Psicología de las Organizaciones: Estructuras, Aprendizaje y Entorno

El Estudio de Hawthorne: Fases, Impacto y Críticas

El Estudio de Hawthorne es un hito en el campo de la Psicología Organizacional. A continuación, se detallan sus fases, impacto y las críticas que ha recibido.

Fases del Estudio

El estudio se desarrolló en cuatro fases:

1. Factor Humano: Se investigó el impacto de la iluminación y otras condiciones laborales (descansos, compensaciones, supervisión) en la productividad. Se descubrió que los aspectos sociales y grupales eran más relevantes que las condiciones físicas.
2. Fase Clínica: Se estudió la influencia de los sistemas de compensación grupal en el rendimiento, utilizando entrevistas a gran escala. Se implementaron programas de mejora de las condiciones de trabajo y formación para supervisores.
3. Fase Antropológica: Se observó la influencia de la conformidad con las normas grupales y la identidad grupal en la conducta de los trabajadores, incluso por encima de los incentivos financieros. Se destacó la importancia del liderazgo informal.
4. Fase de Counseling o Manipulativa: Se contrató a psicólogos expertos en orientación laboral (counselors) para realizar entrevistas de psicoterapia. Se confirmó la importancia de la estructura informal y el liderazgo natural. Esta fase fracasó debido a altos costes, falta de metas claras, estructura descentralizada, identificación de los trabajadores con sindicatos y la formación de supervisores en relaciones humanas.

Impacto del Estudio según Quijano (1993)

El estudio reveló que la productividad no disminuía incluso en condiciones desfavorables, lo que evidenció la influencia de variables sociales. Esto dio origen al movimiento de las relaciones humanas.

Explicación del Efecto Hawthorne y Críticas

El Efecto Hawthorne se refiere a la mejora de los resultados por el simple hecho de participar en una investigación o por la introducción de un cambio. Este efecto puede confundir los resultados al actuar variables simultáneas a las que se quieren estudiar.

Críticas:

• Falta de formación investigadora de los expertos.
• Falta de contraste suficiente de los resultados.
• El Efecto Hawthorne es una interpretación posterior de los resultados, no una explicación de lo que ocurrió.

Aproximaciones Teóricas Actuales a la Psicología Organizacional (PO)

Concepción Sistémica de la Organización

Basada en el trabajo de Von Bertalanffy, esta concepción considera a la organización como un sistema biológico, donde lo importante son las relaciones entre las partes, no los elementos individuales. Se diferencian niveles o subsistemas integrados en un sistema global, que deben estudiarse considerando sus interrelaciones.

• Perspectiva micro: Se centra en el nivel individual.
• Perspectiva macro: Analiza la estructura de la organización y los grupos que la integran.

Katz y Kahn destacan la interacción continua de las organizaciones con su entorno. La concepción de sistema abierto implica que no hay una única forma de organizarse.

Limitaciones: Olvido de la influencia de las organizaciones en su entorno, falta de consideración de la génesis y los procesos de cambio, y cierto olvido de las cuestiones micro (Pondy y Mitroffs).

Tesis Cognitivas: Propuesta de Hodgkinson

• Perspectiva computacional: Atención a las limitaciones del modelo de procesamiento de la información y las estrategias para superarlas.
• Perspectiva interpretativa: (Weick, teoría de la identidad social) Se centra en cómo se construyen socialmente las realidades organizacionales.

Críticas: Reducida posibilidad de mejorar explicaciones y predicciones, olvido de factores emocionales, contextuales y del poder.

Las Organizaciones desde la Perspectiva del Poder

• Concepción tradicional: El poder como herramienta para controlar procesos y actividades (racionalismo).
• Perspectiva constructivista: El poder determina los objetivos, cuestionando el mito de la racionalidad. Los fines son ambiguos y dependen de los intereses de los grupos. Las organizaciones son formaciones sociales estructuradas por relaciones de poder.

Las Organizaciones como Culturas

La interacción social es clave para la creación de una imagen común de la organización. La realidad organizacional depende de las percepciones de sus miembros (Weick). Los elementos culturales son más significativos que las estructuras o el ambiente.

Schultz: Dominio simbólico: escenario laboral con significados compartidos. Las historias dan sentido a los procesos y estructuras.

Weick y Roberts: Mente colectiva: las interrelaciones como mecanismos de control.

Perspectiva realista: Es posible cambiar la cultura para adecuarla a los objetivos, manejando procesos de información, dinámica de grupos, recompensas y liderazgo.

Psicología Organizacional Positiva: Propuesta de Wright (2003)

Wright critica la excesiva implicación de la PO con la dirección de las empresas y propone la Conducta Organizacional Positiva, centrada en la mejora de las situaciones de trabajo.

La felicidad, la salud y la mejora del individuo son metas valiosas en sí mismas, no solo por su contribución a la productividad. Las emociones positivas permiten el crecimiento personal y previenen trastornos.

¿Qué es una Organización?

Planteamientos Racionalistas

Énfasis en elementos estructurales y temporales. Cinco características:

1. Composición
2. Continuidad en el tiempo
3. Diferenciación de tareas (coordinadas y dirigidas)
4. Integración
5. Orientación a fines

Enfatizando el Carácter Abierto

Katz y Kahn: Organizaciones como sistemas abiertos en interacción con el ambiente.

Scott: Organización como importación, conversión y exportación de energía, productos y personas.

Perspectiva Cognitiva

Weick: Organización como formación social con procesos cognitivos.

Scott: Estructuras sociales para apoyar la colaboración en la consecución de metas.

Perspectiva Institucional

Pfeffer: Organización con meta principal de supervivencia, límites definidos y relaciones formales con el Estado.

Perspectiva Constructivista

Organización como realidad socialmente construida. Los elementos simbólicos son clave.

Brown: Organización como sistema de significados compartidos.

Definición de Quijano (1993)

(1,25).
Formaciones sociales complejas y plurales, compuestas por individuos y grupos, con límites relativamente fijos e identificables, que constituyen un sistema de roles, coordinadas mediante un sistema de autoridad y comunicación, y articuladas por un sistema de significados compartidos (que incluye interpretación de la realidad, normas y valores) en orden a la integración del sistema y a la consecución de objetivos y fines. Estos fines, o el modo de conseguirlos, no siempre son aceptados por todos sus miembros, por lo que deben ser negociados o impuestos, lo que permite entender las organizaciones como coaliciones de poder en lucha, a veces por el cómo conseguir los objetivos, y a veces por la fijación de los objetivos mismos. De duración estable y continua, estas formaciones sociales se hallan inmersas en un medio ambiente con el que mantienen mutuas relaciones de influencia.

AVANCES EN METODOLOGÍA EN PO: Avances en metodología:  (1). Entre los avances en metodología en la PO destacamos el impacto de la tecnología en la evaluación, la utilización de los meta-análisis, la teoría de la respuesta al ítem y la necesidad de investigación transcultural.
Nunnally y Berstein señalan cuatro ventajas del uso de ordenadores: la evaluación es más sencilla y estandarizada; la información se corrige y almacena de forma más eficiente; hay menos posibilidad de cometer errores y engaños; y permite utilizar pruebas adaptadas. La principal ventaja de esta modalidad es la reducción de costes dado que es más barato y consume menos tiempo que las medidas de lápiz y papel.
Uno de los avances metodológicos que más ha influido en la PO es el meta-análisis. Los objetivos de este método son dos, según Rosenthal: /Interés por combinar los resultados de diferentes trabajos par obtener un valor que es la estimación para la población en un determinado parámetro.
El estudio de las razones de los diferentes resultados obtenidos en distintos estudios respecto a las mismas variables.
Sin embargo, a pesar de que esta metodología se ha ido refinando y mejorando desde sus inicios, se ha llamado la atención sobre una serie de limitaciones que es necesario tener en cuenta, sobre todo las relacionadas con la infraestimación de las fiabilidades obtenidas.
Otra de las novedades es la Teoría de la respuesta al ítem, especialmente relevante en el ámbito de la selección de personal, por dos razones fundamentales. /Porque permite investigar los sesgos de los diferentes ítems mediante la comparación de su curva característica en diferentes grupos étnicos o sociodemográficos, lo que garantiza la justicia de la prueba.
Resulta útil en el diseño de los denominados tests adaptativos en los que los ítems se diseñan específicamente según el nivel de habilidad de cada sujeto. Investigación transcultural: situación de la investigación en este ámbito (0,75). En la actualidad se dan una serie de razones que ponen de manifiesto la necesidad de abordar el estudio de la conducta organizacional desde una perspectiva transcultural. La cuestión central es si las teorías clásicas y aceptadas en el ámbito de la PO siguen siendo válidas en contextos con valores culturales diferentes, cuestión clave si, como señala Triandis, más del 90 por 100 de los estudios publicados en PO se realizan en Europa y América del Norte, países que sólo representan el 15 por 100 de la población mundial. /Aykan y Kanungo indican que a pesar de que hay un gran interés y han transcurrido veinte años desde el primer trabajo sobre diferencias culturales en la PO, no ha habido todavía cambios sustanciales, ni teóricos ni metodológicos en este ámbito. Propuesta de Spector respecto a la validación de las medidas (2001) (0,75). Es fundamental realizar una validación de las medidas en los diferentes contextos en los que se vaya a utilizar. El procedimiento a seguir sería realizar la equivalencia de las diferentes versiones a través de un retraducción ciega que consta de diferentes etapas. Se inicia con la traducción al idioma al que se quiere adaptar la medida, después un segundo traductor, vuelve a traducir esta versión al idioma del que se partió, finalmente se compartan las dos versiones y se resuelven las diferencias, errores, etc. /Un segundo problema señalado por Spector es mantener la equivalencia de las muestras cuando las comparaciones se hacen entre países diferentes. En ocasiones, los estudios confunden el país o la cultura con otras características como el tipo de puesto o de organización. Desafortunadamente no es posible a veces encontrar muestras comparables porque el gran número de variables que están influyendo pueden contaminar los resultados.
Otra dificultad añadida en la adaptación de instrumentos a otras culturas son las diferencias en la forma de entender y responder a las preguntas ya que parece que las tradicionales escalas tipo Likert con diferentes opciones de respuesta se entiende de forma diferente por los miembros de diferentes culturas

DIMENSIONES Y CARACTERÍSTICAS DEL AMBIENTE ORGANIZACIONAL.
Descripción de las cinco dimensiones de Jackson y Schuler (1995) (1,5).
Jackson y Schuler identifican las principales dimensiones del ambiente organizacional y analizan su influencia sobre las prácticas relacionadas con la Dirección de los Recursos Humanos de la organización.
1. El ambiente legal, social y político de una organización constituyen importantes determinantes de su situación, tanto de sus posibilidades como de sus limitaciones. Cuestiones relacionadas con los tipos de contratos que se pueden firmar, con los recursos sociales disponibles o con las ayudas que ofrece la Administración, son aspectos que todo directivo o responsable organizacional debe conocer a la hora de diseñar las estrategias y acciones de su organización.
2. Las condiciones del mercado de trabajo incluyen, entre otros aspectos, las cifras de desempleo, la heterogeneidad de la fuerza de trabajo o su estructura. Otro de los cambios más llamativos del mercado de trabajo actual es la diversidad de la fuerza laboral.
3. Las características del ambiente organizacional no son las mismas dependiendo del sector al que pertenece la organización y de sus características. No es lo mismo actuar en un sector regulado o desregulado, que se dedique a la prestación de servicios o a la industria, y tampoco lo es operar en el sector público o en el privado.
4. El peso de los sindicatos es otra de las variables clave del ambiente organizacional. Su situación, más débil que en otras épocas debido entre otras razones, a la reducción de la afiliación sindical, les ha impulsado a redefinir sus estrategias y buscar la cooperación con la dirección de las empresas en aspectos como el diseño de puestos, la mejora de la calidad y otros aspectos relacionados con la salud de los trabajadores.
5. Otra de las diferencias se refiere a las diferencias culturales. El aumento de las empresas multinacionales, las deslocalizaciones, los fenómenos migratorios, los clientes de otras nacionalidades, etc. ponen de manifiesto que el ambiente organizacional actual es un ambiente multicultural.

Descripción de las tres características de Burns y Stalker (1961) (1).
Las tres características ambientales propuestas por Bunrns y Satlker son:
La complejidad ambiental se refiere al número de elementos que integran el ambiente y grado en que ésos son similares o diferentes entre sí. Es decir, un entorno con pocos elementos y muy similares sería un entorno poco complejo, mientras que un entorno muy complejo se caracterizaría por presentar muchos elementos y a la vez distintos.
El dinamismo permite diferenciar entre entornos estables, si su tasa de cambio es baja y entornos dinámicos, en el caso contrario.

La disponibilidad de recursos en el ambiente para apoyar el desarrollo de la organización se ha considerado una ventaja y un reclamo; sin embargo, puede convertirse también en un problema ya que el exceso de organizaciones interesadas por esos recursos pueden llevar a agotarlos.
El dinamismo y la complejidad van a determinar la incertidumbre del entorno, un aspecto vital para las organizaciones.

ADAPTACIÓN, SELECCIÓN Y COEVOLUCIÓN.
Explicar la propuesta de Milles y Snow (0,5).
La propuesta de Miles y Snow señala que lo mejor para cualquier organización es ajustar sus actividades a las dimensiones clave de su entorno, con lo que se consigue la adaptación, lo que a su vez le permite ir superando las dificultades que van surgiendo.

Explicar la propuesta de Porter (0,5).
Porter, desde la perspectiva de la selección, entiende que el proceso es diferente. Según él, los directivos que son capaces de comprender las fuerzas que operan en el ambiente, tendrán más éxito al poder seleccionar aquellos ambientes y aquellas estrategias adecuadas a las condiciones en las que van a actuar. Explicar la propuesta de Lewin y Volberda (1999) y de Lewin y col. (2003). Características e implicaciones de los estudios sobre la interacción ambiente-organización (1,5).
La propuesta de Lewin y cols. (2003) es que adaptación y selección se han estudiado de manera independiente cuando representan dos niveles de análisis diferentes, micro y macro respectivamente, y por tanto, sugieren que deben unirse en un análisis más complejo de la realidad organizacional.
Según Lewin y Volberda (1999) la coevolución ha ganado seguidores en los últimos años, aunque no está totalmente aceptada ni entendida en toda su complejidad e identifican una serie de características e implicaciones para los estudios de la interacción ambiente-organización son:
1. Las influencias entre la organización y su ambiente se producen a diferentes niveles tanto en la organización como entre organizaciones.
2. Además estas influencias son multidireccionales.
3. Las relaciones no son lineales, de forma que los cambios en un elemento del sistema pueden producir cambios contraintuitivos en el resto.
4. Las organizaciones influyen sobre sus entornos y a su vez reciben las influencias del resto de organizaciones que integran esos entornos.
5. La coevolución es dependiente de la historia y, por tanto, requiere que las relaciones se estudien desde una perspectiva histórica par entenderlas en toda sus complejidad.

LAS ESTRUCTURAS SEGÚN MINZTBERG.
La organización simple (empresarial): Se caracteriza por su sencillez. Es de tamaño reducido y suele estar compuesta por uno o varios directivos y un grupo reducido de empleados. Poca diferenciación horizontal y vertical y escasa formalización. Crítica de Peiró: carece de recursos para enfrentarse a posibles contingencias y depende excesivamente de la dirección.
La organización mecanicista (burocracia): Se caracteriza por una alta diferenciación (horizontal y vertical), focalización y especialización de las tareas. En estas organizaciones se pueden encontrar tres tipos de empleados, los que forman las tecnoestructura, el personal de apoyo y el técnico. Crítica de Peiró: Las tareas son simples y monótonas y, por ello, poco satisfactorias para algunos empleados; Necesidad de supervisión directa.
La burocracia profesional: Sus integrantes son profesionales. Al tratarse de expertos en su trabajo no son necesarios sistemas rígidos de control. Por la misma razón, la formalización y la diferenciación son reducidas. Crítica de Peiró: Los expertos pueden mostrar problemas para coordinarse, así como problemas de adaptación a los cambios ambientales.
La burocracia divisionalizada: Está formada por un conjunto de divisiones con una estructura propia e integradas en una estructura superior, pero de forma más débil que en los casos anteriores, en los que se trataba de formas integradas. Crítica de Peiró: La estabilidad del personal depende de la marcha de las divisiones y las propias de las estructuras simples que integran las diferentes divisiones.
La organización innovadora (Adhocracia): Responde a la necesidad de innovar y para ello se configura como una estructura orgánica que, para lograr sus objetivos, se sirve de la coordinación de sus miembros, la mayoría expertos, a través de equipos de trabajo o de estructuras matriciales. La estructura se descentraliza en las dimensiones vertical y horizontal y el poder se reparte a lo largo de toda la estructura en función de los conocimientos técnicos de sus empleados y de las necesidades del momento. Crítica de Peiró: Elevados costes por su personal muy especializado y por los mecanismos de coordinación.

ORGANIZACIONES QUE APRENDEN.
Importancia del concepto de organizaciones (0,5)

En las organizaciones del conocimiento lo fundamental es la importancia que se da a la generación y gestión del conocimiento entre los empleados como fuente de ventaja competitiva para la organización. En estas organizaciones la competitividad no se basa en el capital entendido desde el punto de vista económico sino que aparecen conceptos como capital intelectual o capital social que aluden a todo el bagaje que el individuo aporta a la organización (conocimientos, experiencias, relaciones, etc.) y a las formas a través de las cuales las organizaciones lo institucionalizan y lo convierten en un recurso más.

Explicar el proceso de institucionalización de los aprendizajes (0,5).
El proceso de institucionalización de los aprendizajes sería el siguiente:
0. En el primer momento se trata de que los empleados comuniquen sus conocimientos a la organización y al resto de empleados (externalizar el conocimiento). 1. Posteriormente, se usan formas de que este conocimiento, ya público se objetive, por ejemplo a través de su integración en documentos de consulta, cursos de formación...
2. En último lugar, se cerraría el proceso buscando que los nuevos miembros internalicen estos conocimientos y los apliquen a su trabajo diario.

Propuesta de Lam (2000) (0,75).
Lam describe las distintas formas de entender el conocimiento en las diferentes estructuras organizacionales:
0. Burocracia mecanicista: Los principios clave de la organización son la especialización, la estandarización y el control y éstos determinan la forma de entender el conocimiento. Éste está fragmentado y es jerárquico. El aprendizaje se evalúa a través e la supervisión del rendimiento del empleado.
1. Burocracia profesional: El conocimiento es individual, funcionalmente segmentado y repartido de forma jerárquica por la organización. El reparto de conocimiento entre los diferentes límites organizacionales es reducido. Los aprendizajes están limitados a los especialistas reconocidos como tales por la organización.
2. Adhocracia: Las formas altamente orgánicas muestran muy poca estandarización del conocimiento y de los procesos de trabajo. De esta forma, la estructura del conocimiento es individualista pero colaboradora, diversa y orgánica. Se tiende a aprender a través de la interacción, por ensayo-error y experimentación. La organización es capaz de pensar de forma divergente y dar soluciones creativas a los problemas.

Propuesta de Driver respecto a la forma de entender esta forma de gestión (0,75). 
Driver hace una reflexión acerca de estas organizaciones e identifica una perspectiva optimista y otra pesimista de la gestión del conocimiento:
La perspectiva optimista entiende que, frente a las organizaciones tradicionales, en las organizaciones basadas en el conocimiento el poder se reparte entre sus miembros lo que las hace más enriquecedoras y saludables.
Las posturas más críticas entienden que la gestión del conocimiento no es más que una forma superior y velada de control y explotación de los empleados, pues con la institucionalización de sus conocimientos la organización puede prescindir de ellos en cualquier momento, ya que se han apropiado de lo que podían aportar.