1. Thompson

Gestión pública: Varios aspectos.

1. Tecnócratas: Gestión pública como ciencia social; instalar un enfoque científico. Crear teoría positiva del comportamiento y un enfoque riguroso (usar hipótesis cuantitativas y consistencia lógica).

Lynn: La meta es saber que cada acción dada producirá un resultado conocido = Punto de vista instrumental, un buen modelo normativo es un modelo empírico.

(Lynn: Principios vs. Reglas: Los principios son verdades universales que carecen de contenido específico. Ej: Préstale atención a la gente. Las reglas son proposiciones contingentes: si encuentras un problema de la forma A, haz A*).

1. Enfoque constructivista social: La gestión pública se ocupa de situaciones en las que hay que actuar en ausencia de pruebas incontrovertibles de que un enfoque será mejor que otro. Entonces, no es toma de decisiones, es práctica. Situaciones enredadas y particularistas mientras se trata de hacer lo correcto y bien: entran en acción, simultáneamente, valores, sentimientos, afecto y ambigüedades.

Prescinde del elemento científico; no hay reglas. El conocimiento surge de la práctica y de la narrativa de la práctica (interpretaciones que doy del caso para mi actuar específico). Es importante enseñar a leer los fenómenos.

Crítica: La única forma de aprender gestión es gestionando: falso. La codificación de la práctica de la gestión induce necesariamente a error, cuando no destruye por entero la comprensión. Casi negando la posibilidad del aprendizaje superior acerca de la gestión pública.

1. Enfoque clínico: La gestión pública es investigación y práctica.

La clave de su síntesis es la ciencia clínica: la idea de la práctica basada en evidencias, el uso consciente, explícito y juicioso de las mejores evidencias vigentes para tomar decisiones en la materia. Multiplicidad en cuanto reclama que otras disciplinas formen parte de la Administración Pública.

La ciencia clínica de la gestión pública de Barzelay adopta las posiciones del constructivismo social de que la administración es práctica, y la práctica es local, contingente y contextual. Una vez que se conceden estas posiciones, se deriva que el conocimiento instrumental, científico, debe ajustarse o adaptarse de alguna manera a situaciones específicas.

2. Lynn

4 hitos referenciales de la Administración Pública (no es historia lineal):

Campo de estudio: lugar de discusión de la Administración Pública y la práctica de los gobernantes.

• Gerencialismo: política (toma de decisiones) vs. administración (implementación).
• Public Choice: política y administración no están separadas (incorpora el contexto y no solo el uso de técnicas gerenciales).
• Burocracia: separación entre política y administración.

1. Doctrina de las buenas prácticas de los regímenes burocráticos de la China Antigua. Prácticas buenas sobre cómo gobernar (tecnocracia).
2. Siglos XVII y XVIII: Cameralismo en Prusia. Cámaras que asesoran al rey en ciertas tareas que imponen principios y necesidad, lo cual termina por modificar la Administración Pública. La profesionalizan; se necesitan funcionarios capacitados, exámenes para ingreso a la Administración Pública y se instala la dedicación exclusiva a la administración del Estado.

Asesoran al rey, cambian principios de la Administración Pública y se transforman en una institución (se traslada la Administración Pública a la Universidad). Los funcionarios públicos se deben al Estado y no al monarca, se hacen cosas no por tradición sino porque resultan mejor, comienza a aparecer la soberanía popular.

1. El estudio científico de la Administración en Estados Unidos y Canadá a principios del siglo XX, énfasis en el aspecto científico cuantitativo, la búsqueda de principios y técnicas en la administración.
2. Surgimiento de la escuela de la nueva política pública en Estados Unidos en los años 70, reformas que están orientadas a modernizar la eficiencia del Estado (ej: estudio sobre aplicación de políticas públicas). Ámbito administrativo fuera de lo político.

3. Perry y Kraemer

Gulick propone la ciencia de la Administración Pública: metodología positivista (acalorado debate). Pero el problema no es el método, sino la calidad, continuidad y utilidad de la investigación: debe proporcionar un conocimiento útil a través del tiempo.

Evaluación de la metodología utilizada hasta ahora, y concluye que la Administración Pública es primordialmente aplicada antes que básica; no resulta acumulativa y carece de apoyo institucional. Porque surgen estos problemas: La naturaleza ecléctica de la Administración Pública dificulta la identificación de metodologías que la definen o se asocian a ella. La investigación refleja escasa comunicación interdisciplinaria, la instigación de Administración Pública no ha sido acumulativa y carece de apoyo institucional y financiero.

Problemas que surgen al evaluar la metodología/investigación: ¿Disciplina académica o profesión?

No está identificado el meollo del campo = Solución operativa respecto a las disyuntivas: Se ocupa de la operación y el papel social de las empresas públicas, de modo que es un campo práctico o profesional; la práctica de la Administración Pública tiene gran alcance pero el estudio se arraiga en las ciencias sociales y en sus métodos.

• Diversidad metodológica y una mezcla de investigación básica y aplicada.

Básica: Se ocupa de establecer observaciones empíricas independiente del sistema de valores del investigador.

Aplicada: Ayuda en la aplicación de proposiciones empíricas para un conjunto de valores específicos.

• La evaluación de la investigación se hace a través de marco positivista de las ciencias, no contempla los métodos interpretativos ni los críticos.

Observaciones:

1. La investigación en Administración Pública es primordialmente aplicada antes que básica.
2. Las investigaciones empíricas eran sobre casos particulares.
3. Los propósitos básicos de la organización son la resolución de problemas, por lo cual se alejan de la verificación de la teoría empírica (no se logra crear un sistema explicativo).

Cambios necesarios:

Fenómenos centrales: Características y procesos que distinguen a la Administración Pública de otros campos de administración. Dos focos centrales de administración podrían aportar: El estudio de los procesos que distinguen a la Administración Pública de otras dimensiones; Administración Pública como hija de administración (problema empírico) y gobernación (teoría política). Wilson: propósitos públicos que definen la Administración Pública.

Interfaz del sistema político-administrativo.

Institucionalizar la investigación: Se deben legitimar (institucionalizar) nuevas normas e incentivos, ej: incentivar a profesores para que investiguen.

Metodológicas en casos particulares: Incluir nuevas metodologías, como la cualitativa.

1. Interpretativa: Realidad que viven los sujetos en las investigaciones, determinar comportamientos y explicarlos.
2. Crítica: Investigación aplicada (descriptiva, medio, etc), interpretación y luego crítica.
3. Investigación acción: Determina un problema específico y analiza, luego propone solución (problemas prácticos con poca pretensión).
4. Cuantitativa: Se aleja del problema mismo y se acerca a los valores objetivos.
5. Análisis de redes sociales: Restringido, mide las redes que se forman al interior de un organismo. De amistad, consejo, cooperación laboral. Se hacen preguntas demográficas y luego se establecen redes. Se finaliza exponiendo la dinámica.

4. Dobuzinskis

• Mirada positivista de la historia de la Administración Pública: la teoría se origina cuando Wilson escribe sobre Administración Pública, una preocupación sobre la observación empírica y las deducciones lógicas. Aquí se instala la teoría de la Administración Pública.
• Corriente positivista: Nace en aquel momento en que se junta teoría y práctica: estabilidad y permanencia en Administración Pública (política y administración, dos esferas diferentes).
• Ciencia de las políticas públicas (Laswell) puede ser una ciencia que solucione problemas: se traslada el énfasis de la Administración Pública a las ciencias sociales: corriente que da paso a la nueva administración pública (orienta la acción de organismos a la solución de problemas públicos), se evalúan las acciones en cuanto a la cantidad de problemas resueltos.
• Corriente de administración científica: Administración Pública como máquina. Mayor gestión en la medida que se incorporen tecnologías.
• Corriente conductista: Pautas de comportamiento de los funcionarios de la Administración Pública, análisis a partir del componente humano. ¿Qué mueve a las personas? Se implementan estrategias a la luz de las acciones de los sujetos (elemento más importante). Esto no significa una renuncia a todos los elementos positivistas, se necesita un sujeto externo objetivo, para así predecir comportamientos.
• Postmodernismo: Muchos movimientos sociales: dos situaciones: las técnicas de Administración Pública han fallado porque no han predicho los movimientos sociales (administración científica falla) y las estructuras jerárquicas no son funcionales a los problemas sociales. Se involucra más el funcionario con los movimientos sociales, lo cual implica una desburocratización (flexibilización) = explicaciones complejas.

1. Wilson

Teoría y práctica se juntan, Administración Pública como disciplina independiente.

Teoría de Administración Pública mejora su eficiencia cuando aleja la influencia europea, mucho más teórica. Desde la propia Administración Pública se deben resolver los problemas de la Administración Pública sin interferencia de otras áreas.

El Estado se complejiza y tiene mayor influencia en las personas. Administración Pública como conciencia del Estado: saber qué hacer y cuál es la mejor forma. Cómo hacer buen gobierno bajo prácticas legítimas.

Le otorga un carácter localista a la Administración Pública y un carácter técnico.

El objeto del estudio administrativo es descubrir, primero, qué puede hacer adecuada y exitosamente el gobierno y, en segundo lugar, cómo puede hacerlo con la máxima eficiencia y al mínimo costo posible, ya sea de dinero o de esfuerzo.

La administración es la parte más obvia del gobierno: es este mismo en acción; es el aspecto más visible del gobierno, el operativo.

Ahora se deben seguir los puntos de vista de una nación, antes seguía caprichos de una corte.

Las funciones del gobierno se vuelven cada día más complejas y se multiplican. Cada día se ven cosas nuevas, por ello lo siguiente es ver claramente cómo hacerlas. Por ello se debe hacer ciencia de la administración, para enderezar sus caminos, hacer sus negocios menos informales, para reforzar y purificar su organización.

¿Cuál es el objeto de estudio de la Administración y cuáles son sus problemas?

• La administración está fuera de la esfera política: política es la actividad del Estado en cosas grandes y universales, y la administración es la actividad en cosas pequeñas e individuales.
• También hay diferencia entre cuestiones constitucionales y cuestiones administrativas (instrumentos para las cambiantes metas).

La administración pública es la ejecución detallada y sistemática del derecho público.

Es la distinción entre planes generales y medios específicos.

Letelier

Distinción de la Administración y el Gobierno

Propone a la Administración Pública como disciplina al separarla del derecho. Administradores públicos: publicistas, quienes interpretan este derecho administrativo.

• Separación entre lo político y lo administrativo.
• Los funcionarios no son menos prestadores de un servicio.
• La función de quienes ejercen el poder son quienes dan las pautas para la Administración Pública. Aunque estos funcionarios políticos no tienen la capacidad ni los medios para saber cómo implementar esas políticas.
• Esta Administración Pública sirve al gobierno y tiene la función de vigilar al gobierno, lo encausa.

¿Cuál es la diferencia entre administrar y gobernar? Gobernar hace referencia a cumplir los fines políticos del Estado, soberanía, imprimir color político a la República (liberal, radical o conservador), etc., ejerciendo autoridad, por ello las órdenes o directivas impuestas a la administración también corresponden al gobierno. Mientras que administrar es servir, ejecutar y aplicar las directrices emanadas del gobierno.

Génesis general de la Administración Pública

La génesis de la administración está supeditada a la organización política.

Sistemas de provisión de los cargos públicos

Igualdad de oportunidades, es decir, no deben existir discriminaciones arbitrarias, sin ir en desmedro de la cooptación, que es la selección en base a ciertos criterios mínimos de selección.

Gratuidad primitiva de los cargos públicos.

Orígenes de la remuneración de los cargos públicos.

El sentido democrático de la remuneración se explica en que esta iguala tanto a los pobres como a los ricos en la opción de acceder a los cargos públicos.

3. Weber

Toda acción que emprenda determinada comunidad estará enmarcada dentro de un esquema de dominación. Concibe la dominación como una cosa natural del ser humano, que no tiene como principio último ni fin meramente económico, sino más bien el de establecer un orden sobre los demás.

• Existe dominación cuando hay una relación de autoridad. Es decir, de un poder o capacidad de mando y, en el lado opuesto, una voluntad de obedecer.
• Definición de dominación: Es un estado de cosas en el cual la voluntad del dominador influye sobre los actos del otro, de tal modo, que estos actúan como si hubiesen adoptado esa conducta por sí mismos.
• Dominación: perspectiva general. Ej: Lenguaje: imponer una estructura de pensamiento y lingüística.
• Busca concentración de poder político = mantener y conservar. (Ej: élite dominante: tiene necesidad de dominar para obtener algún tipo de beneficio).
• El Estado es el dominador por excelencia = contexto.
• Los sistemas o estructuras son las dominaciones a las que apunta (Ej: educación superior, media, básica: superación personal), no se considera de persona a persona.
• No constituye un acto, sino un estado que permanece en el tiempo.
• La crítica a la democracia radica en quién realmente detenta el poder. En este sentido, existe algo así como una farsa en los principios de la democracia al establecer que el poder radica en el pueblo.
• A su vez, y dentro de la misma lógica, no todos podemos ejercer el poder en democracia, sino solo los más capacitados o una clase cuyo poder se cristaliza en el gobierno y, con ello, en la burocracia.
• La función de la burocracia en este sentido radica en la conservación del poder en el tiempo.
• Tipos de dominación (racional, tradicional y carismática): creo que son archiconocidas.
• La dominación legal descansa en el derecho, cuyo propósito es el de establecer quién detenta el poder y quiénes son los que obedecen en cuanto es miembro de esta lógica en sociedad.
• A su vez, con respecto a lo anterior, esta dominación es de forma continua, con funciones delimitadas y con un rol coercitivo del gobierno.

Aquí aparecen las organizaciones burocráticas y los burócratas. (Funcionarios interesados en contar con cierto poder y colaborar con los señores en el ejercicio del poder, eso es distinto a lo que dice Letelier.)

Características burocráticas (Weber):

• Mecanización de actividades.
• Meritocracia.
• Áreas jurisdiccionales (acciones regulares y que se distribuyen de manera fija, distinto de autoridad carismática).
• Estabilidad, racionalidad, apego a las normas.
• Subordinación y control en el ejercicio de las funciones (responder a un superior).
• Estandarización de procesos.
• Especialización (una tarea particular).
• Formalización de las comunicaciones (evitar los posibles problemas de comunicación oral, todo se escribe y así se crea una memoria y un archivo organizacional).
• Separación entre vida privada y vida pública.

Función pública:

• No es medio de realización económica.
• No se intercambian servicios por dinero.
• Funcionarios públicos son nombrados por la autoridad.
• Un cargo público se considera vitalicio para asegurar separación entre política y administración.
• Carrera funcionaria o jerárquica.

5. Simon

En este texto se analizan diversos proverbios o pautas que se deben considerar en la administración y que son claves para una buena gestión, prueban una realidad que es necesario aplicar y analizar, ya que su buena aplicación puede ser fundamental para el desarrollo de una buena administración.

La eficiencia administrativa aumenta cuando hay especialización: En este proverbio se señala que la especialización es clave para que exista una mayor eficiencia en la labor administrativa, el tema es que, ¿puede cualquier especialización cumplir con esta premisa?, la respuesta a esto es clara, no, hay que analizar el contexto. Hay que especializar en dirección a una mayor eficiencia, si se especializa en cualquier área que no tenga relación con el uso de recursos, podrá haber mejores resultados y rendimientos, pero no lograr eficiencia.

La eficiencia administrativa aumenta si existe una determinada unidad de mando: Un funcionario no puede recibir órdenes de dos personas y mucho menos recibir dos órdenes contradictorias, que se topen una con la otra. En ninguna organización un trabajador tiene una sola autoridad, en todas se da el caso en que existe más de una autoridad para cada trabajador, pero el texto resuelve este problema señalando que, para cada área en la cual se trabaja, hay una persona que dará órdenes.

La eficiencia administrativa aumenta si se limita a un número pequeño el alcance del control: Esto es clave para simplificar procesos, ante lo cual da otro proverbio (La eficiencia aumenta si se reduce al mínimo los niveles jerárquicos antes de tomar una decisión). Plantea el problema del excesivo papeleo que se produce con muchos niveles jerárquicos y que es necesario especializar para que no existan graves retrasos en los procesos.

La eficiencia administrativa aumenta si se agrupa a los trabajadores, con propósitos de control, según cuatro áreas (propósito, proceso, clientela y lugar): El propósito es el objetivo o fin que tiene una actividad, el proceso es el medio para lograr un objetivo, no existen diferencias claras entre estas dos áreas, de hecho, señala el texto que son muy similares, la gran diferencia radica en que, mientras un proceso está en un nivel bajo de jerarquía y fines, un propósito está en un nivel alto de jerarquía y fines. Clientela y lugar son parte del propósito, están contenidos en él.

Estos cuatro principios no son bases para una mejor administración (como se señalaba en un principio, es un juego del autor para ir destruyendo esta idea), sino que son simplemente normas para describir situaciones administrativas. Ninguno de estos puntos, por sí solo, puede salvar a una organización del fracaso, es necesario que todos trabajen juntos para poder conseguir resultados.

La administración es una ciencia y hay que considerar las pruebas empíricas para demostrarlo. Nada puede basarse solo en proverbios, debe haber investigación detrás que respalde el trabajo a realizar.

Cuestiona cómo se ha estado pensando la teoría de Administración Pública.

• Las reglas (proverbios) han sido, hasta este momento, mal definidas = se necesita método científico.
• La teoría de Administración Pública no tiene conceptos propios.
• Principios o límites se contrastan con la práctica.

6. Merton (organizaciones burocráticas)

• Tienen principal mérito de la búsqueda de eficiencia.
• Disfunciones que es necesario tener en cuenta:
  1. Inflexibilidad: Contexto variable, incapacidad para adecuarse.
  2. Cambio paradigmático, ya no análisis estructural, sí los funcionarios (son los funcionarios capaces de adaptarse a esta contextualidad, por la estructura rígida).
  3. La rutina ejerce una presión que obliga a los sujetos a comportarse de manera estándar = puede llegar a psicosis.
• Han terminado por generar sentimiento de orden y disciplina más que la necesaria.

La eficiencia, dada la estructura de la personalidad de los sujetos, terminó pasando lo contrario.

• La discusión de los elementos burocráticos no han tenido en cuenta la estructura de los funcionarios.

Dentro de la organización burocrática, aquellos elementos que se emplean para lograr eficiencia son los mismos que atentan contra la eficiencia de la organización por la personalidad de los funcionarios públicos: ej: rutiniza comportamiento, se apegan a ciertas normas y pierden de vista las particularidades de cada paso.

• El funcionario público asume un puesto de poder y, por sus características psicológicas, se siente en sí mismo una fuente de poder: actitud monopolística o negligente.
• El diagnóstico de Merton: las razones de los problemas están en los sujetos, distinto de Simon, que llega a las mismas conclusiones, pero lo hace a partir de las características estructurales de la burocracia.
• A grandes rasgos, define el funcionamiento de la burocracia si son aplicados idealmente los principios de Weber (depuración de la teoría weberiana).
• El modelo burocrático posee ciertas características, tales como:
  • Presenta una división de funciones, las cuales están claramente asignadas y con métodos particulares de acceso para cada una. Existen jerarquías y reglas aceptadas por todos.
  • Existencia de sistemas de control y sanción diferenciados.
  • Maximiza la seguridad vocacional (permanencia y remuneración segura de trabajo).
  • Eficiencia técnica (principal ventaja del modelo, según el autor): medios más apropiados para determinados fines.
  • Impersonalidad: Relevancia en la función y no en el individuo que la ejerce.
  • Necesidad de mayor conocimiento para la obtención de cargos como respuesta de complejidad ascendente.
• Disfunciones (vicios) de la burocracia: Surgen como resultado de la misma aplicación ideal de postulados de la teoría weberiana.
  • Incapacidad preparada: La formación o conocimientos que posee un individuo u organización significa preparación para ciertos temas, pero, a la vez, implica incapacidad en otros.
  • Psicosis ocupacional.
  • Desplazamiento de metas: Proceso por el que un medio se transforma en fin (Ej: rutinas de trabajo en ambientes dinámicos: incapacidad de adaptación a nuevas rutinas o procedimientos. La forma inicial de medio pasa a ser fin).
  Lo anterior desemboca en rigidez y ritualismos: burócrata virtuoso: extremo de un funcionario ritualista. Es aquel que no olvida ninguna sola regla que rija sus acciones, pero que, a la postre, es incapaz de atender a muchos de quienes sirva.
  • Fuentes estructurales del exceso de conformidad: Fuentes estructurales de la incapacidad preparada.
    • La burocracia eficiente exige confiabilidad de respuestas y estricta devoción a las regulaciones.
    • Esta devoción hace que las reglas se transformen en absolutas, no dando marcos de acción a que su acción es relativa a un conjunto de propósitos.
    • Lo anterior constituye un obstáculo a una adaptación eficiente en situaciones que no fueron previstas por quienes diseñaron tales reglas generales.
    • Como resultado, los mismos objetos que producen eficiencia, en situaciones específicas, producen ineficiencia. Derivación a reglas simbólicas o santas, y no reglas útiles.
  • Espíritu de cuerpo: Constituye una defensa de intereses creados por parte de un grupo de funcionarios que realiza funciones similares (la organización puede perder su norte de servicio y atención a las personas en desmedro de la defensa y privilegio de estos intereses).
  En principio, el destino y los intereses comunes que comparten los funcionarios al unirse minimizaría actos agresivos y, en teoría, sería un bien para la burocracia. Sin embargo, lo anterior provoca defensas corporativas que solo estancarían a la organización, ya que surgiría una resistencia al cambio, más si esta involucra a los funcionarios.
  • Santificación: Proceso que surge como resultado de la formación de sentimientos y dependencia emocional de conductas y normas, lo cual deriva en que ciertos elementos, prácticas y símbolos se sobreestiman en la organización: actitudes basadas en legitimidad moral que se establecen por derecho propio y no por ser simples recursos técnicos para un buen desempeño de la administración o del modelo burocrático.
  • Despersonalización de las relaciones: Surge como fruto de la incapacidad preparada de los funcionarios.
  Categorización y conducta estereotipada por parte del burócrata hacia los usuarios: burócrata tirano: debido a su investidura de poder, el burócrata posee una incapacidad de entender los requerimientos por parte de los usuarios y solo actúa bajo sus criterios.
  • La burocracia es una estructura secundaria: organización creada por la sociedad y que cumple funciones que no se puede ejercer por organizaciones primarias (como la familia).

7. Downs, A. (1999): Los ciclos vitales de las oficinas

Cómo nacen las oficinas:

Tipos de génesis: Se crea de 4 maneras: 1. Rutinización del carisma. 2. Creada deliberadamente. 3. Escindirse de otra ya existente. 4. Espíritu empresarial.

Estas empresas tienen cosas en común: dominada por partidos acérrimos, tiene temprana fase de rápido crecimiento y busca fuentes de apoyo externo.

Dominio de los fanáticos:

La gran mayoría de las oficinas empieza a funcionar como resultado de la agitación emprendedora y acción de un pequeño grupo de fanáticos.

Ciclos vitales de las oficinas:

Esta es llevada por personas interesadas en promover un programa determinado. Solo en las oficinas creadas de la nada por agentes externos no hay una pequeña pandilla de guerreros, pero la mayoría de las oficinas creadas de la nada se comportan parecidas a las que se formaron por fanáticos.

Lucha por la autonomía:

Ninguna oficina puede sobrevivir si no es capaz de demostrar que sus servicios son valiosos por algún grupo de influencia sobre recursos para mantenerla con vida. Generar ese apoyo externo es de particular importancia para la nueva oficina, ya que solo las oficinas creadas casi de la nada llegan a surgir sin haber prestado servicios a los de afuera, por lo tanto, la supervivencia de las oficinas nuevas, a menudo, es precaria. Así, la nueva oficina está dominada, al principio, por fanáticos no motivados por su propio interés. De esta forma, los funcionarios de casi toda nueva oficina dan prioridad a la creación de condiciones que aseguren la supervivencia de la oficina.

Rápido crecimiento de las oficinas jóvenes:

Pocas oficinas logran jamás una autonomía tan perfecta que quedan inmunes a las amenazas a su supervivencia, se ha vuelto lo bastante grande para prestar servicios útiles y bastante antigua como para haber establecido relaciones de rutina. Una oficina alcanza ese umbral después de un periodo de rápido crecimiento, tanto en tamaño como en la relativa importancia social. Las oficinas que no se desarrollan separándose de dependencias ya existentes, el crecimiento rápido, normalmente, ocurre de inmediato. Las oficinas creadas por espíritu empresarial suelen no tener éxito sino hasta que el asunto defiende con tantas condiciones ambientales favorables; las oficinas creadas por rutinización de carisma permiten una expansión rápida hasta que el jefe se transforme en una maquinaria organizativa. La posibilidad de que una oficina sea destruida por enemigos es real, la infancia de una oficina implica luchar por obtener recursos. Algunas oficinas nunca llegan a su umbral, pero viven por años en un estado de continuo peligro.

La dinámica de crecimiento:

Efectos acumulativos de crecimiento:

Causas principales, tanto de crecimiento como de decadencia, están arraigadas en factores exógenos.

Dominio de las oficinas:

Un cambio de los funcionarios puede tener un efecto profundo sobre las operaciones, la oficina y su conducta quedarán dominadas por los rasgos típicos de ese tipo de personas.

Efecto acelerador del crecimiento:

Todas presentan un crecimiento general rápido, ofrece muchas oportunidades de ascenso rápido y provoca creciente proporción de trepadores y decreciente de conservadores.

Frenos a la aceleración:

Aceleración rápida tropieza con obstáculos como lo son: mayor crecimiento encuentra con mayor resistencia, rápido crecimiento provoca hostilidad de otras oficinas, encuentra dificultad para continuar produciendo, conflicto entre trepadores.

Efecto desacelerador:

Desaceleración no es simétrico en tiempo con la aceleración por: trepadores que se mantienen aún quieren ascender, aumentará el número de altos cargos, resistencia por reducción de la oficina que provoca un movimiento cuello de botella.

Crecimiento cualitativo:

El crecimiento no solo debe ser cuantitativo, sino también cualitativo (da un ejemplo de diferenciar entre universidades estatales y privadas). Una organización puede mantener personal de alta calidad aun cuando no tenga aumento de tamaño.

¿Por qué las oficinas tienden a extenderse?:

Por su esencia misma, tienden a extenderse. Principales razones: atraer a personal más capaz, da a sus jefes mayor poder y prestigio, reduce conflictos internos, mejora calidad de desempeño y supervivencia, logra economías de escala, impone estabilidad, existen más incentivos.

Efectos de envejecimiento:

Oficina cambian de forma predecible porque: aprende a desempeñar mejor ciertas tareas, sistemas de reglas más formalizados que cubre situaciones inesperadas (mejora desempeño de la oficina, desvía atención del funcionario y aumenta complejidad de oficina), más estables y flexibles, cambian el énfasis de sus metas, más dispuestos a cambiar objetivos para apoyar la supervivencia, número y proporción de sus funcionarios administrativos tiende a aumentar (mayor estabilidad en el empleo, más vieja la oficina provoca más funciones, mayor mecanización de los procesos).

Conclusiones adicionales:

Más vieja una oficina, menos probable que muera, el mejor momento para matar una oficina es el próximo a su nacimiento y, mientras más vieja, más vasto es el alcance de las funciones sociales.

Fenómenos de los grupos de edad:

Tendencia a que se eleve la edad promedio de sus miembros, por lo que el crecimiento de la oficina entra en una meseta. Provoca los siguientes efectos: tensiones entre los miembros para un ascenso, se vuelven conservadores, aumentan los trepadores, funcionarios talentosos emigran, difícil atraer a jóvenes talentosos cuando los viejos se van, crisis de continuidad.

Estas consecuencias son compensadas por: arranques de rápido crecimiento que permite grupo diferenciado de edad, retiro acelerado de la oficina de quienes no ascendieron, purgas de funcionarios de alto nivel.

Muerte de las oficinas:

¿Por qué rara vez desaparecen?: No desempeñan funciones sociales de importancia (funciones pierden importancia relativa, son incapaces de realizarlo con eficacia u otra organización la desempeña mejor). Razones que quedaron establecidas: dispuestas a cambiar de funciones con tal de sobrevivir, crea una presión para mantenerla, pocos clientes reciben beneficios, falta de relación de quid pro quo entre costo y beneficio, intervienen menos en conflictos totales entre sí que las oficinas privadas (las privadas tienen lucha a muerte por competencia impersonal y, si entran en guerra, se llevan la atención de las asignaciones), por lo tanto, las defunciones de las empresas es sumamente baja, el tamaño y tipo de función son el principal factor de supervivencia, aunque destacar que muy pocas oficinas existen por periodos muy largos, como siglos.

Teoriza y desarrolla modelo burocrático y lo hace dinámico.

Pionero en Public Choice gracias a su maximización.

Tipos de burócratas: fanático (compromiso), escaladores (conservador), defensores, intereses combinados (mezcla de otros), hombre de Estado (bienestar de la sociedad).

Cuando nace la organización, busca autonomía por apoyo externo, servicios valorados.

Pugna entre mantenerse y morir.

Permite mirar y ver cómo se estaba pensando la Administración Pública en ese momento, lo cual pone en auge a los humanos.

8. Niskanen

Plantea 2 características distintivas de la nueva teoría correcta de elección pública:

1. Concepción de lo que la gente quiere.
2. Individuos como maximizadores inherentes.

Burócratas maximizan sus beneficios:

• Motivación racional.
• Motivación de supervivencia.
• Burocracias: organizaciones sin fines de lucro (beneficios), pero igual tratan de maximizar, a través, por ejemplo, del tamaño de la agencia: presupuesto.
• Agencias como organizaciones: de arriba hacia abajo, pero con un trabajo en equipo.

El ambiente externo: distinguir las relaciones que se dan entre agencia-patrocinador y las competencias que se le asignan al propio patrocinador.

• Agencias como organizaciones = piden aumento de presupuesto (herramienta crítica) para 1. Hacer cambios y facilitar tareas y 2. Se pide porque se están haciendo bien las cosas. Estas deben evitar la duplicidad de las funciones para así lograr eficiencia y eficacia.
• La supervivencia es un imperativo, por lo cual cada agencia va a negociar por obligación con su patrocinador.

Cada agencia tiene un solo patrocinador que provee un presupuesto a cambio de un bloque de salidas (resultados). En esta relación, los burócratas tienen 4 principales ventajas:

1. El patrocinio es fragmentado.
2. Cada agencia le ofrece a su patrocinador todo un bloque de resultados a cambio de un presupuesto total.
3. La agencia, normalmente, tiene control monopólico.
4. Negociaciones en una base abierta de tómalo o déjalo.

• 3 tipos de límites que ministerios o legislaturas pueden imponer a las agencias:
  1. Agencias que prometen ciertos resultados a cambio de un presupuesto deben entregar servicios consistentes con sus programas.
  2. Los patrocinadores pueden parar a las agencias en su trabajo si se trata de reducir el total del bienestar social.
  3. Los patrocinadores pueden pedir que cada unidad de resultado debe tener algún valor para la sociedad.

9. Frederickson

¿Qué es la nueva administración pública?:

Razón de ser de la administración pública: administrar eficiente y económicamente, y coordinar los organismos públicos. Cambios que benefician a la mayoría: estructuras que inhiben la desigualdad social.

• Administración Pública clásica: Merton y Weber.
• ¿Cómo ofrecer más o mejores servicios con los recursos disponibles? Eficiencia.
• ¿Cómo mantener el nivel de servicio gastando dinero? Economía.
• ¿Aumenta este servicio la igualdad social?

La utilización de la igualdad social está relacionado con la inclusión de las minor

ías.

Al incorporarse la igualdad social, los administradores deben apuntar a cambiar las políticas que inhiben una igualdad social

AP clásico >>politics (política)

AP nueva >> policies (políticas

Existen 4 procesos fundamentales que intervienen en las organizaciones públicas, y su intervención mejora la AP:

1)Proceso distributivo: mide utilidad de los programas públicos (costo beneficio)

2)Proceso integrativo: coordinar y generar comunicación

3)Proceso de intercambio de límites:  campo de acción limitado, definir tareas y evitar duplicidad

4)Proceso socioemocional : relación de dependencia en la jerarquía (evitar)

10. Lipsky,

 Los servidores públicos que interactúan directamente con los ciudadanos en el curso de su trabajo, y que gozan de discrecionalidad en su ejecución, son llamados burócratas a nivel callejero

Son los servidores públicos con los que interactúan directamente los ciudadanos.

***Tareas de un burócrata en el nivel callejero:

-Velar por la aplicación de la ley

-Conceder acceso a programas del gobierno y prestar servicios

-Orientar y aportar los contextos sociales en que actúa la sociedad

A considerar >>el poder de influencia que ejercen en la gente más pobre