Motivación y Satisfacción en el Entorno Laboral: Factores Clave y Teorías

**TEMA 4.- Motivación y Satisfacción Laboral**

**1. La Satisfacción Laboral**

**1.1 Cronología**

• Principios del siglo XX - Taylorismo: Énfasis en el maquinismo, donde el incentivo principal era el salario.
• 1920s - 1930s - Elton Mayo: Experimento Hawthorne. Se descubre que la dignidad personal, el reconocimiento y la estabilidad son incentivos cruciales.
• Actualidad: La función social de la empresa ha adquirido una importancia capital. Se han desarrollado numerosas teorías sobre la motivación y la satisfacción laboral.

Tanto la satisfacción como la insatisfacción laboral tienen serias consecuencias tanto para el individuo como para la empresa.

**1.2 Satisfacción y Productividad**

El individuo acude a la organización con ciertas expectativas y alcanza la satisfacción cuando, a través del rendimiento, logra su objetivo personal.

Este es un fenómeno bidireccional: la satisfacción laboral contribuye positivamente a la productividad, pero también la consecución de proyectos con éxito está altamente valorada, lo cual reporta satisfacción al sujeto.

En la satisfacción se distinguen distintas dimensiones, que se pueden resumir en:

• La actitud del sujeto.
• La adaptabilidad del mismo al trabajo.
• Algunos factores ambientales.

Los enfoques actuales destacan, por encima de todos ellos, las características intrínsecas del trabajo. Se busca dar un giro a la concepción del trabajo, huyendo de lo técnico y potenciando lo humano.

**2. La Insatisfacción Laboral**

El desequilibrio entre las expectativas del sujeto y las compensaciones obtenidas es lo que origina, principalmente, la insatisfacción (por ejemplo, en cuestiones de justicia retributiva).

Bass demostró que la relación entre insatisfacción y bajo rendimiento laboral no es una ecuación perfecta, ya que la productividad depende de muchos factores independientes del empleado. Además, empleados que destacan por su rendimiento pueden sentirse insatisfechos al no verse recompensado su interés y su entrega.

**3. La Motivación: Principales Teorías de la Motivación Laboral**

En este ámbito, podemos diferenciar un enfoque teórico más enfocado al proceso motivacional y otro más centrado en el contenido de la motivación.

Las conclusiones a destacar de los numerosos estudios son:

• El distanciamiento de las soluciones genéricas a favor de análisis más detallados.
• La optimización de teorías ya existentes en lugar de la creación de otras nuevas.

**3.1 Jerarquía de Necesidades de A. Maslow**

**3.1.1 Conceptualización**

La motivación es de origen interno y no se puede imponer. Cuando una necesidad se encuentra suficientemente satisfecha, pasa a ser de orden inferior, perdiendo el empuje motivacional que antes tenía, y activa las necesidades de orden inmediatamente superior como elementos motivadores.

Observaciones:

• Las necesidades del hombre están jerarquizadas según su importancia (lo cual no equivale a fuerza o urgencia).
• La capacidad de deseo del hombre no tiene fin.
• El paso a un nivel superior no es un proceso irreversible.
• Las necesidades se solapan y son interdependientes, esto supone que estemos parcialmente satisfechos o insatisfechos en cuanto a todas ellas.

**3.1.2 Jerarquización**

La jerarquización de las necesidades es importante. Tratar de saltarse uno o varios niveles en la satisfacción de las mismas es la raíz del fracaso de muchas empresas.

a) Necesidades Fisiológicas:

• Sin su satisfacción, la vida humana dejaría de existir, pues tienen que ver con funciones fisiológicas.
• Son necesidades relativamente independientes.
• En ocasiones, pueden satisfacerse con el dinero o las posesiones.
• Tienen carácter repetitivo.

b) Necesidades de Seguridad: de protección contra amenazas. Se busca estabilidad.

c) Necesidades de Afiliación o Sociales: de aceptación: ser respetado, querido.

d) Necesidades de Estima: reconocimiento para evitar el sentimiento de inutilidad.

e) Necesidades de Autorrealización: desarrollar todo su potencial, llegar a ser aquello que es capaz de ser dentro de la empresa, con un mundo de valores coherente y orientado a los demás.

**3.2 Teoría de los 2 Factores de F. Herzberg**

**3.3 La Motivación del Logro de McClelland**

El hombre se mueve fundamentalmente bajo el impulso de 3 tendencias: Afiliación, Poder y Logro.

Inicialmente, empleó el Test de Apreciación Temática (T.A.T.) para estudiar las percepciones de los sujetos sobre unas láminas, con el fin de analizar los temas e intereses dominantes: n-af (necesidad de afiliación); n-p (necesidad de poder); n-L (necesidad de logro). Estos se dan en todas las personas, pero la intensidad varía, y ello es precisamente lo que determina los distintos caracteres.

**3.3.1 Necesidad de Poder (n-p)**

La necesidad de poder está entre las aptitudes necesarias para un líder, pero hay que evitar el autoritarismo para fomentar la n-L (responsabilidad, espíritu de superación) en los demás y desarrollar la labor de mando de forma creativa y satisfactoria.

**3.3.2 Necesidad de Afiliación (n-af)**

Suelen estar en puestos donde el factor clave son las relaciones humanas y no tanto la toma de decisiones, pues las confrontaciones o poner en riesgo una buena amistad les asusta. Sin embargo, paradójicamente, es importante para la dirección la empatía y la preocupación por los sentimientos ajenos.

**3.3.3 Necesidad de Logro (n-L)**

Pese a ser absolutamente necesarios para la dirección, de nuevo debe estar correctamente combinado con los otros factores, pues podría desembocar en una autonomía que no siempre es la mejor opción para la resolución de problemas.

• Son metódicos: se fijan objetivos que supongan un reto.
• Tienden a actividades donde puedan asumir la responsabilidad de forma individual, del éxito o fracaso.
• Les cuesta delegar por el alto valor que le dan a la responsabilidad propia.
• Trabajando en grupo, lo que buscan en sus compañeros es que sean competentes.
• Quieren retroalimentación concreta, fiable y rápida, por lo que sólo asumen riesgos previamente calculados.
• Subestiman sus posibilidades ante situaciones en las que no tienen experiencia.
• No buscan reconocimiento público, sino éxito en sí mismo y, en general, no se dejan influir por recompensas económicas.

**3.4 Teoría de las Expectativas: Tolman, Lewin, Atkinson, Vroom**

Existe un gran esfuerzo de motivación cuando un empleado percibe que existe relación entre esfuerzo, rendimiento y recompensas. Esto se hace más evidente cuando se proponen tareas claras y que el empleado considere importantes.

Para una correcta gestión de las expectativas de los empleados, lo primero es comprobar que estos efectivamente están capacitados para desempeñar las actividades que se proponen (su esfuerzo va a ser fructífero) para después proponer recompensas proporcionadas a la actividad, tratando de individualizarlas, huyendo de los patrones generales y hacerlas públicas y accesibles a todos.

**4. La Desmotivación**

Las personas, por lo general, cabe pensar que empiezan su trabajo motivadas, y es por una negligencia de la empresa por lo que empiezan en el camino de las 6 etapas en que se ha definido la desmotivación. Es un proceso reversible, pero que se hace más difícil cuanto más se avanza en las etapas.

Las causas fundamentales se resumen, en definitiva, en un sentimiento de falta de apoyo en el ambiente laboral, así como la percepción por parte del empleado de constantes obstáculos que (deliberadamente o no) le impiden conseguir el éxito. Todo ello hace que el empleado se sienta devaluado en términos humanos y, como ya se ha visto, una autoestima devaluada equivale a una iniciativa devaluada y, en definitiva, a un rendimiento devaluado.

**4.1 Fase 1: Confusión**

La confusión por una invasión en el campo de la responsabilidad propia o la falta de confidencialidad da lugar a un estrés provocado por repetidos esfuerzos por encontrar una explicación razonable que elimine la confusión. La actitud de momento es de cooperación, pero distrae al empleado de la tarea.

**4.2 Fase 2: Indignación**

El empleado está dolido y su actitud para corregir la situación es incrementar el rendimiento, buscando reconocimiento y tratando de demostrar lo injusto y errático de la situación. El estrés se multiplica y se produce un serio desgaste en el subordinado, que le lleva a actuar de forma irregular, empleando a veces un tono cooperativo y otras más bien defensivo o cínico.

**4.3 Fase 3: Esperanza Subconsciente**

El empleado se estabiliza, al menos aparentemente, pues adopta una actitud defensiva y autosuficiente. Rehúye a quien le ha “ofendido”, demostrando de lo que es capaz por sí mismo. Coopera lo justo y necesario, quedándose en el sustrato de la cortesía. Es por ello que, pese a que el rendimiento laboral vuelve a ser bueno, la comunicación se ve seriamente afectada.

**4.4 Fase 4: Desilusión**

Además de por lo avanzado del ciclo, esta fase es la que impacta en mayor medida en el empleado y, por ello, llegada esta etapa, es más difícil corregir el proceso.

El empleado ha perdido la iniciativa y el entusiasmo, y su rendimiento está en el mínimo aceptable. El empleado dedica su tiempo, sin embargo, a sus relaciones dentro de la empresa para potenciar el afecto (entre iguales) y el sentimiento de autoridad (con subordinados).

**4.5 Fase 5: Falta de Cooperación**

El empleado define sus límites de actuación, dado que su responsabilidad ha sido invadida. No acata órdenes fácilmente y adopta una actitud egoísta y poco cooperativa para defender su dignidad y su autonomía en la empresa. Es una auténtica manifestación del espíritu de supervivencia y de la nula intención de someterse a la situación.

**4.6 Fase 6: Final**

O se abandona el trabajo o se entiende como una obligación sin emoción ni sentido con la que hay que cumplir. El sentimiento tiende a generalizarse, entre otras cosas, porque si el problema llega a esta fase es porque el jefe se muestra muy poco sensible ante lo que ocurre a su alrededor.

**5. La Solución al Problema**

La comunicación es la mejor solución, aunque obviamente habrá que darle enfoques distintos según el nivel de gravedad.

En los primeros niveles, una actitud clara, abierta y directa, invitando al empleado a colaborar y haciéndole sentir útil y tenido en cuenta, es la mejor medicina.

Más adelante, atajar el problema es más difícil y el supervisor tendrá que hacer uso de su autoridad, pero utilizando la mano izquierda para interpelar al empleado del porqué de su bajón laboral. Será necesario observar detenidamente al empleado y ser muy habilidoso para procurar que esté estable y receptivo cuando se hable con él. Esto, a su vez, parece contradictorio, pues si el superior no mostró una sensibilidad mucho más básica en las fases anteriores, es poco probable que ponga toda la carne en el asador ahora.

Finalmente, ya no compete al supervisor arreglar una situación de la que es causante directo, pues ha quedado demostrado que no tiene aptitudes de mando, pues no empatiza con sus empleados ni sabe gestionar el factor humano. Cuando una persona ajena a la empresa (el salvador de los programas de motivación) se dirige a ellos, se muestran sarcásticos ante esta repentina preocupación por el empleado, desconfiando y mostrándose reacios a cooperar.