Procesos de Reclutamiento, Selección de Personal y Evaluación del Puesto de Trabajo

Relaciones entre los Procesos de Recursos Humanos

Afectación y Recompensas y Sanciones Extrínsecas

La información del estudio del puesto de trabajo sirve para la valoración del puesto y para la evaluación del rendimiento. Las recompensas actúan como factor de atracción en el reclutamiento. Durante la selección de personal podemos facilitar información sobre el proceso de recompensas y sanciones extrínsecas. En la fase de contratación se concretará la remuneración. Asimismo, en el proceso de socialización podemos proporcionar información sobre las recompensas y sanciones extrínsecas. Por último, la promoción representa una recompensa, mientras que el traslado puede ser considerado tanto una recompensa como una sanción.

Afectación y Formación y Desarrollo

La información procedente del estudio del puesto de trabajo permite establecer los programas de formación. La oferta formativa funciona como elemento de atracción en el reclutamiento. En la selección es posible brindar información acerca de las oportunidades de formación y desarrollo. La formación se aplica en el periodo de prueba, en el proceso de acogida, al cambiar de puesto o ante la desvinculación o salida de la empresa.

Afectación y Salud y Seguridad

En el estudio de los puestos de trabajo se determinan las condiciones laborales adecuadas para garantizar la salud y la seguridad, fijando requisitos físicos específicos para determinados puestos o tareas. Con carácter previo a la contratación, o con posterioridad, la persona puede ser sometida a un reconocimiento médico. Por su parte, durante el proceso de acogida se transmiten las normas pertinentes de la empresa en materia de prevención, salud y seguridad laboral.

Formación y Desarrollo frente a Recompensas y Sanciones Extrínsecas

La formación contribuye a incrementar la eficacia y, en consecuencia, influye directamente en el resultado de la evaluación de la efectividad. En ocasiones se utiliza la formación a modo de recompensa o como sanción. Además, el seguimiento de la efectividad permite detectar necesidades formativas y sirve como métrica para evaluar la rentabilidad y utilidad de un programa de formación.

Salud y Seguridad frente a Recompensas y Sanciones Extrínsecas

Dentro de la valoración de los puestos de trabajo, uno de los factores evaluados son las condiciones de trabajo. En las estructuras remunerativas se contemplan las condiciones de peligro o penosidad. El incumplimiento de las normativas de salud y seguridad puede ser motivo de sanción disciplinaria. Por último, la efectividad laboral individual puede verse afectada por la correcta utilización o la omisión de las medidas de seguridad prescritas.

Salud y Seguridad frente a Formación y Desarrollo

La capacitación y formación continua en materia de salud y seguridad laboral resulta fundamental para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.

Métodos y Estrategias de Reclutamiento

Principales Métodos de Reclutamiento

• Presentaciones: conferencias en universidades, stands en ferias de empleo y foros, jornadas de puertas abiertas.
• Folletos informativos.
• Tablones de anuncios: ubicados en las instalaciones de la empresa o en centros educativos.
• Contacto directo o personal: teléfono, entrevista, correo electrónico, fax o correo postal.
• Internet: plataformas digitales y e-recruitment.
• Anuncios de oferta de puestos de trabajo.

Tipos de Anuncios

• Directos: ciegos o nominativos.
• Indirectos: ciegos o nominativos.
• Por palabras (anuncios breves clasificados).
• De empleo propiamente dichos.

Anuncios Ciegos

• Razones para su uso: evitar facilitar información estratégica a la competencia, resistir presiones externas y recomendaciones no deseadas, o cubrir un puesto ocupado actualmente.
• Inconvenientes: se desaprovecha la oportunidad de publicitar la marca empleadora de la empresa y se genera desconfianza, retrayendo a numerosos candidatos cualificados.

Anuncios en Prensa

• Requisitos (Modelo AIDA): atraer la atención, suscitar el interés, despertar el deseo e incitar a la acción.
• Opciones de publicación: prensa generalista o revistas especializadas.
• Información requerida: datos de la empresa, características del puesto, perfil del candidato y vías de contacto.

Fuentes de Reclutamiento Externo

• Asociaciones profesionales y no profesionales.
• Bases de datos de talento.
• Centros educativos y universidades.
• Empresas de la competencia.
• Agencias públicas de colocación.
• Agencias de colocación sin fines lucrativos.
• Agencias de selección tradicionales y servicios de headhunting.
• Redes informales de empleados (referidos).
• Colegios profesionales.
• Federaciones sectoriales.
• Consultoras de outplacement.
• Candidaturas espontáneas: solicitudes de empleo y envío proactivo de currículum vítae.
• Subproductos de procesos de selección previos.
• Antiguos empleados: procedentes de empresas de trabajo temporal (ETT), estudiantes en prácticas o trabajadores con contratos temporales anteriores.

Agencias de Selección de Personal y Headhunting

Son entidades especializadas en prestar servicios directos dentro del ámbito de la atracción y selección de candidatos:

• Agencias de selección: aplican métodos tradicionales de búsqueda de candidatos (anuncios en prensa, bases de datos y búsqueda directa).
• Agencias de headhunting: especializadas en la búsqueda directa de perfiles directivos y altamente cualificados.

Proceso Interno frente a la Contratación de una Consultora

Llevar a cabo el proceso mediante el propio equipo de la empresa presenta contrastes frente a la externalización:

• Ventajas de la gestión interna: mejor conocimiento de las necesidades reales y de la situación personal, óptima transmisión de información corporativa y mayor flexibilidad en la contratación.
• Inconvenientes de la gestión interna: posible falta de especialización, mayor subjetividad, desconocimiento del mercado de trabajo global, lentitud en los plazos, dificultades para mantener la confidencialidad y el anonimato, vulnerabilidad ante presiones externas, escasez de espacio físico para pruebas presenciales y coste de oportunidad derivado del tiempo invertido.

Sistema de Especificación de Puestos de Fraser

El modelo de Fraser clasifica los requisitos exigidos para un puesto en cinco áreas fundamentales:

a) Impacto sobre los demás

Respuesta o impresión que una persona genera en su entorno. La exigencia de este factor depende estrictamente de las funciones del puesto. Permite satisfacer necesidades sociales y de estima. Entre los factores determinantes se encuentran la presencia física, la expresión verbal, la imagen exterior, los modales y la confianza en uno mismo.

b) Cualificación y experiencia

• Cualificación: nivel de estudios formales, cursos o especializaciones técnicas.
• Experiencia profesional: trayectoria laboral previa.

Aunque Fraser unifica ambas bajo un mismo factor, resulta metodológicamente conveniente evaluar la cualificación y la experiencia por separado.

c) Cualidades innatas

Inteligencia general y rapidez mental. Es preciso considerar diversas aptitudes según la exigencia del cargo: tomar decisiones ponderando múltiples variables, reunir gran volumen de datos e interpretarlos con rigor. El objetivo es asegurar que la persona ocupe un puesto para el que cuente con la capacidad cognitiva adecuada, ya que los errores de desajuste intelectual pueden resultar graves. La inteligencia está compuesta por factores heterogéneos: hay perfiles ágiles en ciertas áreas que no lo son en otras.

d) Motivación

Nivel de satisfacción, reto e identificación intrínseca que el puesto de trabajo puede brindar al profesional.

e) Equilibrio emocional

Capacidad para soportar la tensión emocional propia del desempeño diario. Los distintos roles demandan tolerancias diversas ante estresores laborales. Factores críticos de exigencia incluyen la interacción continuada con otras personas, la gestión de escenarios de alta presión y la toma de decisiones difíciles.

La Profesiografía o Profesiograma

Un profesiograma es la representación gráfica de las aptitudes exigidas para desempeñar con éxito un puesto laboral, determinando los niveles mínimos de suficiencia requeridos. Resulta una herramienta nuclear para la selección, pues previene evaluar rasgos o aptitudes irrelevantes para la función o sobrevalorar competencias secundarias. En muchos contextos operativos, la especificación del puesto y la profesiografía coinciden plenamente.

Tipos de Profesiografías

• Profesiografía de segundo grado: formato impreso en el que se reflejan las condiciones y exigencias como factores intrínsecos del puesto más que como aptitudes individuales. Su objetivo prioritario es delimitar con claridad las demandas de la posición para posibilitar el diseño de la profesiografía de primer grado.
• Profesiografía de primer grado: recoge de manera depurada las aptitudes, competencias y rasgos verdaderamente exigidos por el puesto de trabajo. En ella se han descartado tanto los factores impersonales como las aptitudes accesorias o poco demandadas. Es el instrumento final empleado formalmente en los procesos de selección de personal.

Factores para Determinar la Utilidad de una Prueba de Selección

1. La validez

Indica la correlación entre la prueba predictora y el criterio de éxito laboral. Una prueba es válida si mide con exactitud la variable que pretende cuantificar y si guarda una relación directa con el rendimiento y la eficacia laboral. Si goza de validez resultará de gran utilidad; careciendo de ella, el procedimiento de selección queda desprovisto de valor predictivo.

2. El índice base (IB)

Refleja la proporción de solicitantes cualificados como satisfactorios respecto al total de aspirantes evaluados bajo las condiciones de trabajo dadas. A mayor índice base, menor es la utilidad diferencial que aporta la prueba o procedimiento de selección empleado.

3. El ratio o cociente de selección

Representa la relación numérica entre los candidatos que superan satisfactoriamente una prueba concreta y el volumen total de personas sometidas a ella. A medida que el ratio disminuye, se incrementa la selectividad y la eficacia discriminante del filtro. Por el contrario, un ratio cercano a 1 evidencia una técnica escasamente selectiva y sin utilidad práctica. Conviene matizar que un ratio elevado puede derivar de un índice base muy alto; en tal caso, la técnica no resultará útil para esa convocatoria, aunque conserve su aplicabilidad en otros procesos.

4. El coste

Abarca tanto el coste real del diseño y la aplicación de la técnica evaluativa seleccionada como los costes potenciales derivados de los errores de decisión:

• Rechazar a candidatos válidos (falsos negativos): supone la pérdida del rendimiento que habrían generado y el coste adicional de captar a otro perfil (especialmente sensible en puestos con curvas de aprendizaje costosas).
• Aceptar a candidatos no idóneos (falsos positivos): deriva en baja productividad, deterioro organizativo y gastos derivados del despido y reemplazo. El impacto de estos fallos se agrava según la jerarquía o complejidad del puesto.

5. El valor añadido

Cuantifica el incremento tangible en el rendimiento global obtenido gracias a la incorporación acertada del nuevo empleado. Cuanto mayor es el valor añadido generado, mayor es la utilidad práctica del procedimiento técnico elegido.

6. La fiabilidad

Consiste en el grado de estabilidad, coherencia interna y consistencia métrica que presenta la prueba a lo largo del tiempo. Cuanto mayor sea su fiabilidad, más robusto y útil será el método de selección. La ausencia de fiabilidad invalida cualquier prueba como instrumento riguroso de contratación.