de una empresa para responder económicamente al cambio. Así, el método JIT señalará y dará prioridad a los problemas que impiden el flujo y bloqueen la capacidad de la compañía para responder al cambio rápida y económicamente. Además, una vez que se hacen visibles

todos y cada uno de los problemas, el método JIT fuerza a emprender acciones para eliminarlos, estimulando con ello el uso del control de calidad total.

Objetivos esenciales del sistema Just-in-Time:

1.  Atacar los problemas fundamentales

2.  Eliminar despilfarros

3.  Buscar la simplicidad

4.  Diseñar sistemas para identificar problemas

Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicación del sistema
JIT.

A.- Atacar los problemas fundamentales

Cuando estos problemas surgían en las empresas tradicionales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.
Un ejemplo típico de problemas sería el de una planta que tuviera una máquina poco fiable que suministrara piezas a otra, más fiable, y la respuesta  típica  de  la  dirección  tradicional  sería  mantener  un  stock  de seguridad grande entre las dos máquinas para asegurar que a la segunda máquina no le faltara trabajo. En cambio, la filosofía del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos. El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema también se resolvería, y así sucesivamente. En el caso de la máquina poco fiable, la filosofía del JIT nos indicaría que había que resolver el problema, ya fuera con un programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la máquina o, si éste fallara, comprando una máquina más fiable.

el enfoque
JIT ante una máquina o un proceso que constituye un cuello de botella consiste en reducir el tiempo de preparación para conseguir una mayor capacidad, buscar máquinas o procesos alternativos, comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso. El JIT reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ni una programación más compleja logrará resolver el problema fundamental.

Causas claves son aquellas que no son consecuencia de otros y que deberían figurar lógicamente entre las causas reales de la ineficacia son:

La mala distribución de las máquinas y los recorridos demasiados largos. La duración de los cambios de herramientas.

Las averías.

Los problemas de calidad.

Las dificultades con los suministradores.

B.-  Eliminar  despilfarros

Eliminar  todo  aquello  que  no  añada  valor  al producto.
Ejemplos de operaciones que añaden valor son los procesos como, soldar, insertar componentes electrónicos, etc. Ejemplos de operaciones que no añaden valor son la inspección, el transporte, el almacenaje, la preparación, etc.

En  el  enfoque  tradicional  es  tener  inspectores  estratégicamente situados para examinar las piezas y, si es necesario, interceptarlas, es una necesidad. Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones sin lugar a dudas muy caras.

En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspección independiente, poniendo el énfasis en los imperativos:

Hacerlo bien  a  la  primera

Dado  que  conseguir productos de  alta  calidad normalmente no resulta más caro que fabricar productos de baja calidad. Todo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician la aparición de defectos.

Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el procesoy llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporciónándole unas pautas que debe intentar alcanzar.

Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC).

Si comparamos el enfoque tradicional de la inspección y control de calidad con el método JIT, podemos ver que el enfoque tradicional ha sido determinar unos límites superiores e inferiores (tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos dos límites, el producto se desecha o se reprocesa. En cambio, el enfoque Just-in-Time es reducir la desviación de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviación de lo nominal.

Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.

Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si se quiere eliminar las pérdidas con eficacia, el programa debe implicar  una  participación total  de  la  mayor  parte  de  los  empleados.  Ello significa  que  hay  que  cambiar  el  enfoque  tradicional  de  decirle  a  cada empleado exactamente lo que debe hacer, y pasar a la filosofía JIT en la cual se pone un especial énfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. De esta forma podremos utilizar las experiencias y pericias de los empleados.

Reducir stocks al máximo

Sistema de tirar (pull), el material sólo se produce cuando se solicita y se traslada allí a donde hace falta y justo cuando hace falta.

C.- En busca de la simplicidad

Los enfoques de la gestión productiva de moda durante la década de los setenta y principio de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. El JIT pone énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el principio de que enfoques simples conducirán hacia una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas:

Flujo de material. Control.

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. La mayoría de las plantas que fabrican a base de lotes están organizadas por disposición por procesos. Por tal motivo la mayor parte de los artículos elaborados en esta fábrica seguirán pasando una ruta tortuosa. Normalmente cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de espera que se añade al tiempo que se invierte en el transporte de los artículos (entre la confusión general de la actividad de la fábrica) de un proceso a otro. Las consecuencias son bien conocidas: una gran cantidad de productos en curso y plazos de fabricación largos.

Los  problemas que  conlleva planificar y  controlar una  fábrica    son enormes, y los síntomas típicos son que los artículos retrasados pasan a toda prisa por la fábrica mientras otros, que ya no se necesitan inmediatamente a causa de la cancelación de un pedido o un cambio en las previsiones, se paran y quedan estancados en la fábrica. Just-in-Time examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fábrica compleja. En JIT se trata de simplificar  la  complejidad  de  la  fábrica  y  adoptar  un  sistema  simple  de controles.

¿Cómo se consigue un flujo simple de material en la fábrica? Hay varias formas,  la  mayoría  se  puede  llevar  a  cabo  simultáneamente.  El  método principal consiste en agrupar los productos en familias, utilizando las ideas que hay detrás de la tecnología de grupos y reorganizando los procesos de modo que cada familia de productos se fabrique en una línea de flujo. De esta forma, los elementos de cada familia de productos pueden pasar de un proceso a otro más  fácilmente, ya  que  los  procesos están  situados  de  forma  adyacente, logrando así reducirse la cantidad de productos en curso y el plazo de fabricación.

Los sistemas MRP y OPT son sistemas que empujan en el sentido de que planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja (push) a través de la fábrica. Se supone que los cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano y se instalan unos complejos sistemas de control para informar de los cambios para que puedan tomarse las medidas correctoras. En cambio, el enfoque Just-in-Time que hace uso del sistema de arrastre Kanban, elimina el conjunto complejo de flujos de datos, ya que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Cuando finalice el trabajo de la última operación,

se envía una señal a la operación anterior para comunicarle que debe fabricar más artículos; cuando este proceso se queda sin trabajo, a su vez, envía la señal a su predecesor, etc. De tal forma este proceso sigue retrocediendo toda la línea de flujo, arrastrando el trabajo a través de la fábrica. Si no se saca trabajo de la operación final no se envían señales a las operaciones precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de control de materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producen artículos. Los defensores del JIT

sugieren que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren mantenimiento, entre otras tareas. Con los enfoques tradicionales, la mayor parte de los directivos son menos propensos a dejar que el personal y la maquinaria permanezcan inactivos, programándose trabajo incluso aunque no se necesite en un futuro próximo.

El enfoque JIT, asegura que la producción no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo así el producto en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricación. Y el tiempo que de otra forma sería improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento preventivo.

Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas

Just-in-Time tipo arrastre/Kanban son las siguientes:

1.  Reducción de la cantidad de productos en curso

2.  Reducción de los niveles de existencias

3.  Reducción de los plazos de fabricación

4.  Identificación de las zonas que crean cuellos de botella

5.  Identificación de los problemas de calidad

6.  Gestión más simple

D.- Establecer sistemas para identificar los problemas

El sistema de arrastre Kanban saca los problemas a la luz, en tanto que el control estadístico de procesos (SPC) ayuda a identificar la fuente del problema.

Con  el  JIT,  cualquier  sistema  que  identifique  los  problemas  se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Para aplicar el JIT  tenemos que hacer dos normas:

Establecer mecanismos para identificar los problemas.

Estar dispuesto a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

Enfoque  proactivo

La  búsqueda  de  los  problemas  antes  de  que  sus consecuencias se manifiesten espontáneamente. Dicho enfoque se refuerza mediante las iniciativas de mejora continua en todas las áreas del sistema productivo.

La desagregación del objetivo general de la filosofía JIT en objetivos que afectan a todos los aspectos de la producción, y que dan lugar a diversas formas de actuación recogidas es las técnicas de producción JIT.

En el caso de la máquina poco fiable, la filosofía del JIT nos indicaría que había que resolver el problema, ya fuera con un programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la máquina o, si éste fallara, comprando una máquina más fiable.

el enfoque JIT ante una máquina o un proceso que constituye un cuello de botella consiste en reducir el tiempo de preparación para conseguir una mayor capacidad, buscar máquinas o procesos alternativos, comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso. El JIT reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ni una programación más compleja logrará resolver el problema fundamental.

Causas claves son aquellas que no son consecuencia de otros y que deberían figurar lógicamente entre las causas reales de la ineficacia son:

La mala distribución de las máquinas y los recorridos demasiados largos. La duración de los cambios de herramientas.

Las averías.

Los problemas de calidad.

Las dificultades con los suministradores.

B.-  Eliminar  despilfarros

Eliminar  todo  aquello  que  no  añada  valor  al producto. Ejemplos de operaciones que añaden valor son los procesos como, soldar, insertar componentes electrónicos, etc. Ejemplos de operaciones que no añaden valor son la inspección, el transporte, el almacenaje, la preparación, etc.

En  el  enfoque  tradicional  es  tener  inspectores  estratégicamente situados para examinar las piezas y, si es necesario, interceptarlas, es una necesidad. Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones sin lugar a dudas muy caras.

En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspección independiente, poniendo el énfasis en los imperativos:

Hacerlo bien  a  la  primera

Dado  que  conseguir productos de  alta  calidad normalmente no resulta más caro que fabricar productos de baja calidad. Todo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician la aparición de defectos.

Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el procesoy llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporciónándole unas pautas que debe intentar alcanzar.

Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC).

Si comparamos el enfoque tradicional de la inspección y control de calidad con el método JIT, podemos ver que el enfoque tradicional ha sido determinar unos límites superiores e inferiores (tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos dos límites, el producto se desecha o se reprocesa. En cambio, el enfoque Just-in-Time es reducir la desviación de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviación de lo nominal.

Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.

Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si se quiere eliminar las pérdidas con eficacia, el programa debe implicar  una  participación total  de  la  mayor  parte  de  los  empleados.  Ello significa  que  hay  que  cambiar  el  enfoque  tradicional  de  decirle  a  cada empleado exactamente lo que debe hacer, y pasar a la filosofía JIT en la cual se pone un especial énfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. De esta forma podremos utilizar las experiencias y pericias de los empleados.

Reducir stocks al máximo

Sistema de tirar (pull), el material sólo se produce cuando se solicita y se traslada allí a donde hace falta y justo cuando hace falta.

C.- En busca de la simplicidad

Los enfoques de la gestión productiva de moda durante la década de los setenta y principio de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. El JIT pone énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el principio de que enfoques simples conducirán hacia una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas:

Flujo de material. Control.

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. La mayoría de las plantas que fabrican a base de lotes están organizadas por disposición por procesos. Por tal motivo la mayor parte de los artículos elaborados en esta fábrica seguirán pasando una ruta tortuosa. Normalmente cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de espera que se añade al tiempo que se invierte en el transporte de los artículos (entre la confusión general de la actividad de la fábrica) de un proceso a otro. Las consecuencias son bien conocidas: una gran cantidad de productos en curso y plazos de fabricación largos.

Los  problemas que  conlleva planificar y  controlar una  fábrica    son enormes, y los síntomas típicos son que los artículos retrasados pasan a toda prisa por la fábrica mientras otros, que ya no se necesitan inmediatamente a causa de la cancelación de un pedido o un cambio en las previsiones, se paran y quedan estancados en la fábrica. Just-in-Time examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fábrica compleja. En JIT se trata de simplificar  la  complejidad  de  la  fábrica  y  adoptar  un  sistema  simple  de controles.

¿Cómo se consigue un flujo simple de material en la fábrica? Hay varias formas,  la  mayoría  se  puede  llevar  a  cabo  simultáneamente.  El  método principal consiste en agrupar los productos en familias, utilizando las ideas que hay detrás de la tecnología de grupos y reorganizando los procesos de modo que cada familia de productos se fabrique en una línea de flujo. De esta forma, los elementos de cada familia de productos pueden pasar de un proceso a otro más  fácilmente, ya  que  los  procesos están  situados  de  forma  adyacente, logrando así reducirse la cantidad de productos en curso y el plazo de fabricación.

Los sistemas MRP y OPT son sistemas que empujan en el sentido de que planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja (push) a través de la fábrica. Se supone que los cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano y se instalan unos complejos sistemas de control para informar de los cambios para que puedan tomarse las medidas correctoras. En cambio, el enfoque Just-in-Time que hace uso del sistema de arrastre Kanban, elimina el conjunto complejo de flujos de datos, ya que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Cuando finalice el trabajo de la última operación,

se envía una señal a la operación anterior para comunicarle que debe fabricar más artículos; cuando este proceso se queda sin trabajo, a su vez, envía la señal a su predecesor, etc. De tal forma este proceso sigue retrocediendo toda la línea de flujo, arrastrando el trabajo a través de la fábrica. Si no se saca trabajo de la operación final no se envían señales a las operaciones precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de control de materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producen artículos. Los defensores del JIT

sugieren que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren mantenimiento, entre otras tareas. Con los enfoques tradicionales, la mayor parte de los directivos son menos propensos a dejar que el personal y la maquinaria permanezcan inactivos, programándose trabajo incluso aunque no se necesite en un futuro próximo.

El enfoque JIT, asegura que la producción no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo así el producto en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricación. Y el tiempo que de otra forma sería improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento preventivo.

Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas

Just-in-Time tipo arrastre/Kanban son las siguientes:

1.  Reducción de la cantidad de productos en curso

2.  Reducción de los niveles de existencias

3.  Reducción de los plazos de fabricación

4.  Identificación de las zonas que crean cuellos de botella

5.  Identificación de los problemas de calidad

6.  Gestión más simple

D.- Establecer sistemas para identificar los problemas

El sistema de arrastre Kanban saca los problemas a la luz, en tanto que el control estadístico de procesos (SPC) ayuda a identificar la fuente del problema.

Con  el  JIT,  cualquier  sistema  que  identifique  los  problemas  se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Para aplicar el JIT  tenemos que hacer dos normas:

Establecer mecanismos para identificar los problemas.

Estar dispuesto a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

Enfoque  proactivo

La  búsqueda  de  los  problemas  antes  de  que  sus consecuencias se manifiesten espontáneamente. Dicho enfoque se refuerza mediante las iniciativas de mejora continua en todas las áreas del sistema productivo.

La desagregación del objetivo general de la filosofía JIT en objetivos que afectan a todos los aspectos de la producción, y que dan lugar a diversas formas de actuación recogidas es las técnicas de producción JIT.

Si comparamos el enfoque tradicional de la inspección y control de calidad con el método JIT, podemos ver que el enfoque tradicional ha sido determinar unos límites superiores e inferiores (tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos dos límites, el producto se desecha o se reprocesa. En cambio, el enfoque Just-in-Time es reducir la desviación de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviación de lo nominal.

Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.

Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si se quiere eliminar las pérdidas con eficacia, el programa debe implicar  una  participación total  de  la  mayor  parte  de  los  empleados.  Ello significa  que  hay  que  cambiar  el  enfoque  tradicional  de  decirle  a  cada empleado exactamente lo que debe hacer, y pasar a la filosofía JIT en la cual se pone un especial énfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. De esta forma podremos utilizar las experiencias y pericias de los empleados.

Reducir stocks al máximo

Sistema de tirar (pull), el material sólo se produce cuando se solicita y se traslada allí a donde hace falta y justo cuando hace falta.

C.- En busca de la simplicidad

Los enfoques de la gestión productiva de moda durante la década de los setenta y principio de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. El JIT pone énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el principio de que enfoques simples conducirán hacia una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas:

Flujo de material. Control.

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. La mayoría de las plantas que fabrican a base de lotes están organizadas por disposición por procesos. Por tal motivo la mayor parte de los artículos elaborados en esta fábrica seguirán pasando una ruta tortuosa. Normalmente cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de espera que se añade al tiempo que se invierte en el transporte de los artículos (entre la confusión general de la actividad de la fábrica) de un proceso a otro. Las consecuencias son bien conocidas: una gran cantidad de productos en curso y plazos de fabricación largos.

Los  problemas que  conlleva planificar y  controlar una  fábrica    son enormes, y los síntomas típicos son que los artículos retrasados pasan a toda prisa por la fábrica mientras otros, que ya no se necesitan inmediatamente a causa de la cancelación de un pedido o un cambio en las previsiones, se paran y quedan estancados en la fábrica. Just-in-Time examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fábrica compleja. En JIT se trata de simplificar  la  complejidad  de  la  fábrica  y  adoptar  un  sistema  simple  de controles.

¿Cómo se consigue un flujo simple de material en la fábrica? Hay varias formas,  la  mayoría  se  puede  llevar  a  cabo  simultáneamente.  El  método principal consiste en agrupar los productos en familias, utilizando las ideas que hay detrás de la tecnología de grupos y reorganizando los procesos de modo que cada familia de productos se fabrique en una línea de flujo. De esta forma, los elementos de cada familia de productos pueden pasar de un proceso a otro más  fácilmente, ya  que  los  procesos están  situados  de  forma  adyacente, logrando así reducirse la cantidad de productos en curso y el plazo de fabricación.

Los sistemas MRP y OPT son sistemas que empujan en el sentido de que planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja (push) a través de la fábrica. Se supone que los cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano y se instalan unos complejos sistemas de control para informar de los cambios para que puedan tomarse las medidas correctoras. En cambio, el enfoque Just-in-Time que hace uso del sistema de arrastre Kanban, elimina el conjunto complejo de flujos de datos, ya que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Cuando finalice el trabajo de la última operación,

se envía una señal a la operación anterior para comunicarle que debe fabricar más artículos; cuando este proceso se queda sin trabajo, a su vez, envía la señal a su predecesor, etc. De tal forma este proceso sigue retrocediendo toda la línea de flujo, arrastrando el trabajo a través de la fábrica. Si no se saca trabajo de la operación final no se envían señales a las operaciones precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de control de materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producen artículos. Los defensores del JIT

sugieren que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren mantenimiento, entre otras tareas. Con los enfoques tradicionales, la mayor parte de los directivos son menos propensos a dejar que el personal y la maquinaria permanezcan inactivos, programándose trabajo incluso aunque no se necesite en un futuro próximo.

El enfoque JIT, asegura que la producción no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo así el producto en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricación. Y el tiempo que de otra forma sería improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento preventivo.

Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas

Just-in-Time tipo arrastre/Kanban son las siguientes:

1.  Reducción de la cantidad de productos en curso

2.  Reducción de los niveles de existencias

3.  Reducción de los plazos de fabricación

4.  Identificación de las zonas que crean cuellos de botella

5.  Identificación de los problemas de calidad

6.  Gestión más simple

D.- Establecer sistemas para identificar los problemas

El sistema de arrastre Kanban saca los problemas a la luz, en tanto que el control estadístico de procesos (SPC) ayuda a identificar la fuente del problema.

Con  el  JIT,  cualquier  sistema  que  identifique  los  problemas  se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Para aplicar el JIT  tenemos que hacer dos normas:

Establecer mecanismos para identificar los problemas.

Estar dispuesto a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

Enfoque  proactivo

La  búsqueda  de  los  problemas  antes  de  que  sus consecuencias se manifiesten espontáneamente. Dicho enfoque se refuerza mediante las iniciativas de mejora continua en todas las áreas del sistema productivo.

La desagregación del objetivo general de la filosofía JIT en objetivos que afectan a todos los aspectos de la producción, y que dan lugar a diversas formas de actuación recogidas es las técnicas de producción JIT.

Los  problemas que  conlleva planificar y  controlar una  fábrica    son enormes, y los síntomas típicos son que los artículos retrasados pasan a toda prisa por la fábrica mientras otros, que ya no se necesitan inmediatamente a causa de la cancelación de un pedido o un cambio en las previsiones, se paran y quedan estancados en la fábrica. Just-in-Time examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fábrica compleja. En JIT se trata de simplificar  la  complejidad  de  la  fábrica  y  adoptar  un  sistema  simple  de controles.

¿Cómo se consigue un flujo simple de material en la fábrica? Hay varias formas,  la  mayoría  se  puede  llevar  a  cabo  simultáneamente.  El  método principal consiste en agrupar los productos en familias, utilizando las ideas que hay detrás de la tecnología de grupos y reorganizando los procesos de modo que cada familia de productos se fabrique en una línea de flujo. De esta forma, los elementos de cada familia de productos pueden pasar de un proceso a otro más  fácilmente, ya  que  los  procesos están  situados  de  forma  adyacente, logrando así reducirse la cantidad de productos en curso y el plazo de fabricación.

Los sistemas MRP y OPT son sistemas que empujan en el sentido de que planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja (push) a través de la fábrica. Se supone que los cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano y se instalan unos complejos sistemas de control para informar de los cambios para que puedan tomarse las medidas correctoras. En cambio, el enfoque Just-in-Time que hace uso del sistema de arrastre Kanban, elimina el conjunto complejo de flujos de datos, ya que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Cuando finalice el trabajo de la última operación,

se envía una señal a la operación anterior para comunicarle que debe fabricar más artículos; cuando este proceso se queda sin trabajo, a su vez, envía la señal a su predecesor, etc. De tal forma este proceso sigue retrocediendo toda la línea de flujo, arrastrando el trabajo a través de la fábrica. Si no se saca trabajo de la operación final no se envían señales a las operaciones precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de control de materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producen artículos. Los defensores del JIT

sugieren que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren mantenimiento, entre otras tareas. Con los enfoques tradicionales, la mayor parte de los directivos son menos propensos a dejar que el personal y la maquinaria permanezcan inactivos, programándose trabajo incluso aunque no se necesite en un futuro próximo.

El enfoque JIT, asegura que la producción no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo así el producto en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricación. Y el tiempo que de otra forma sería improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento preventivo.

Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas

Just-in-Time tipo arrastre/Kanban son las siguientes:

1.  Reducción de la cantidad de productos en curso

2.  Reducción de los niveles de existencias

3.  Reducción de los plazos de fabricación

4.  Identificación de las zonas que crean cuellos de botella

5.  Identificación de los problemas de calidad

6.  Gestión más simple

D.- Establecer sistemas para identificar los problemas

El sistema de arrastre Kanban saca los problemas a la luz, en tanto que el control estadístico de procesos (SPC) ayuda a identificar la fuente del problema.

Con  el  JIT,  cualquier  sistema  que  identifique  los  problemas  se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Para aplicar el JIT  tenemos que hacer dos normas:

Establecer mecanismos para identificar los problemas.

Estar dispuesto a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

Enfoque  proactivo

La  búsqueda  de  los  problemas  antes  de  que  sus consecuencias se manifiesten espontáneamente. Dicho enfoque se refuerza mediante las iniciativas de mejora continua en todas las áreas del sistema productivo.

La desagregación del objetivo general de la filosofía JIT en objetivos que afectan a todos los aspectos de la producción, y que dan lugar a diversas formas de actuación recogidas es las técnicas de producción JIT.

El enfoque JIT, asegura que la producción no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo así el producto en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricación. Y el tiempo que de otra forma sería improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento preventivo.

Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas

Just-in-Time tipo arrastre/Kanban son las siguientes:

1.  Reducción de la cantidad de productos en curso

2.  Reducción de los niveles de existencias

3.  Reducción de los plazos de fabricación

4.  Identificación de las zonas que crean cuellos de botella

5.  Identificación de los problemas de calidad

6.  Gestión más simple

D.- Establecer sistemas para identificar los problemas

El sistema de arrastre Kanban saca los problemas a la luz, en tanto que el control estadístico de procesos (SPC) ayuda a identificar la fuente del problema.

Con  el  JIT,  cualquier  sistema  que  identifique  los  problemas  se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Para aplicar el JIT  tenemos que hacer dos normas:

Establecer mecanismos para identificar los problemas.

Estar dispuesto a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

Enfoque  proactivo

La  búsqueda  de  los  problemas  antes  de  que  sus consecuencias se manifiesten espontáneamente. Dicho enfoque se refuerza mediante las iniciativas de mejora continua en todas las áreas del sistema productivo.

La desagregación del objetivo general de la filosofía JIT en objetivos que afectan a todos los aspectos de la producción, y que dan lugar a diversas formas de actuación recogidas es las técnicas de producción JIT.