Subfunciones Directivas: Liderazgo, Motivación, Comunicación y Creatividad Empresarial

Subfunciones directivas

1. Liderazgo: concepto y teorías tradicionales.
2. La motivación: concepto, factores y técnicas de motivación en las empresas.
3. La comunicación en el ámbito organizativo.
4. La creatividad.

1. Liderazgo: concepto y teorías tradicionales

El liderazgo es el arte o el proceso de influir sacando el máximo de las capacidades humanas. En consecuencia, es básico ser efectivos. Sus componentes fundamentales son:

1. La autoridad o el poder: El poder es la capacidad para influir, mientras que la autoridad es el poder derivado de la posición o puesto que ocupa el individuo en la empresa.
2. La habilidad para comprender a los subordinados: Entender que tienen fuerzas motivadoras diferentes, según la propia idiosincrasia de cada uno, en situaciones y momentos distintos.
3. La habilidad de inspirar a los seguidores: Despertar actitudes y predisposiciones para que apliquen todas sus capacidades en la realización del proyecto; implica las cualidades de simpatía y agrado que darán lugar a la lealtad, devoción y fuerte deseo de ser seguido.
4. El estilo y el clima que crea en su entorno y dentro del grupo, ya que el medio ambiente favorece el desempeño del grupo.

La Teoría General de la Administración estudia a los líderes ya que, conociéndolos, se puede determinar quién será un buen dirigente, cómo se pueden desarrollar sus capacidades, etc. Fundamentalmente, estos estudios se orientan en tres direcciones: hacia sus características, su conducta y el enfoque situacional.

1. Las características o rasgos personales del líder: En un principio se creían innatas; posteriormente se consideró que pueden formarse. En todo caso, los líderes tienen unos rasgos característicos, tanto físicos, como de inteligencia, de personalidad, etc., relacionados con las tareas y comportamientos sociales que determinan y definen su condición. Resaltan la presencia física, el ser extrovertido, el tener confianza en sí mismo, el tener iniciativa... aunque nada es definitivo.
2. Estudio de la conducta que hace al líder efectivo y eficaz: En este enfoque existen dos líneas de investigación: la de las funciones y la de los estilos de dirección.
   • La de las funciones: Incluye el estudio relativo a la tarea directiva (ofreciendo información, proponiendo soluciones, dando opiniones...) y su función de cohesionar el grupo facilitando la armonía de este.
   • La de los estilos de dirección: Revisa los logros a los que conduce cada uno de estos estilos, llegándose a la conclusión de que cada situación organizacional requiere un estilo de dirección adecuado, planteamiento que conduce al enfoque contingente o situacional de la investigación del liderazgo.
3. El enfoque contingente o situacional: Considera que cada circunstancia requiere un estilo de liderazgo con el cual se optimice la gestión de la administración y, por consiguiente, resulta de sumo interés el poder definir o identificar los factores que en cada caso puedan afectar al comportamiento del dirigente, para predecir de este modo cuál es el estilo de liderazgo que más conviene. Son muchos los factores que influyen sobre la eficacia del liderazgo; los más destacados son:
   • Las características del propio directivo: Sus conocimientos, valores, experiencias...
   • Las características de los subordinados: Si quieren independencia y libertad de acción, responsabilidades, formación...
   • El entorno: Por ejemplo, el clima organizacional, los estilos de dirección del resto de directivos, las presiones de tiempo...

2. La motivación: concepto, factores y técnicas de motivación en las empresas

La dirección exige de las personas una serie de actuaciones y comportamientos precisos; por ello, es de sumo interés conocer las motivaciones que inducen a esos comportamientos y lograr promoverlas. La motivación puede definirse como la acción encaminada a impulsar el comportamiento de otras personas en una determinada dirección que se estima conveniente. El origen de esta es una carencia, deseo o temor; en suma, una necesidad.

Las necesidades pueden clasificarse en tres grupos:

• Orgánicas (básicas para la supervivencia): Se subdividen a su vez en necesidades fisiológicas o vegetativas (oxígeno, alimentos...) y de seguridad (en el empleo, ausencia de discriminaciones...).
• Sociales (derivadas de la naturaleza social del hombre): Están constituidas por la necesidad de afiliación (deseo de pertenecer a grupos).
• Psicológicas (relativas al ego): Se subdividen en necesidades de estima (aprecio propio y de los demás), poder (deseo de controlar), logros (disposición al éxito), competencia (interés por conocer, comprender e influir sobre su entorno físico y social, y de aprender a conseguir del mismo lo que se desea) y autorrealización (tendencia del ser humano a desarrollar todo su potencial).

El ciclo de la motivación puede describirse como un mecanismo tendente a restaurar un equilibrio perturbado por determinados estímulos.

Los diversos enfoques que estudian la motivación se centran en el estudio de las necesidades; por ejemplo, la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow, la teoría bifactorial de Herzberg y la teoría de las expectativas.

La teoría de la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow

Las aportaciones de la teoría de la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow estriban en la consideración de que estas necesidades se ordenan jerárquicamente, constituyendo una pirámide que responde a una escala de prioridades en el orden de aparición de las mismas. Considera cinco necesidades fundamentales, que son: las fisiológicas, las de seguridad, las de afiliación, las de autoestima y las de autorrealización. Además, mantiene la tesis de que el poder para motivar está en correlación con el grado de desarrollo psicológico del individuo.

La principal contribución de esta teoría estriba en el reconocimiento que dio a la inhabilidad de las necesidades ya satisfechas para motivar la conducta. Mientras tanto, las críticas más generalizadas son la falta de evidencia empírica suficiente que demuestre que las necesidades se activen en el orden propuesto, debido a diferencias individuales, condicionantes culturales y evolución de necesidades en el tiempo, así como su dificultad para conocerlas.

La teoría bifactorial de Herzberg

La teoría bifactorial de Herzberg parte de la idea de que el trabajo en sí mismo es un importante motivador, aunque tradicionalmente viene siendo insuficientemente considerado frente a otros factores ambientales y circunstanciales al propio trabajo. Como resultado de sus investigaciones, constató que las personas asocian la satisfacción y la insatisfacción en el trabajo a dos grupos de factores bien diferenciados:

1. El primero, que denominó motivadores o satisfactorios: Constituido por elementos intrínsecos al trabajo mismo, cuya presencia positiva es normalmente causa de satisfacción, mientras que su ausencia no provoca insatisfacción (reconocimiento, logro, contenido del trabajo, promoción...).
2. El segundo, que llamó factores ergonómicos, de higiene o mantenimiento: Viene constituido por circunstancias propias del entorno del trabajo y extrínsecas, por tanto, a la tarea en sí misma. Los hechos negativos relativos a ellos son normalmente causa de insatisfacción, mientras que en su vertiente positiva no generan satisfacción (normas, procedimientos, capacidades de los jefes, salario, seguridad...).

Las críticas más importantes sostienen que las respuestas obtenidas por Herzberg en los cuestionarios en los cuales basa sus conclusiones vienen sesgadas por mecanismos de defensa y disculpa, debido a la tendencia natural del ser humano a atribuir sus fracasos a causas ajenas y sus éxitos a la propia capacidad y esfuerzo personal.

La teoría de las expectativas

La teoría de las expectativas, debida a las aportaciones de autores como Vroom, Porter y Lawler, muestra grandes analogías con la teoría de la decisión, en el sentido de que supone que el ser humano sigue un proceso eminentemente racional en la selección de alternativas, orientado a la maximización de la satisfacción.

Sus proposiciones básicas son:

• A cualquier acto se asocia un cierto resultado.
• A cualquier resultado se asocia un cierto grado de satisfacción-insatisfacción.
• A cada comportamiento posible puede asociársele a priori una determinada expectativa respecto a sus resultados.
• De forma racional, el sujeto selecciona aquel comportamiento a cuyos resultados asocie la máxima satisfacción.

Así, para que un individuo esté motivado a desarrollar determinado comportamiento es necesario que:

1. Considere deseables los resultados derivados de tal comportamiento.
2. Perciba que entre el resultado directo de ese comportamiento y los resultados indirectos hay una correlación positiva.
3. Estime que es muy probable que sus esfuerzos le permitan conseguir un elevado nivel de ejecución.

En consecuencia, según estos supuestos, el trabajador desarrollará aquel comportamiento para el cual la combinación de todos estos factores sea máxima. Ahora bien, el nivel de ejecución no solo depende de la motivación; existen otros factores, como son la aptitud o capacidad del individuo, la percepción del rol, del contexto del trabajo... Así pues, no cabe esperar generalizaciones, ya que cada individuo percibe y vive este proceso de forma personal.

Cabe preguntarse, a la luz de todo lo expuesto, cuáles son los medios al alcance de la dirección para lograr el propósito de motivar a los empleados. Concibiendo a la administración como un proceso que opera sobre un sistema complejo donde se interrelacionan múltiples variables, no es posible considerar a la motivación como una función aislada e independiente de las demás: en realidad, y bajo el enfoque situacional, la motivación debe ser coherente con el estilo directivo y la cultura organizacional, por lo que las distintas técnicas son más o menos efectivas dependiendo de su adecuación al sistema cultural y al tipo de organización en el que se hayan de aplicar.

Las técnicas de motivación más usadas son: monetarias, ascensos, reconocimientos no financieros, enriquecimiento del trabajo e influencia o interiorización de la formación. Sin embargo, no hay recetas mágicas; para aplicarlas se han de considerar las circunstancias específicas propias de cada caso.

3. La comunicación en el ámbito organizativo

La comunicación es la transferencia de información de un emisor a un receptor de tal manera que este la comprenda. Lograr que una comunicación sea eficaz permite a los administradores efectuar su tarea y, además, ayuda a la empresa en su conjunto al ser un mecanismo de enlace interno y externo. El esquema de toda comunicación es emisor-mensaje-receptor; de esta forma, los elementos fundamentales son: el emisor, la codificación, el mensaje, el canal (oral, escrito o gesticulado), la decodificación, el receptor, el ruido y la retroalimentación.

Al situar el fenómeno de la comunicación en el contexto de la organización, este cobra unos matices particulares. Tanto la estructura como los medios de coordinación de la organización han de ser diseñados para lograr un sistema de comunicación eficaz que satisfaga las necesidades de información en el desarrollo de la actividad empresarial.

En el diseño de esta estructura se han de considerar aspectos como la rapidez que se desea en la comunicación, la cantidad de información a transmitir y la relevancia de esta. Incluso, se ha de tener presente que el proceso de comunicación está influido por factores como los canales formales de comunicación establecidos, el tipo de estructura organizativa, la especialización de las tareas y la propiedad de la información (la posesión de información confiere poder y, por ello, no siempre se está dispuesto a compartirla).

El flujo de la comunicación en las organizaciones se presenta en diversas direcciones:

• Descendente: Desde los escalones superiores hacia los inferiores de la jerarquía organizativa.
• Ascendente: De los subordinados hacia los superiores.
• Cruzada: Comprende el flujo de información en sentido horizontal (del mismo nivel en la estructura organizativa) y el flujo diagonal (entre personas de diferente nivel sin relación de dependencia lineal).

En la organización, en el ámbito teórico, se han desarrollado diversas investigaciones sobre las redes de comunicación centralizadas (un emisor que ocupa una posición central en la red) o descentralizadas (cualquier elemento puede actuar como emisor o como receptor) y sus efectos sobre la eficacia en la transmisión del mensaje, en el desempeño de las tareas y en la satisfacción de las personas que integran la organización.

• Las redes centralizadas dieron un rendimiento más rápido y preciso que las descentralizadas mientras las tareas fuesen sencillas, repetitivas y estructuradas.
• En cambio, las redes descentralizadas resultaron más aptas para el tratamiento de tareas complejas o no estructuradas. Por otro lado, la centralización de la red también favorece la emergencia de un líder, afectando al desempeño de la tarea y disminuyendo la satisfacción de los miembros del grupo.

La preocupación central que subyace a todo el estudio de la comunicación humana es la de lograr una comunicación efectiva, ya que en todo el proceso de administración pueden presentarse barreras y deficiencias, como pueden ser una codificación inadecuada del emisor o una decodificación incorrecta del receptor, o incluso el surgimiento de mensajes no intencionales.

En la transmisión de información resultan significativos los problemas derivados de la presencia de varios intermediarios a través de los cuales circula, ya que el mensaje pierde precisión (lo que se quiere decir, lo que se sabe decir, lo que se dice, lo que se oye, lo que se escucha, lo que se comprende, lo que se acepta, lo que se retiene y lo que se hace).

La actitud y el comportamiento del receptor también pueden poner en peligro el buen fin de la comunicación. En este sentido, cabe señalar como problemas frecuentes la falta de atención y la tendencia a ignorar lo que no se quiere oír, la evaluación prematura de lo que se cree oír, la formulación de la propia respuesta mientras el emisor aún está hablando, la experiencia pasada, los prejuicios...

Para superar todas estas dificultades, enunciamos una serie de orientaciones:

• Emplear la comunicación directa.
• Ser sensible al mundo del receptor.
• Utilizar un lenguaje sencillo y directo.
• Emplear una cantidad correcta de redundancias.
• Evitar las actitudes y comportamientos negativos.
• Realizar auditorías de comunicación (revisión crítica de políticas, redes, procedimientos, canales, lenguajes...).
• Usar el mecanismo de retroalimentación, haciendo preguntas y pidiendo confirmación.

4. La creatividad

La creatividad es un concepto difuso, aunque implica la predisposición mental de una persona y su curiosidad, con el descubrimiento o creación de algo nuevo como resultado. No es un don; es un proceso de relacionar cosas que antes no lo estaban, por lo que una persona se puede entrenar y aumentar su producción creativa. Parece estar interrelacionada con la motivación, los objetivos, el clima organizacional y con el sentido que una persona da a su trabajo.

El proceso creativo puede tener varios patrones:

• Lógica: A través de la cual, con una hipótesis que se investiga, se llega a una conclusión. Puede ser de dos tipos: lógica deductiva, cuando un enunciado general aceptado se aplica a un caso específico; e inductiva, cuando se realiza una generalización a partir de ciertas observaciones específicas.
• Elaboración de ideas: Con este método se forman eslabones entre muchas ideas diferentes o trozos de información.
• Solución de problemas: Una vez planteado el problema, la solución es casi automática: 1.º Se obtienen datos; 2.º Se identifica el problema; 3.º Se formulan soluciones; 4.º Se elige la mejor solución de entre las posibles; y 5.º Se aplica la solución elegida.
• La libre asociación: Se mezclan las ideas, libres de censuras y de las restricciones impuestas por la lógica y el hábito. Así, la creatividad es el producto de toda la mente, tanto consciente como inconsciente.

Se pueden considerar cuatro tipos de creatividad:

• Innovación: Es el resultado de algo nuevo.
• Síntesis: Es la habilidad de absorber y usar ideas de varias fuentes.
• Extensión: Se da cuando, tomando una invención básica, se aumenta su utilidad y se amplían sus límites.
• Duplicación: Consiste en la copia del éxito de otros, adaptando para que cualquier organización proporcione algo nuevo.

Las personas, por término medio, usan solamente una fracción pequeña de su habilidad creativa, pero la comprensión del proceso creativo y el uso de técnicas diseñadas para estimular la creatividad pueden aumentar mucho la producción de ideas. Estas técnicas de creatividad descansan en dos reglas básicas: el juicio o evaluación debe ser eliminado en la etapa de producción de ideas, y todas estas, incluso las de apariencia no práctica, deben considerarse.

El conjunto de estas técnicas puede agruparse en cuatro categorías:

1. Analítica: Consiste en tratar lógicamente el problema y sus elementos (por ejemplo, el análisis matricial).
2. De libre asociación: Con un libre flujo de ideas (por ejemplo, la tormenta o lluvia de ideas).
3. De relación forzada: Se establecen relaciones forzadas entre dos o más productos o ideas no relacionadas, en la mayoría de los casos de forma arbitraria, ya que estimula las ideas originales (por ejemplo, el catálogo de productos y objeto enfocado).
4. Métodos eclécticos: Combinación de los anteriores, utilizando lo mejor de muchas técnicas distintas.

La organización puede realizar tests y seleccionar su personal más creativo, utilizar grupos para estimular la creatividad, entre otras medidas.