Modelos de Liderazgo y Estrategia en la Gestión de Personas

LIDERAZGO

Liderazgo Autocrático (Lewin)

Según se indica en la página 3, este estilo se caracteriza por ejercer una gestión centralizada y burocrática. En la página 7, se especifica que "la máxima responsabilidad recae en el vicepresidente Ejecutivo y el gerente general", añadiendo que "las decisiones de mayor relevancia deben ser previamente aprobadas por el Directorio".

Relación: Las decisiones se concentran estrictamente en la alta dirección.

Orientación a la Tarea (Michigan)

En la página 4 se menciona el uso de la plataforma Talana para la gestión de compensaciones, turnos y control de ausentismo. Asimismo, en la página 7 se destaca la necesidad de "redoblar los esfuerzos por eficientar la gestión".

Relación: Existe una fuerte preocupación por la eficiencia, el control, la productividad y los resultados, elementos clave de la orientación a la tarea.

Liderazgo Situacional (Hersey y Blanchard)

De acuerdo con la página 5, "los TENS organizan competencias, participan activamente y lideran actividades".

Relación: Los TENS muestran un alto nivel de competencia, iniciativa y compromiso, lo que se clasifica como un Nivel M4. Por lo tanto, el estilo de liderazgo recomendado es el Delegador.

Rejilla de Blake y Mouton

• Página 2: Misión centrada en el cuidado de las personas mayores.
• Página 7: Fuerte preocupación por la eficiencia y la sostenibilidad.

Relación: Se evidencia una alta preocupación tanto por las personas como por los resultados.

Pirámide de Maslow

Necesidades Sociales

En la página 5 se describe que se celebran cumpleaños y Navidad, además de realizarse talleres de canto, teatro y competencias recreativas.

Relación: Estas acciones fomentan la integración, pertenencia y las relaciones, cubriendo las necesidades sociales.

Necesidades de Estima

Según la página 5, los TENS organizan, lideran y participan en diversas actividades.

Relación: A través de estas funciones, los colaboradores obtienen reconocimiento y valoración, satisfaciendo sus necesidades de estima.

Autorrealización

La página 4 destaca la vocación de servicio, integridad y excelencia.

Relación: Las personas trabajan por un propósito superior que trasciende la remuneración económica, alcanzando la autorrealización.

Teoría de los Dos Factores de Herzberg

Factores Higiénicos

En la página 4 se menciona la definición de un paquete de beneficios, compensaciones, turnos y el control de ausentismo.

Factores Motivadores

• Página 4: Vocación de servicio.
• Página 5: Liderazgo de actividades y capacitación continua.

Relación: Estos factores generan un sentido de logro, responsabilidad y desarrollo profesional.

Teoría X y Teoría Y de McGregor

Teoría Y

• Página 3: Voluntarios comprometidos.
• Página 4: Vocación de servicio.
• Página 5: Participación activa.

Relación: La organización parte del supuesto de que las personas quieren colaborar, son responsables y buscan contribuir activamente.

Teoría de la Autodeterminación (Deci y Ryan)

• Autonomía: Los TENS organizan sus propias actividades.
• Competencia: Se fomenta a través de la capacitación continua.
• Relación/Contacto: Se manifiesta en el contacto constante con los residentes.

ESTRATEGIA

Estrategia Funcional de RR.HH.

En la página 4 se detallan los pilares estratégicos: capacitación, beneficios, control de ausentismo, reducción de rotación y digitalización.

Planeación Estratégica

Se define como un proceso de cambio organizacional y profesionalización, que incluye la incorporación de Inteligencia Artificial (IA), automatización y digitalización.

Análisis Externo

Identificación de amenazas y oportunidades en el entorno de la organización.

Modelo de las 3C

• Cultura: Misión, valores y vocación de servicio.
• Competencias: Capacitación continua y profesionales especializados.
• Composición: Estructura del equipo de trabajo.

Análisis FODA

• Fortalezas: Cultura organizacional fuerte, misión y valores claros, amplia cobertura nacional.
• Debilidades: Rotación y ausentismo, dependencia de recursos externos, lentitud en la toma de decisiones.
• Oportunidades: Implementación de IA, convenios estratégicos, nuevas fuentes de financiamiento.
• Amenazas: Reducción de presupuesto o recursos financieros.

Objetivos SMART

Meta: Reducir la tasa de ausentismo laboral de FLR en un 10% en los próximos 12 meses.

Estrategia: Mediante la implementación de beneficios laborales, programas de bienestar, seguimiento y asistencia personalizada.