Sandra
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Ventaja competitiva
Es la superioridad definitiva y claramente distinguible de un producto o servicio, ofrecido bajo una identidad única y con un valor significativo a un segmento del mercado.
Una empresa tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es superior a la que en promedio tienen todas las empresas de la industria.
Una empresa tiene una ventaja competitiva sostenible Cuando es capaz de mantener un rendimiento superior al promedio Durante varios años
Cadena de Valor
La cadena de valor es el instrumento propuesto por Porter para identificar las habilidades críticas para la consecución de ventajas competitivas perdurables. Esta herramienta nos sirve de guía para reflexionar sobre todas y cada una de las actividades y procesos que se realizan en el seno de unidad de negocio. La principal aportación de la cadena de valor es que nos ayuda a considerar todas actividades en forma conjunta, posibilitando una mejor comprensión de cómo la realización de cada actividad afecta a las demás y, en especial, de cómo afecta al valor creado para el consumidor.
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Logística interna
Recepción, almacenaje, manejo de materiales, bodegaje, control del inventario programación de de vehículos y devolución a proveedores.
Operaciones
Transformación de insumos en productos finales (por ejemplo, trabajo con maquinas, embalaje, montaje, mantención, control de calidad y funcionamiento de servicios.
Logística externa
Distribución del producto terminado (por ejemplo, almacenaje de bienes terminados, manejo de materiales, operación de vehículos de despacho, procesamiento y programación de pedidos).
Marketing y ventas
Inducir y facilitar a compradores el proceso de compra del producto (por ejemplo propaganda, personal de ventas, cotizaciones, selección de canales de distribución, relación con estos canales y determinación de precios).
Servicio
Mantener o acrecentar el valor del producto después de la yenta (por ejemplo, instalación, reparación, entrenamiento, suministro de repuestos, y ajustes del producto).
ACTIVIDADES DE APOYO
Adquisiciones
Compra de materias primas, suministros y otros ítemes tanto consumibles come del activo.
Desarrollo de tecnología
Conocimiento experto, procedimientos e insumos tecnológicos que precise cada actividad de la cadena de valor.
Manejo de recursos humanos
Selección, promoción y colocación; evaluación; recompensas; desarrollo administrativo y relaciones personales.
Infraestructura de la firma
Gestión general, planificación, finanzas, manejo contable, legal, asuntos de gobierno y gestión de calidad.
Análisis Industrial
El análisis del sector industrial nos permite lograr una caracterización económica dominante en (a industria, determinar cuales son las fuerzas competitivas operantes en ella y que tan poderosas son, identificar los impulsores de cambio y sus posibles impactos, conocer la posición competitiva de las empresas, establecer los factores claves de éxito en la industria e identificar la rivalidad de la competencia y establecer que tan atractiva es ( a industria en términos de rendimientos. Estas herramientas nos llevan a determinar si la industria representa una buena opción o no.
1. El ingreso potencial de nuevos competidores: Hace referencia al deseo que tiene una empresa de ingresar al mercado con el fin de obtener una participación en él. Este ingreso depende de una serie de barreras creadas por los competidores existentes determinado si el mercado es o no atractivo y las cuales están representadas en:
1 .1 Economías de escala.
Estas se refieren a las condiciones de costos en cada uno de los procesos del negocio como: fabricación, compras, mercadeo, cadena de abastecimiento, distribución e investigación y desarrollo. Estas condiciones pueden conducir a un desaliento para el ingreso de competidores potenciales ya que se verían obligados a ingresar sobre una base en gran escala o desventajas en costos.
1 .2 Diferenciación del producto.
Estas se representan por la identificación y lealtad establecida entre las empresas y los clientes. Esta característica crea una barrera para & ingreso al sector, ya que obliga a los potenciales competidores a realizar grandes inversiones para poder superar y cambiar los vínculos de lealtad existentes. Esta característica de diferenciación es una barrera de ingreso costosa y lenta para el nuevo competidor debido a que debe buscar mecanismos para ofrecer a los clientes un descuento o margen extra de calidad y servicio para superar la lealtad de los clientes y crear su propia clientela.
1 .3 Requisitos de capital.
Corresponde a los requerimientos en recursos financieros para competir en la industria. Estos requerimientos están asociados con los recursos para: infraestructura, equipos, capital de trabajo, promoción y las reservas para cubrir posibles pérdidas entre otros.
1 .4 Costos Cambiantes.
Esta barrera es la creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor, esto es, los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro (Porter, 1995:30). Estos se reflejan en los costos de entrenar nuevamente a su personal, la dependencia técnica con el nuevo proveedor y el desarrollo de nuevas relaciones, si estos costos de cambio son elevados para el cliente, entonces los nuevos competidores tendrán que ofrecer un gran diferenciador o valor agregado.
1 .5 Acceso a los canales de distribución.
Las nuevas empresas tienen que asegurar la distribución de su producto y deben convencer a los distribuidores y comerciantes actuales a que acepten sus productos o servicios mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, al igual que comprometerse en mayores esfuerzos de promoción, lo que puede conducir a una reducción de las utilidades de la empresa entrante. Mientras mas restringidos tengan los productores establecidos los canales de distribución, mas difícil será el ingreso
Thompson; Strickland :2001 :84)
1 .6 Desventajas de costos, independientemente de la escala.
Se presenta cuando las empresas constituidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser igualadas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas pueden ser las patentes, el control sobre proveedores, la ubicación geográfica, los subsidios del gobierno y la curva de experiencia.
1 .7 Política gubernamental.
Las regulaciones del gobierno puede limitar y en algunos casos impedir el ingreso a la industria al exigir licencias, permisos, limitaciones en cuanto a la composición de las materias primas, normas del medio ambiente, normas de producto y de calidad y restricciones comerciales internacionales. Estos mecanismos alertan a las compañías existentes sobre a llegada o las intenciones de potenciales competidores.
La caracterización de las barreras para ingresar a una industria dependen igualmente de las capacidades y habilidades quo posea las empresas potenciales, ya que las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo aplanadas por competidores hábiles y rápidos que se anticipan a los movimientos de los competidores y a los cambios en las demandas do los clientes.
2. La intensidad de Ia rivalidad entre los competidores actuales.
Esta fuerza consiste en alcanzar una posición de privilegio y la preferencia del cliente entre las empresas rivales. La rivalidad competitiva se intensifica cuando los actos de un competidor son un reto para una empresa o cuando esta reconoce una oportunidad para mejorar su posición en el mercado (Hitt; Duane Ireland; Hoskisson; 2004: 61). Esta rivalidad es el resultado de los siguientes factores:
2.1 La rivalidad se intensifica cuando hay muchos competidores igualmente equilibrados. Mientras mayor sea la cantidad de competidores, mayor es la probabilidad de acciones estratégicas y si los rivales están en igualdad de condiciones, resulta más difícil dominar el mercado.
2.2 La rivalidad es intensa cuando hay un crecimiento lento de la industria. Si el mercado esta en crecimiento las empresas tratan de maximizar sus recursos para atender el incremento en la demanda de los clientes, pero cuando el crecimiento es lento, la competencia so convierte en un escenario por buscar mayor participación en el mercado.
2.3 La rivalidad se intensifica cuando los costos fijos y de almacenamiento son elevados. Si los costos constituyen una parte importante del costo total, las empresas tratarán de utilizar el máximo posible do su capacidad productiva. Sin embargo cuando las empresas emplean toda su capacidad productiva, toda la industria se ve afectada por un exceso de capacidad, que se refleja en una disminución de precios acentuando aun mas la competencia.
2.4 La rivalidad se incrementa por falta de diferenciación o costos cambiantes. Cuando los clientes no perciben diferencias en el producto o servicio y si son de primera necesidad, su elección esta basada principalmente en el precio y si los clientes encuentran un producto o servicio diferente, que cumple con sus necesidades con seguridad lo compraran y crearan relaciones de larga duración. El efecto de los costos cambiantes se puede asociar al costo do oportunidad, teniendo en cuenta que cuanto mas bajo sea el costo por cambiar de producto o servicio, más fácil será para los competidores atraer a los clientes.
2.5 La rivalidad se intensifica cuando existen intereses estratégicos elevados. Mientras existan mas oportunidades, hay mayor probabilidad do que las empresas busquen estrategias para aprovecharlas; igualmente, a! iniciar o al proponer una estrategia y ver sus resultados inclina mas los competidores o a algún competidor a emularla. La posición geográfica es un elemento importante de este factor, ya que cuando dos compañías se encuentran en una misma área geográfica se puede generar mayor rivalidad y mayor conocimiento do las acciones de la competencia.
2.6 La rivalidad tiende a ser más intensa cuando el mercado hace que haya incrementos importantes en la capacidad. Cuando las economías de escala dictan que la capacidad debo ser aumentada con base a grandes incrementos, las adiciones a la capacidad pueden alterar crónicamente el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial, en especial si existe el riesgo de que se lleven a cabo simultáneamente por diferentes empresas (Porter, 1995:39).
2.7 La rivalidad se vuelve más intensa mientras haya más competidores diversos. Un conjunto de empresas cuyos objetivos, visiones, propósitos, recursos, nacionalidad sean diferentes, puede conducir a que se tonga dificultad en el acuerdo de las reglas de juego, ya que lo que puede beneficiar a un grupo do competidores no beneficia al total del sector.
2.8 La rivalidad se intensifica en la medida en que sea más peligroso salir del sector o que existan fuertes barreras do salida. Estas barreras regularmente están representadas por: activos especializados, costos fijos, integraciones estratégicas, barreras emocionales y restricciones legales y sociales.
La rivalidad del sector está caracterizada en gran parte por las estrategias de los principales competidores y por la intensidad con que las empresas emplean toda su imaginación y recursos para tratar de superar las acciones do las demás; do igual manera, cuando una empresa emplea una estrategia que le genere ventaja competitiva, intensifica la presión por patio do las rivales.
3. La presión de productos sustitutos. Dos bienes son sustitutos Si uno do ellos puede sustituir al otro debido a un cambio do circunstancias (Nicholson, 1997:113). En un sector el sustituto del bien o servicio puede imponer un límite a los precios de estos bienes; esto genera que muchas empresas enfrenten una estrecha competencia con otras debido a que sus productos son buenos sustitutos. La disponibilidad do sustitutos genera quo el cliente oste continuamente comparando calidad, precio y desempeño esperado frente a los costos cambiantes. Cuando el competidor logra diferenciar un bien o servicio en las dimensiones que los clientes valoran puede disminuir el atractivo del sustituto.
4. El poder de negociación que ejercen los proveedores.
El poder de negociación de los proveedores en una industria puede ser fuerte o débil dependiendo de las condiciones del mercado en la industria del proveedor y la importancia del producto que ofrece. Los proveedores tienen un poder en el mercado cuando los artículos ofrecidos escasean y los clientes generan una gran demanda por obtenerlos, llevando a los clientes a una postura de negociación más débil, siempre que no existan buenos sustitutos y que el costo de cambio sea elevado. El poder de negociación del proveedor disminuye cuando los bienes y servicios ofrecidos son comunes y existen sustitutos. En un sector industrial el grupo de proveedores tiene poder de negociación cuando:
Esta concentrado en unas pocas empresas grandes.
Las empresas no están obligadas a competir con otros productos sustitutos.
El grupo de proveedores vende a diferentes sectores industriales.
Los proveedores venden un producto que es un insumo importante para el negocio del comprador.
Los productos del grupo de proveedores están diferenciados y requieren un costo cambiante alto.
El grupo proveedor represente una amenaza de integración hacia delante.
compradores.
Los clientes que componen el sector industrial pueden inclinar la balanza de negociación a su favor cuando existen en el mercado productos sustitutos, exigen calidad, un servicio superior y precios bajos, lo que conduce a que los proveedores compitan entre ellos por esas exigencias. Los clientes o compradores son poderosos cuando:
Compran una parte sustantiva del producto total de a industria.
Las ventas del producto que compran representan una parte sustantiva de los ingresos anuales de los proveedores.
Los productos que compra para el sector industrial no son diferenciados.
Enfrenta costos cambiantes bajos por cambiar de proveedor.
Los clientes plantean una amenaza creíble de integración hacia atrás en el negocio de los proveedores.
Los clientes están bien informados sobre los costos y precios de los productos ofrecidos por el proveedor.
BCG
Esta matriz esta constituida por dos criterios:
La tasa de crecimiento del mercado de referencia: Sirve de indicador del atractivo. El punto de referencia que distinguirá las actividades de crecimiento fuerte de las de crecimiento débil corresponde a la tasa de crecimiento del Producto Nacional Bruto.
Cuota de mercado relativa al competidor más peligroso: Utilizada como indicador de la competitividad mantenida. La línea división esta habitualmente situada en 1 ; por encima de este nivel la cuota es fuerte y por debajo es débil.
Tipología De Los Productos Estancos
1) LAS VACAS LECHERAS: Son productos cuyo mercado de esta en débil crecimiento y para los cuales la empresa posee una cuota de mercado relativa elevada. Estas unidades proporcionan liquidez financiera y consumen poco. Su objetivo estratégico prioritario es cosechar.
2) LOS PESOS MUERTOS: Son productos cuya cuota de mercado relativa es débil en un sector que envejece. Su objetivo es retirarse o en todo caso vivir modestamente.
3) LOS DILEMAS: Son productos con débil cuota de mercado relativa en un mercado de expansión rápida, y que exige importantes fondos para financiar el crecimiento. Su objetivo es desarrollar la cuota de mercado o retirarse.
4) LOS ESTRELLAS: Son productos que son lideres en su mercado el cual esta en crecimiento rápido. Exigen medios financieros importantes para sostener su crecimiento pero generan beneficios importantes y tomaran en el futuro el relevo de los productos 'Vacas Lecheras'.
Matriz ADL
Esta matriz establece las distintas alternativas estratégicas del negocio utilizando el grado de madurez de la industria y la posición competitiva de la empresa.
La posición competitiva dicta la intensidad y la duración del esfuerzo a realizar.
una posición fuerte necesita una estrategia intensa sobre todos los segmentos de mercado. Una posición débil no incidirá mas que en un número limitado de segmentos de marketing y de nichos.
La fase de madurez indica la naturaleza y el objeto principal de la estrategia a poner en práctica.
Criterios para la clasificación de la posición competitiva:
1. Dominante: Los competidores dominantes son muy escasos. La dominación es a menudo resultado de un cuasi monopolio o de un liderazgo tecnológico fuertemente protegido.
2. Fuerte: No todas las industrias tienen competidores dominantes o fuertes. Por lo general los competidores fuertes pueden usualmente seguir estrategias de su elección, sin toma en cuenta las movidas de sus competidores.
3. Favorable: Cuando Las industrias están fragmentadas, sin que sobresalga ningún competidor, los líderes tienden a estar en una posición favorable.
4. Sostenible: Una posición sostenible par lo general se puede mantener rentable a través de la especialización en un nicho angosto o protegido del mercado. Esta puede ser una especialización geográfica o una especialización de producto.
5. Débil: Los competidores débiles pueden ser intrínsecamente demasiado pequeños para sobrevivir independientemente y ser rentables en el largo plazo, dada la economía competitiva de la industria, o bien pueden ser competidores de mayor tamaño y potencialmente fuertes, pero padeciendo un alto costo por equivocaciones pasadas o bien una debilidad directa crítica.
6. No-factible: Representa el reconocimiento final de que la firma no tiene en realidad fuerza alguna ahora o en el futuro, en ese negocio particular y, por lo tanto, la salida es la única respuesta
estratégica.
La Matriz Mc Kinsey presenta las distintas opciones estrategias
considerando la posición competitiva y el valor del sector
Matriz de Ansoff (Producto- Mercado)
Establece las distintas opciones estratégicas considerando las distintas combinaciones entre productos actuales y nuevos y mercados actuales y nuevos.
Las estrategias de crecimiento intensivo: Estrategia de penetración de mercado, Estrategia desarrollo de producto, estrategia desarrollo demarcado se aplican cuando en el mercado de regencia existen posibilidades de crecimiento y desarrollo.
La estrategia de crecimiento por diversificación: se aplica cuando en el mercado de regencia no existen posibilidades de crecimiento.
Estrategia de penetración de mercado: Producto actual en mercado actual. Ejemplo. La publicidad desarrollada por gasco: Vota G vota Gasco.
Estrategia Desarrollo de producto: Producto nuevo en mercado actual. Ejemplo. Para el mercado actual la universidad genera un nuevo curso.
Estrategia Desarrollo de mercado: Producto actual en mercado nuevo. Ejemplo la Universidad de la Américas exporta su MBA a Bolivia.
Estrategia de Diversificación: Producto nuevo en mercado nuevo. Ejemplo el plan de diversificación desarrollado por Falabella.
La matriz Atractivo de la Industria- Fortaleza del Negocio.
Presenta las distintas opciones estratégicas considerando
las dimensiones atractivo de la industria y fortaleza del negocio
Análisis Competitivo de la Industria Completo
Hay dos cosas que se deben tener en cuenta cuando se hace un análisis competitivo y de la industria. En primer lugar, la tarea de analizar la situación externa de una compañía no se puede reducir a un ejercicio mecánico, semejante a una formula, en el cual se insertan hechos y datos y se obtienen conclusiones definitivas. El análisis estratégico siempre deja un espacio para las diferencias de opiniones acerca de cómo se combinan los factores y cómo serán las futuras condiciones de la industria y competitivas. Es posible que haya varios escenarios respecto a cómo evolucionará una industria. a lo atractiva que será y a qué tan buena es la perspectiva de las utilidades. Los administradores se convierten en mejores estrategas cuando saben cuáles son las preguntas analíticas que deben plantear, cuando poseen las habilidades para interpretar los indicios de la dirección en la cual soplan los vientos competitivos y de la industria, y cuando utilizan las técnicas de análisis de la situación para encontrar respuestas e identificar los aspectos estratégicos. Esta es la razón por la cual nos concentramos en sugerir las preguntas que se deben hacer, en explicar los conceptos y los enfoques analíticos y en indicar la clase de cosas que se deben buscar.
En segundo lugar, es necesario hacer análisis completos competitivos y de la industria Cada dos o tres años; durante el intervalo, los administradores están obligados a actualizar y reexaminar continuamente sus conocimientos a medida que se desarrollan los hechos.
Es la superioridad definitiva y claramente distinguible de un producto o servicio, ofrecido bajo una identidad única y con un valor significativo a un segmento del mercado.
Una empresa tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es superior a la que en promedio tienen todas las empresas de la industria.
Una empresa tiene una ventaja competitiva sostenible Cuando es capaz de mantener un rendimiento superior al promedio Durante varios años
Cadena de Valor
La cadena de valor es el instrumento propuesto por Porter para identificar las habilidades críticas para la consecución de ventajas competitivas perdurables. Esta herramienta nos sirve de guía para reflexionar sobre todas y cada una de las actividades y procesos que se realizan en el seno de unidad de negocio. La principal aportación de la cadena de valor es que nos ayuda a considerar todas actividades en forma conjunta, posibilitando una mejor comprensión de cómo la realización de cada actividad afecta a las demás y, en especial, de cómo afecta al valor creado para el consumidor.
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Logística interna
Recepción, almacenaje, manejo de materiales, bodegaje, control del inventario programación de de vehículos y devolución a proveedores.
Operaciones
Transformación de insumos en productos finales (por ejemplo, trabajo con maquinas, embalaje, montaje, mantención, control de calidad y funcionamiento de servicios.
Logística externa
Distribución del producto terminado (por ejemplo, almacenaje de bienes terminados, manejo de materiales, operación de vehículos de despacho, procesamiento y programación de pedidos).
Marketing y ventas
Inducir y facilitar a compradores el proceso de compra del producto (por ejemplo propaganda, personal de ventas, cotizaciones, selección de canales de distribución, relación con estos canales y determinación de precios).
Servicio
Mantener o acrecentar el valor del producto después de la yenta (por ejemplo, instalación, reparación, entrenamiento, suministro de repuestos, y ajustes del producto).
ACTIVIDADES DE APOYO
Adquisiciones
Compra de materias primas, suministros y otros ítemes tanto consumibles come del activo.
Desarrollo de tecnología
Conocimiento experto, procedimientos e insumos tecnológicos que precise cada actividad de la cadena de valor.
Manejo de recursos humanos
Selección, promoción y colocación; evaluación; recompensas; desarrollo administrativo y relaciones personales.
Infraestructura de la firma
Gestión general, planificación, finanzas, manejo contable, legal, asuntos de gobierno y gestión de calidad.
Análisis Industrial
El análisis del sector industrial nos permite lograr una caracterización económica dominante en (a industria, determinar cuales son las fuerzas competitivas operantes en ella y que tan poderosas son, identificar los impulsores de cambio y sus posibles impactos, conocer la posición competitiva de las empresas, establecer los factores claves de éxito en la industria e identificar la rivalidad de la competencia y establecer que tan atractiva es ( a industria en términos de rendimientos. Estas herramientas nos llevan a determinar si la industria representa una buena opción o no.
1. El ingreso potencial de nuevos competidores: Hace referencia al deseo que tiene una empresa de ingresar al mercado con el fin de obtener una participación en él. Este ingreso depende de una serie de barreras creadas por los competidores existentes determinado si el mercado es o no atractivo y las cuales están representadas en:
1 .1 Economías de escala.
Estas se refieren a las condiciones de costos en cada uno de los procesos del negocio como: fabricación, compras, mercadeo, cadena de abastecimiento, distribución e investigación y desarrollo. Estas condiciones pueden conducir a un desaliento para el ingreso de competidores potenciales ya que se verían obligados a ingresar sobre una base en gran escala o desventajas en costos.
1 .2 Diferenciación del producto.
Estas se representan por la identificación y lealtad establecida entre las empresas y los clientes. Esta característica crea una barrera para & ingreso al sector, ya que obliga a los potenciales competidores a realizar grandes inversiones para poder superar y cambiar los vínculos de lealtad existentes. Esta característica de diferenciación es una barrera de ingreso costosa y lenta para el nuevo competidor debido a que debe buscar mecanismos para ofrecer a los clientes un descuento o margen extra de calidad y servicio para superar la lealtad de los clientes y crear su propia clientela.
1 .3 Requisitos de capital.
Corresponde a los requerimientos en recursos financieros para competir en la industria. Estos requerimientos están asociados con los recursos para: infraestructura, equipos, capital de trabajo, promoción y las reservas para cubrir posibles pérdidas entre otros.
1 .4 Costos Cambiantes.
Esta barrera es la creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor, esto es, los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro (Porter, 1995:30). Estos se reflejan en los costos de entrenar nuevamente a su personal, la dependencia técnica con el nuevo proveedor y el desarrollo de nuevas relaciones, si estos costos de cambio son elevados para el cliente, entonces los nuevos competidores tendrán que ofrecer un gran diferenciador o valor agregado.
1 .5 Acceso a los canales de distribución.
Las nuevas empresas tienen que asegurar la distribución de su producto y deben convencer a los distribuidores y comerciantes actuales a que acepten sus productos o servicios mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, al igual que comprometerse en mayores esfuerzos de promoción, lo que puede conducir a una reducción de las utilidades de la empresa entrante. Mientras mas restringidos tengan los productores establecidos los canales de distribución, mas difícil será el ingreso
Thompson; Strickland :2001 :84)
1 .6 Desventajas de costos, independientemente de la escala.
Se presenta cuando las empresas constituidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser igualadas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas pueden ser las patentes, el control sobre proveedores, la ubicación geográfica, los subsidios del gobierno y la curva de experiencia.
1 .7 Política gubernamental.
Las regulaciones del gobierno puede limitar y en algunos casos impedir el ingreso a la industria al exigir licencias, permisos, limitaciones en cuanto a la composición de las materias primas, normas del medio ambiente, normas de producto y de calidad y restricciones comerciales internacionales. Estos mecanismos alertan a las compañías existentes sobre a llegada o las intenciones de potenciales competidores.
La caracterización de las barreras para ingresar a una industria dependen igualmente de las capacidades y habilidades quo posea las empresas potenciales, ya que las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo aplanadas por competidores hábiles y rápidos que se anticipan a los movimientos de los competidores y a los cambios en las demandas do los clientes.
2. La intensidad de Ia rivalidad entre los competidores actuales.
Esta fuerza consiste en alcanzar una posición de privilegio y la preferencia del cliente entre las empresas rivales. La rivalidad competitiva se intensifica cuando los actos de un competidor son un reto para una empresa o cuando esta reconoce una oportunidad para mejorar su posición en el mercado (Hitt; Duane Ireland; Hoskisson; 2004: 61). Esta rivalidad es el resultado de los siguientes factores:
2.1 La rivalidad se intensifica cuando hay muchos competidores igualmente equilibrados. Mientras mayor sea la cantidad de competidores, mayor es la probabilidad de acciones estratégicas y si los rivales están en igualdad de condiciones, resulta más difícil dominar el mercado.
2.2 La rivalidad es intensa cuando hay un crecimiento lento de la industria. Si el mercado esta en crecimiento las empresas tratan de maximizar sus recursos para atender el incremento en la demanda de los clientes, pero cuando el crecimiento es lento, la competencia so convierte en un escenario por buscar mayor participación en el mercado.
2.3 La rivalidad se intensifica cuando los costos fijos y de almacenamiento son elevados. Si los costos constituyen una parte importante del costo total, las empresas tratarán de utilizar el máximo posible do su capacidad productiva. Sin embargo cuando las empresas emplean toda su capacidad productiva, toda la industria se ve afectada por un exceso de capacidad, que se refleja en una disminución de precios acentuando aun mas la competencia.
2.4 La rivalidad se incrementa por falta de diferenciación o costos cambiantes. Cuando los clientes no perciben diferencias en el producto o servicio y si son de primera necesidad, su elección esta basada principalmente en el precio y si los clientes encuentran un producto o servicio diferente, que cumple con sus necesidades con seguridad lo compraran y crearan relaciones de larga duración. El efecto de los costos cambiantes se puede asociar al costo do oportunidad, teniendo en cuenta que cuanto mas bajo sea el costo por cambiar de producto o servicio, más fácil será para los competidores atraer a los clientes.
2.5 La rivalidad se intensifica cuando existen intereses estratégicos elevados. Mientras existan mas oportunidades, hay mayor probabilidad do que las empresas busquen estrategias para aprovecharlas; igualmente, a! iniciar o al proponer una estrategia y ver sus resultados inclina mas los competidores o a algún competidor a emularla. La posición geográfica es un elemento importante de este factor, ya que cuando dos compañías se encuentran en una misma área geográfica se puede generar mayor rivalidad y mayor conocimiento do las acciones de la competencia.
2.6 La rivalidad tiende a ser más intensa cuando el mercado hace que haya incrementos importantes en la capacidad. Cuando las economías de escala dictan que la capacidad debo ser aumentada con base a grandes incrementos, las adiciones a la capacidad pueden alterar crónicamente el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial, en especial si existe el riesgo de que se lleven a cabo simultáneamente por diferentes empresas (Porter, 1995:39).
2.7 La rivalidad se vuelve más intensa mientras haya más competidores diversos. Un conjunto de empresas cuyos objetivos, visiones, propósitos, recursos, nacionalidad sean diferentes, puede conducir a que se tonga dificultad en el acuerdo de las reglas de juego, ya que lo que puede beneficiar a un grupo do competidores no beneficia al total del sector.
2.8 La rivalidad se intensifica en la medida en que sea más peligroso salir del sector o que existan fuertes barreras do salida. Estas barreras regularmente están representadas por: activos especializados, costos fijos, integraciones estratégicas, barreras emocionales y restricciones legales y sociales.
La rivalidad del sector está caracterizada en gran parte por las estrategias de los principales competidores y por la intensidad con que las empresas emplean toda su imaginación y recursos para tratar de superar las acciones do las demás; do igual manera, cuando una empresa emplea una estrategia que le genere ventaja competitiva, intensifica la presión por patio do las rivales.
3. La presión de productos sustitutos. Dos bienes son sustitutos Si uno do ellos puede sustituir al otro debido a un cambio do circunstancias (Nicholson, 1997:113). En un sector el sustituto del bien o servicio puede imponer un límite a los precios de estos bienes; esto genera que muchas empresas enfrenten una estrecha competencia con otras debido a que sus productos son buenos sustitutos. La disponibilidad do sustitutos genera quo el cliente oste continuamente comparando calidad, precio y desempeño esperado frente a los costos cambiantes. Cuando el competidor logra diferenciar un bien o servicio en las dimensiones que los clientes valoran puede disminuir el atractivo del sustituto.
4. El poder de negociación que ejercen los proveedores.
El poder de negociación de los proveedores en una industria puede ser fuerte o débil dependiendo de las condiciones del mercado en la industria del proveedor y la importancia del producto que ofrece. Los proveedores tienen un poder en el mercado cuando los artículos ofrecidos escasean y los clientes generan una gran demanda por obtenerlos, llevando a los clientes a una postura de negociación más débil, siempre que no existan buenos sustitutos y que el costo de cambio sea elevado. El poder de negociación del proveedor disminuye cuando los bienes y servicios ofrecidos son comunes y existen sustitutos. En un sector industrial el grupo de proveedores tiene poder de negociación cuando:
Esta concentrado en unas pocas empresas grandes.
Las empresas no están obligadas a competir con otros productos sustitutos.
El grupo de proveedores vende a diferentes sectores industriales.
Los proveedores venden un producto que es un insumo importante para el negocio del comprador.
Los productos del grupo de proveedores están diferenciados y requieren un costo cambiante alto.
El grupo proveedor represente una amenaza de integración hacia delante.
compradores.
Los clientes que componen el sector industrial pueden inclinar la balanza de negociación a su favor cuando existen en el mercado productos sustitutos, exigen calidad, un servicio superior y precios bajos, lo que conduce a que los proveedores compitan entre ellos por esas exigencias. Los clientes o compradores son poderosos cuando:
Compran una parte sustantiva del producto total de a industria.
Las ventas del producto que compran representan una parte sustantiva de los ingresos anuales de los proveedores.
Los productos que compra para el sector industrial no son diferenciados.
Enfrenta costos cambiantes bajos por cambiar de proveedor.
Los clientes plantean una amenaza creíble de integración hacia atrás en el negocio de los proveedores.
Los clientes están bien informados sobre los costos y precios de los productos ofrecidos por el proveedor.
BCG
Esta matriz esta constituida por dos criterios:
La tasa de crecimiento del mercado de referencia: Sirve de indicador del atractivo. El punto de referencia que distinguirá las actividades de crecimiento fuerte de las de crecimiento débil corresponde a la tasa de crecimiento del Producto Nacional Bruto.
Cuota de mercado relativa al competidor más peligroso: Utilizada como indicador de la competitividad mantenida. La línea división esta habitualmente situada en 1 ; por encima de este nivel la cuota es fuerte y por debajo es débil.
Tipología De Los Productos Estancos
1) LAS VACAS LECHERAS: Son productos cuyo mercado de esta en débil crecimiento y para los cuales la empresa posee una cuota de mercado relativa elevada. Estas unidades proporcionan liquidez financiera y consumen poco. Su objetivo estratégico prioritario es cosechar.
2) LOS PESOS MUERTOS: Son productos cuya cuota de mercado relativa es débil en un sector que envejece. Su objetivo es retirarse o en todo caso vivir modestamente.
3) LOS DILEMAS: Son productos con débil cuota de mercado relativa en un mercado de expansión rápida, y que exige importantes fondos para financiar el crecimiento. Su objetivo es desarrollar la cuota de mercado o retirarse.
4) LOS ESTRELLAS: Son productos que son lideres en su mercado el cual esta en crecimiento rápido. Exigen medios financieros importantes para sostener su crecimiento pero generan beneficios importantes y tomaran en el futuro el relevo de los productos 'Vacas Lecheras'.
Matriz ADL
Esta matriz establece las distintas alternativas estratégicas del negocio utilizando el grado de madurez de la industria y la posición competitiva de la empresa.
La posición competitiva dicta la intensidad y la duración del esfuerzo a realizar.
una posición fuerte necesita una estrategia intensa sobre todos los segmentos de mercado. Una posición débil no incidirá mas que en un número limitado de segmentos de marketing y de nichos.
La fase de madurez indica la naturaleza y el objeto principal de la estrategia a poner en práctica.
Criterios para la clasificación de la posición competitiva:
1. Dominante: Los competidores dominantes son muy escasos. La dominación es a menudo resultado de un cuasi monopolio o de un liderazgo tecnológico fuertemente protegido.
2. Fuerte: No todas las industrias tienen competidores dominantes o fuertes. Por lo general los competidores fuertes pueden usualmente seguir estrategias de su elección, sin toma en cuenta las movidas de sus competidores.
3. Favorable: Cuando Las industrias están fragmentadas, sin que sobresalga ningún competidor, los líderes tienden a estar en una posición favorable.
4. Sostenible: Una posición sostenible par lo general se puede mantener rentable a través de la especialización en un nicho angosto o protegido del mercado. Esta puede ser una especialización geográfica o una especialización de producto.
5. Débil: Los competidores débiles pueden ser intrínsecamente demasiado pequeños para sobrevivir independientemente y ser rentables en el largo plazo, dada la economía competitiva de la industria, o bien pueden ser competidores de mayor tamaño y potencialmente fuertes, pero padeciendo un alto costo por equivocaciones pasadas o bien una debilidad directa crítica.
6. No-factible: Representa el reconocimiento final de que la firma no tiene en realidad fuerza alguna ahora o en el futuro, en ese negocio particular y, por lo tanto, la salida es la única respuesta
estratégica.
La Matriz Mc Kinsey presenta las distintas opciones estrategias
considerando la posición competitiva y el valor del sector
Matriz de Ansoff (Producto- Mercado)
Establece las distintas opciones estratégicas considerando las distintas combinaciones entre productos actuales y nuevos y mercados actuales y nuevos.
Las estrategias de crecimiento intensivo: Estrategia de penetración de mercado, Estrategia desarrollo de producto, estrategia desarrollo demarcado se aplican cuando en el mercado de regencia existen posibilidades de crecimiento y desarrollo.
La estrategia de crecimiento por diversificación: se aplica cuando en el mercado de regencia no existen posibilidades de crecimiento.
Estrategia de penetración de mercado: Producto actual en mercado actual. Ejemplo. La publicidad desarrollada por gasco: Vota G vota Gasco.
Estrategia Desarrollo de producto: Producto nuevo en mercado actual. Ejemplo. Para el mercado actual la universidad genera un nuevo curso.
Estrategia Desarrollo de mercado: Producto actual en mercado nuevo. Ejemplo la Universidad de la Américas exporta su MBA a Bolivia.
Estrategia de Diversificación: Producto nuevo en mercado nuevo. Ejemplo el plan de diversificación desarrollado por Falabella.
La matriz Atractivo de la Industria- Fortaleza del Negocio.
Presenta las distintas opciones estratégicas considerando
las dimensiones atractivo de la industria y fortaleza del negocio
Análisis Competitivo de la Industria Completo
Hay dos cosas que se deben tener en cuenta cuando se hace un análisis competitivo y de la industria. En primer lugar, la tarea de analizar la situación externa de una compañía no se puede reducir a un ejercicio mecánico, semejante a una formula, en el cual se insertan hechos y datos y se obtienen conclusiones definitivas. El análisis estratégico siempre deja un espacio para las diferencias de opiniones acerca de cómo se combinan los factores y cómo serán las futuras condiciones de la industria y competitivas. Es posible que haya varios escenarios respecto a cómo evolucionará una industria. a lo atractiva que será y a qué tan buena es la perspectiva de las utilidades. Los administradores se convierten en mejores estrategas cuando saben cuáles son las preguntas analíticas que deben plantear, cuando poseen las habilidades para interpretar los indicios de la dirección en la cual soplan los vientos competitivos y de la industria, y cuando utilizan las técnicas de análisis de la situación para encontrar respuestas e identificar los aspectos estratégicos. Esta es la razón por la cual nos concentramos en sugerir las preguntas que se deben hacer, en explicar los conceptos y los enfoques analíticos y en indicar la clase de cosas que se deben buscar.
En segundo lugar, es necesario hacer análisis completos competitivos y de la industria Cada dos o tres años; durante el intervalo, los administradores están obligados a actualizar y reexaminar continuamente sus conocimientos a medida que se desarrollan los hechos.