Principios y Estrategias Clave de la Administración Empresarial

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN

ENFOQUES

• Clásico: Administración del trabajo; Administración de las organizaciones (Planificación, Organización, Control)
• Conductista: Relaciones humanas; Ciencias de la conducta.
• Cuantitativo.
• INTEGRACIÓN DE ENFOQUES (Enfoque de sistemas y de contingencia)

FUNCIONES GERENCIALES

• Planificación: metas + estrategias + planes = coordinar actividades
• Organización: qué + cómo + quién
• Dirección: dirigir + motivar = resolver conflictos
• Control: vigilar para que se cumpla

Todo ello lleva a Alcanzar el Propósito.

GERENCIA: Proceso que se lleva a cabo para que las actividades sean realizadas con eficacia y eficiencia con y a través de otras personas.

ROLES GERENCIALES

• Interpersonales: Cabeza visible, Líder, Enlace.
• De Información: Monitor, Difusor, Portavoz.
• De Decisión: Empresario, Negociador, Asignador de Recursos, Gestor de Anomalías.

HABILIDADES GERENCIALES

• Técnicas: Gerentes de primera línea e intermedio.
  • Conocimientos y experiencias en campos especializados.
• Humanas: Capacidad para trabajar bien con otras personas.
  • Saber comunicar, motivar, dirigir e inspirar entusiasmo y confianza.
• Gerenciales: Pensar y conceptuar sobre cosas abstractas.
  • Ver la organización como un todo.

PLANIFICACIÓN

El resultado de la planificación es un PLAN en el que se especifica los recursos de acción que tomará la empresa/entidad o el sujeto.

Fundamentos de la planificación

• Objetivos: Condiciones futuras que se espera lograr.
• Cursos de Acción: Ordenación de actividades necesarias para el logro de los objetivos. Necesario pronosticar el futuro (escenarios).
• Recursos: Restricciones a los cursos de acción. El plan debe especificar las clases y cantidades de recursos necesarios, las fuentes de obtención y las asignaciones: Presupuestos.
• Implantación: Normalmente a través de otras personas: ¿autoridad o persuasión?
• Otros Complementos: Misión; Estrategias; Políticas; Procedimientos; Reglas; Programas; Presupuestos.

OBJETIVOS

UN BUEN OBJETIVO

• Específico: Se define correctamente.
• Medible: Determinar si ha sido alcanzado.
• Moderadamente Arriesgado: Retador + Realista = 50%.
• Temporalmente Acotado: Fecha límite.

CONFLICTO ENTRE OBJETIVOS

Diferentes agentes están interesados en la marcha de la empresa (accionistas, empleados, clientes, acreedores, administración pública...).

Integración de intereses en el establecimiento de los objetivos.

NEGOCIACIÓN: Beneficio a corto plazo - crecimiento a largo plazo.

• Margen de beneficio - posición competitiva.
• Penetración mercados actuales - desarrollo de nuevos mercados.
• Objetivos económicos - objetivos sociales.
• Crecimiento - estabilidad.
• Alto riesgo - bajo riesgo.

MEDICIÓN DE OBJETIVOS

• Rentabilidad:
  • Beneficios/Ventas = Rentabilidad sobre Ventas.
  • Beneficios/Activo Total = Rentabilidad Económica.
  • Beneficios/Capital = Rentabilidad Financiera.
• Posición en el Mercado:
  • Participación en el Mercado.
  • Volumen de Ventas.
  • Nº de Puntos de Venta que ofrece nuestro producto.
  • Nº de Productos desarrollados.
• Productividad:
  • Producción/Coste Capital.
  • Producto/Coste Laboral.
• Objetivos Físicos y Financieros:
  • Coeficiente de Liquidez = Circulante/Exigible a corto plazo.
  • Prueba Ácida = Circulante - Stocks/Exigible a corto plazo.
  • Ratio de Endeudamiento = Pasivo Total/Fondos Propios.

CONCLUSIÓN (OBJETIVOS)

• NECESIDAD DE:
  • Satisfacer las expectativas de los diferentes grupos.
  • Priorización.
  • Temporalización.
  • Resolver conflictos entre objetivos.
  • Medición para posterior evaluación.

CONTROL

Todas las actividades que el/la gerente lleva a cabo en su intento de que los resultados reales concuerden con los planificados.

• ¿Es efectivo?
• ¿Se han establecido estándares para las variables que deben controlarse?
• ¿Existe información disponible para evaluar los estándares establecidos?
• ¿El/La gerente puede tomar medidas correctivas al desviarse las variables de los estándares?

• Preliminar: Prevención de las desviaciones en la calidad y cantidad de recursos utilizados en la organización.
• Concurrente: Vigila las operaciones en funcionamiento para asegurar que los objetivos se están alcanzando. Supervisión.
• De Retroalimentación: Centrado en los resultados finales. Medidas correctoras de la adquisición de recursos o hacia las operaciones.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO, DPO, PPO)

1. Establecimiento misión y objetivos generales por la alta dirección.
2. Elaboración de los objetivos específicos por los mandos intermedios.
3. Discusión sobre el reparto de objetivos entre las distintas unidades organizativas.
4. Valoración o asignación de un sistema de incentivos según el nivel de realización. (II)
5. Análisis conjunto del progreso, en tiempos fijados para el control. Eficacia y eficiencia.
6. Formulación y aplicación conjunta de medidas correctoras. Autocontrol.
7. Reinicio del ciclo de la APO.

PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

:

Analizar el ENTORNO para identificar OPORTUNIDADES y AMENAZAS
Analizar RECURSOS de la organización para identificar FORTALEZAR y DEBILIDADES
DAFO
Todo ello para: Formular e implantar ESTRATEGIAS y evaluar RESULTADOS.


MISIÓN:
INNOVA: La prestación de servicios deportivos y de ocio, a través de un equipo joven de profesionales de alta cualificación y experiencia, generando valor añadido para la sociedad canaria.
INSTITUTO INSULAR DE DEPORTES: Consolidar, promocionar y desarrollar el deporte y la cultura física de los habitantes de la isla de Gran Canaria
TATANGYM: El mejor equipo y los mejores resultados

ENTORNO
Conjunto de condiciones ambientales o fuerzas que influyen o modifican
el comportamiento de la organización.
DIMENSIONES DEL ENTORNO:
Dimensión sociocultural
Dimensión económica
Dimensión tecnológica
Dimensión política
Dimensión legal
NIVELES DEL ENTORNO
Internacional, Nacional, Autonómico y Local

VENTAJAS COMPETITIVAS:
Una ORGANIZACIÓN tiene una ventaja competitiva cuando implanta una estrategia que crea una posición ventajosa para ella respecto a sus competidores y no puede ser simultáneamente implantada por ninguno de éstos.
VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIDA: Una organización tiene una ventaja competitiva cuando implanta una estrategia que crea una posición ventajosa para ella respecto a sus competidores y éstos no pueden copiar o aprovecharse de los beneficios de dicha estrategia.

ESTRATEGIAS BASADAS EN EL ENTORNO: MODELO DE PORTER.
Competidores Potenciales: Lealtad a la marca.
Requerimientos de capital.
Economías de escala.
Proveedores: Grado de concentración.
Disponibilidad de insumos sustitutos.
Compradores: Número.
Grado.
Información.
Sustitutos.
COMPETIDORES EN EL SECTOR

APLICACIÓN DE ANÁLISIS SECTORIAL:
Podemos detectar oportunidades para adaptarnos a la estructura del sector y aumentar la protección frente al entorno.
Si comprendemos como la estructura del sector afecta a la rentabilidad, podemos usar esas previsiones para predecir cambios en la rentabilidad.
Identificando los factores estructurales clave
Identificando cuáles de esos factores estructurales son susceptibles de cambio mediante iniciativas estratégicas apropiadas

ESTRATEGIAS GENÉRICAS A PARTIR DEL MODELO DE PORTER:

Liderazgo en costes: Estrategias y políticas dirigidas a ser el productor de menores costes del sector
Diferenciación: Estrategias y políticas dirigidas a que el mercado "perciba" nuestro producto como algo único.
Segmentación o Enfoque: Estrategias y políticas dirigidas a un únicogrupo de compradores, a un "segmento".

ESTRATEGIAS BASADAS EN EL ENTORNO:
Dificultades:
- Definición del entorno: Perspectiva de la demanda
Perspectiva de la oferta
- Cambios estructurales acelerados. Shumpeter: "constante tormenta de destrucción creativa". Sectores "Shumpeterianos".
ESTRATEGIAS BASADAS EN LOS RECURSOS:
Entorno: Cambia Rápidamente: Una orientación externa no otorga referencias estables (¿Quiénes son nuestros clientes?, ¿Qué necesidades cubrimos?)
La organización deportiva debe concebirse como un conjunto único de recursos y capacidades, que son el fundamento sobre el que se construyela ventaja competitiva de la empresa.

1. Identificar los recursos de la empresa
2. Determinar las capacidades organizativas a partir de ellos. Los recursos no son productivos en sí mismos. Detectar las "capacidades distintivas". Centrarnos en capacidades y no en productos.
3. Valorar la capacidad de obtención de beneficios de los recursos y capacidades.
4. Desarrollar estrategias adecuadas para explotar las fortalezas de los recursos, mantenerlos, desarrollarlos y solventar las posibles carencias (gaps).

Identificación de los Recursos de la Empresa
Tangibles: Recursos Físicos.
Recursos Financieros.
Intangibles: Tecnología.
Reputación.
Cultura.
Humanos: Conocimientos y Destrezas Especializadas
Capacidades de Comunicaciones y Relación.
Motivación.

Valoración de la capacidad de obtención de beneficios:

Valioso Escaso Imperf. imitable Insustituible Implicación competitiva
No .. .. .. Desventaja
Sí No .. .. Igualdad
Sí Sí No .. Ventaja temporal
Sí Sí Sí No Igualdad
Sí Sí Sí Sí Ventaja

5. EL SISTEMA DE SERVUCCIÓN DEPORTIVO
Apuntes elaborados por la profesora
Horas teóricas: 6; Horas prácticas: 2

SERVUCCIÓN:

DEFINICIÓN DE SERVICIO:
“Actividad o una serie de actividades de naturaleza más o menos intangible que, por regla general, aunque no necesariamente, se generan en la interacción que se produce entre el cliente y los empleados de servicios y/o recursos o bienes físicos y/o los sistemas del proveedor de servicios, que se proporcionan como soluciones a los problemas del cliente”. (Grönroos, 1994)

CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS
Intangibilidad:
Lo que le queda al cliente deportivo básicamente es un recuerdo
No se puede transmitir la propiedad de los servicios
No se pueden proteger con patentes
Dificultad para la promoción, la diferenciación y fijación de precios
Inseparabilidad:
El tiempo de producción coincide con la duración del servicio
La demanda debe cubrirse en el momento en que se presente
No cabe acumular para prever picos futuros de consumo
Si no existe suficiente demanda, los recursos productivos pueden resultar excesivos para la carga de trabajo en curso
Es fundamental el análisis de los encuentros entre proveedor y cliente en los que se produce el intercambio
Variabilidad:
Dificulta la programación de la producción
Es difícil encontrar soluciones aptas para varios usuarios
Encuentros:
Entorno: Interacciones que raramente se planifican
Crean una imagen de la instalación
Transacción: Acciones de intercambio entre proveedor y el consumidor que son rutinarias.
Asistencia: El consumidor no tiene definido su deseo de antemano
Si el cliente recibe la asistencia adecuada, la valoración es positiva
Muchas veces es definitivo para el nivel de calidad del servicio


CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS DEPORTIVOS (Mullin y Sutton(1995):
El deporte generalmente se consume públicamente
El deporte es inconsistente e imprevisible
El deporte está relacionado con numerosos aspectos de la vida

SERVICIOS SUPLEMENTARIOS:
Posesión Física (productos)
Procesamiento de Información (Panfletos)
Servicios Adicionales (Ludoteca/Guardería/Sauna)


El SISTEMA DE SERVUCCIÓN (Eigler y Langeard, 1989):
Soporte Físico Cliente
Personal en contacto Servicio

OTROS ELEMENTOS DEL SISTEMA DE SERVUCCIÓN:
El sistema de organización interna
Los demás clientes
Las relaciones entre los elementos del sistema
Condiciones de funcionamiento

CONSECUENCIAS GERENCIALES GENERALESDEL ENFOQUE DE SERVICIOS:
Dos cambios fundamentales (Grönroos, 1994):
Preocupación por las consecuencias externas de las decisiones
Se centra la atención en los procesos, más que en la estructura
CONSECUENCIAS GERENCIALES DEL ENFOQUE DE SERVICIOS.

Preocupación por las consecuencias externas en la toma de decisiones
Eficacia interna vs. Eficacia externa. (Ekhom, 1984).ô
Demasiada atención en la eficacia interna provoca una disminución de la calidad externa de los servicios. (Tansik, 1998).
Economías de mercado vs. Economías de escala. (Hesskett, 1987) Segmentación
Cualquier consumidor deportivo potencial es un segmento distinto
Estrategia de adaptación masiva: Ofrecer un producto fundamental estandarizado, pero adaptándolos elementos del servicio suplementario con el fin de que se ajusten a los requerimientos de cada consumidor.
Enfoque de los procesos:
Facilitar los Procesos Básicos.
Cadena de Valor (Porter, 1985)
Desarrollar Capacidades de Gestión de Procesos
Modelos Gerenciales:
Re-ingeniaría: rediseño radical de los procesos de una organización.
Dirección de la Calidad Total: énfasis en la situación y en la mejora continua.
Concepto de SERVICIO:
¿Qué se propone hacer la organización con un segmento de clientes?
¿Cómo debería y con qué recursos debería lograrse?
Puede haber uno o varios conceptos de servicio, pero deben adecuarse a la misión de la organización
Requerimientos para las organizaciones deportivas:
Diseño Organizativo:
Objetivo estructuras: Movilizar los recursos para apoyar las operaciones (RRHH, MKT, instalaciones)
RRHH Descentralización de la toma de decisiones
Baja utilización de RPPs Alta capacitación RRHH Estímulos y apoyo
Calidad Del servicio:
Diseño de los procesos de servicios
Centro de atención de las mediciones
Cultura
Sistema de recompensas

ASPECTOS GERENCIALES RELACIONADOS CON LOS CLIENTES:

La Satisfacción del Cliente:
Los clientes compran a la empresa que les proporciona la máxima expectativa de valor.
Nivel de satisfacción: Diferencia entre el valor percibido y las expectativas.
Clientes insatisfechos
Clientes satisfechos
Clientes muy satisfechos
La Participación del Cliente:
Simplificar los procedimientos
Reducir el número de personas en contacto
Obtener una mejoría de la productividad por el crecimiento de los volúmenes tratados
Control de la Participación:
No puede tener éxito sin la educación del cliente y del personal
Las ventajas de la participación han de ser evidentes
Localización de las tareas repetitivas aseguradas por el personal en contacto y que podrían ser asumidas por el cliente
Inventario de las situaciones de servicio en las que la relación con el cliente plantea problemas

ASPECTOS GERENCIALES RELACIONADOS CON EL PERSONAL DE CONTACTO:

Concebir y poner en práctica un estilo original
Reconocer el papel capital desempeñado por este personal en identificación y diferenciación, valorizando su posición
Atacar el problema del coste de personal
El Concepto de Servucciones Facilitadoras:
Concebir y definir de forma rigurosa y precisa el objeto y el contenido tanto de lo operacional como de lo relacional.
Descomponer las tareas a efectuar
Prever los principales casos que se puedan presentar
Limitación de los arbitrajes
La supervisión del personal en contacto
Representar los procesos sobre un diagrama (gestos deseados, diferentes situaciones que pueden presentarse)

GESTIÓN DEL SOPORTE FÍSICO:

Diseño llevado a cabo por equipos pluridisciplinarios
Elaboración de un plan de mantenimiento
Debe ser a la vez el escaparate del servicio y una buena herramienta de trabajo.
Debe tener capacidad para absorber perturbaciones externas a un coste que no sea prohibitivo

La Gestión del Espacio:
La polivalencia de los espacios permite: poder transformar la función y el ambiente de una parte del soporte físico sin modificar el resto.
Considerar en los mismos espacios clientelas diferentes en momento diferentes (fuerte intensidad de información o poca)
La Gestión del Tiempo:
Para el personal: El punto sensible es la amplitud horaria.
Para el soporte físico, el tiempo de apertura de una nueva unidad de la red es a menudo un momento crítico
Consumidores: El uso del tiempo va unido a la cultura
¿Qué tiempo es el más apropiado?:
Tiempo mínimo: Estadísticamente suficiente para garantizar la parte funcional de la prestación.
Tiempo ajustado: Disponibilidad y ritmo lento


























4. ORGANIZACIÓN
Robbins y Coulter (1996). Cap. 10
Apuntes elaborados por la profesora
Horas teóricas: 8; Horas Prácticas: 2


DISEÑO ORGANIZATIVO:

TIPOS DE ESTRUCTURAS:
Estructura formal: Elementos que responden a relaciones conscientemente. (Organigramas, manuales de organización)
Estructura informal: Relaciones no establecidas ni definidas a propósito con anterioridad
MECANISMOS DE COORDINACIÓN
1. Ajuste mutuo
2. Supervisión directa
3. Estandarización de procesos de trabajo
4. Estandarización de habilidades o destrezas
5. Estandarización o normalización de productos
ELEMENTOS DE LAESTRUCTURA, Kasty Rosenzweig, 1987
-Patrón de relaciones y obligaciones formales.
-Asignación de tareas Coordinación de tareas Relaciones jerárquicas y de poder.
-Políticas, procedimientos y controles formales que marcan la realización de tareas y las relaciones entre las personas.







PARTES DE UNA ORGANIZACIÓN (Mintzberg, 1989)

Núcleo Operativo
Cumbre Estratégica
Línea Media
Tecno-estructura
Staff de Apoyo




PARÁMETROS DISEÑO:
Cualquier mecanismo que puede ser alterado por la dirección incidiendo en la estructura o en el funcionamiento de la organización formal.
A nivel genérico, se toman dos grandes decisiones:
Asignación de tareas
Coordinación de tareas

1. Diseño de los puestos de trabajo
2. Diseño de la superestructura
3. Diseño de los enlaces laterales
4. Diseño del sistema de toma de decisiones.

DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO:
Especialización Del Trabajo:
Desventajas De La Especialización:
-Insatisfacción en los trabajadores.
-Problemas de coordinación.
-No utilización de todo el potencial humano,
Mecanismos Correctores:
-Rotación de tareas.-Ampliación de tareas.
-Enriquecimiento de la tarea.
Horizontal: -Grado en el que un trabajador realiza un trabajo completo. Número de tareas distintas que realiza.
•VENTAJAS:-Facilita y abarata el entrenamiento de los trabajadores.-Ajuste de un puesto a las características de los trabajadores.-Aumentan la eficiencia y la productividad.-Reducción del tiempo de cambiar de una tarea a otra.
Vertical: -Separación de la ejecución del trabajo y la administración del mismo.
-Grado de control que tiene el trabajador sobre la tarea que desempeña.
Formalización Del Comportamiento:
-Grado en el que las reglas, las políticas, procedimientos, el entrenamiento, normas y tradiciones estandarizan el comportamiento en las organizaciones.
MOTIVOS PARA LA FORMALIZACIÓN:
-Reduce la variabilidad y asegurarse que cada tarea es realizada de manera consistente y eficiente.
-Forma de coordinar actividades.
-Tratamiento Justo a Los miembros como a los clientes.

Reglas, Procedimientos Y Políticas:
-Reglas: Más restrictivas, prescriben o prohíben acciones.
-Procedimientos: Especifican un conjunto de pasos para alcanzar un propósito.
-Políticas: Menos restrictivas. Declaraciones generales que guían la toma de decisiones.
Desventajas De Las RPPs
-Que se conviertan en un fin, no un medio.
-Las RPPs diseñadas en un momento, pueden que no respondan a las situaciones en otros.
-La sobre-utilización de RPPs produce una reducción de la iniciativa individua! y un incremento de la desmotivación.

Capacitación:
-Significa que el conocimiento y las capacidades requeridas para realizar un trabajo pueden especificarse y adquirirse a través de formación formal.
-Propia de trabajos complejos y no repetitivos.
-En un programa de capacitación raramente se puede impartir la totalidad de los conocimientos y destrezas necesarios para realizar un trabajo.

Adoctrinamiento:
-Manera en la que los individuos aprenden qué comportamientos son aceptables en una situación de trabajo y cuáles no lo son.-Estandariza el comportamiento dando a los empleados una percepción internalizada de cómo deben.


DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA:

CONSTRUCIÓN DE LA DIMENSIÓN VERTICAL:
Unidad de mando:
Un subordinado debe tener un sólo superior ante el que es responsable
En determinados configuraciones organizativas crea inflexibilidad.
Autoridad Responsabilidad:
Solo la autoridad puede delegarse
La responsabilidad operativa sí puede delegarse. No la final.
Cadena De Mando: Flujo de autoridad desde la cumbre hasta la base de una organización.
Gerentes De Línea: Su posición contribuye directamente a la consecución de objetivos organizativos.
Gerentes De Staff: Ofrece asesoría o asistencia técnica a los gerentes de línea.
Autoridad De Staff: Autoridad concedida a individuos que apoyan, asisten y asesoran a otros que tienen autoridad de línea.
Teoría De Aceptación De La Autoridad (Barnard): La autoridad proviene de la disposición de los subordinadas a aceptarla. Los subordinados aceptarán órdenes sólo:-Comprenden la orden.-Consideran que la orden es consistente con el propósito de la organización-La orden no está en conflicto con sus creencias personales.-Son capaces de desempeñar la tarea como se les indica.
Autoridad Vs. Poder:
Autoridad: Derecho que se detenta por la posición de una persona en la organización.
Poder: Capacidad de un individuo de influir en las decisiones.
Intervalo De Control: Cuántos subordinados puede supervisar un gerente de manera eficazy eficiente.
PUNTO DE VISTA CLÁSICO:
-Ámbitos pequeños (no más de 6)
-La alta gerencia tenía que tener un intervalo de control más estrecho.
-Los intervalos de control más amplios son más eficientes, pero menos eficaces.
PUNTO DE VISTA CONTEMPORÁNEO:
-Reconoce que es un fenómeno que obedece a diversos factores de contingencia (p.e., la capacitación de los trabajadores).

CONSTRUCCIÓN DE LA DIMENSIÓN HORIZONTAL:
Departamentalización: Proceso de agrupar a individuos en unidades separadas o departamentos para alcanzar las metas organizacionales.
1. Departamentalización funcional
2. Departamentalización por producto
3. Departamentalización por cliente
4. Departamentalización geográfica
5. Departamentalización por procesoDISEÑO DE LAS RELACIONES LATERALES:

Tipos de Enlaces Laterales:
-Coordinación mediante la adaptación mutua
-Creación de puestos de enlace
-Creación de fuerzas de trabajo y comités permanentes
-Directores integradores
Fuerzas de Trabajo:
Grupo temporal que surge para solucionar un problema particular y se disuelve cuando el problema queda resuelto.
Adecuada cuando los problemas afectan a muchas unidades.
Permite la exploración rápida de diferencias de opinión.
Directivos Integradores:
Se encargan de la coordinación de los esfuerzos de las unidades implicadas en un proyecto particular
No supervisan las tareas
Asumen la negociación entre distintas unidades
Niveles de autoridad:-Aprobación de planes-Elaboración de propuestas-Contratación

DISEÑO DEL SISTEMA DE DECISIÓN:

Información en el Puesto de Trabajo:
Objetivo: Que la estructura facilite a un individuo toda la información que necesita para realizar correctamente su trabajo.
Factores Influyentes:
El entorno en el que se desarrolla la tarea
La naturaleza de la tarea
El nivel de rendimiento exigido
Factores Que Generan Información Dentro De La Estructura Formal:
Decisiones sobre agrupación de unidades
Los mecanismos de coordinación
Los procesos directivos
Consecuencias Del Desajuste En La Información:
Que las necesidades de información de una tarea no estén cubiertas por la información que proporciona la estructura: INEFICACIA
La estructura genera más información que laque necesita con lo que incurre en costes innecesarios: INEFICIENCIA

Delegación:
Proceso por el cual un directivo confía a un subordinado tareas que son parte de su responsabilidad y que normalmente son ejercidas por él.
Beneficios:
Liberar al directivo para otras tareas.
Proporcionar una sustitución temporal.
Probar las capacidades de los subordinados.
Potenciar el desarrollo del subordinado para futuras promociones.
Obtener ideas y puntos de vista nuevos.
Dar a los subordinados un sentimiento de importancia y participación.
Desarrollar las propias capacidades ejecutivas del directivo.
Etapas del proceso de delegación:
Indicar con toda precisión la tarea.
Seleccionar a la mejor persona.
Preparar a los subordinados
Solucionar el problema de control
Insistir en la conclusión:
-Informar de los resultados
-Crítica y uso del producto terminado
-Recompensa.
Descentralización:
Grado de menor o mayor grado de dispersión de la autoridad para tomar decisiones.
Descentralización vertical:
Grado en que el poder formal es transferido desde la alta dirección hacia niveles inferiores en la jerarquía vertical.
Descentralización horizontal:
Grado en que el poder de decisión, principalmente informal, es traspasado desde los directivos de línea del sistema de autoridad formal hacia personas ajenas a la estructura lineal (como analistas y personal de apoyo)
El grado de descentralización es mayor cuando:
1. Se toman más decisiones en los niveles inferiores
2. Crece la importancia de las decisiones tomadas en los niveles más bajos
3. Aumenta el número de funciones afectadas por las decisiones tomadas en los niveles jerárquicos más bajos.
4. Se requiere menos comprobación sobre la decisión.
Determinantes de la descentralización:
1. Cuanto mayor sea la diversidad de productos, mayor será la descentralización
2. En general, cuanto mayor sea el tamaño, habrá más descentralización
3. Cuanto más rápidamente cambie el entorno, más descentralizada será la toma de decisiones
4. La mayor complejidad del sistema técnico
5. Decisiones que implican grandes cantidades de tiempo pero que si se delegan implican una erosión mínima de su poder y control.