Investigación retroprospectiva

1)

Identificación d 1 problema

1 problema s aqueyo q pone en peligro la capacidad d la organización d alcanzar ls objetivos.1a
oportunidad s aqueyo q ofrece la posibilidad d superar ls objetivos.
señales d advertencia:
1. desviación respecto al desempeño anterior 2.
Desviación respecto al plan establecido

3 critica externa d clientes,inversionistas,sindicatos,proveedores tipos d problemas: d crisis o d rutina:

s presentan solos y deben ser atendi2 x ls gerentes,la
mayoría exige atención inmediata y requieren d la inversión d muxo tiempo
d oportunidad: s deben encontrar,pues esperan xa ser descubiertas

Análisis d problemas: consta d ls siguientes 5 fases:

Enunciado d la desviación

Enunciado conciso y breve d la desviación,indicando con precisión,l objeto,
persona,proceso o departamento afectado,y la naturaleza d la desviación
especificación del problema: consiste en 1 cuadro completo y preciso del problema,procurando definir
con precisión l problema,encuadrando ls características especiales del mismo.
desarroyo d posibles causas
probar ls posibles causas xa yegar a la + probable
y x ultimo verificar la causa probable
prueba d coerencia lógica consiste en confrontar la causa con ls especificaciones efectuadas,xa ver
si explica to2 ls exos con l problema q s esta analizando.
verificación d la realidad s + rigurosa q la anterior,dado q requiere investigaciones en l lugar
d ls exos.
verificación d resulta2 consiste en tomar acción a ls efectos d ver si l problema desaparece

Etapa 2 - identificación d ls criterios d decisión:

establecer objetivos: l objetivo deberá describir la meta d manera precisa,y situarla en l tiempo,
lugar y numero
clasificar ls objetivos d acuerdo a su importancia:
obligatorios: establecen limites absolutos q no pueden ser viola2 x ninguna alternativa.

deseables: están relaciona2 con ls ventajas y desventajas relativas,s decir q no establecen limites
absolutos.

Etapa 3 - asignación d ponderaciones (importancia relativa a ls criterios)

Etapa 4 - desarroyar alternativas entre ls cuales escoger:

Etapa 5 - análisis d alternativas

Consiste en analizar ls alternativas frente a ls objetivos a fin
d acer la elección.
s toma cada alternativa y s la analiza individualmente y x separado frente a cada 1 d ls objetivos
obligatorios y desea2.
aqueyas alternativas q pasen ls objetivos obligatorios,deberán evaluarse frente a ls objetivos
desea2
xa juzgar l desempeño d cada alternativa frente a objetivos desea2,l directivo deberá calificarlas
x separado frente a c/u d dixos objetivos.Puede utilizar a esos efectos 1a escala d calificación
numérica del 1 al 10,siempre q la mejor alternativa reciba la mejor calificación.
x lo tanto,a fin d lograr 1 criterio cabal d ls valores relativos d cada alternativa,l gerente debe
multiplicar la calificación x l peso q le aya dado a cada objetivo.Esta calificación ponderada expresa
l desempeño d la alternativa considerando debidamente ls exos,la calificación obtenida y la
importancia del mismo.Ondiciones d la toma d decisiones: ls administradores deben tratar d anticipar como 1 cambio
en determinada área,afectara a ls demás,l análisis d ls alternativas y su posible resultado d basa en
3 condiciones certidumbre: posee 1 conocimiento completo d ls resulta2 d cada alternativa
riesgo: posee cálculos probabilisticos d ls resulta2 d cada alternativa
incertidumbre: no posee absolutamente ningún conocimiento d la probabilidad d ls resulta2 d cada
alternativa

Etapa 6 - selección d 1a alternativa:

s supone q la alternativa q reciba mayor calificación ponderada en su desempeño frente a ls
objetivos,s l mejor curso d acción a seguir.- sin embargo debo evaluar ls consecuencias d la elección
en la forma completa q sea posible
d este análisis puede surgir q la alternativa q aparecía en 2º termino en cuanto al logro d
objetivos desea2,s la mejor a la larga,debido a q s + segura y encierra - amenazas
cual s la alternativa - riesgosa?Aqueya q tenga - cantidad d “a”: si tienen = cantidad
d “a”,aqueya q tenga - “m”.Y si tienen = cantidad d “m”,entonces tb tendrán la
misma cantidad d “b” (x lo q ambas son = d riesgosas)

Etapa 7 – implementación d la alternativa seleccionada

ls personas no pueden manipularse del mismo modo q otros recursos,x lo tanto,l trabajo d 1
gerente no consiste nada + q en seleccionar buenas soluciones,sino en transformarlas en
comportamientos dentro d la organización.
en esta etapa s donde pueden surgir problemas con la implantación d la nueva alternativa,ls
problemas pueden surgir x ejemplo d 1a mala aceptación x parte d ls emplea2 d la
organización

Etapa 8 – evaluación d la eficacia d la decisión:

la gerencia efectiva incluye mediciones periódicas d ls resulta2.Cuando s comparan ls resulta2
reales con ls planifica2,si existen desviaciones,s deben acer cambios.Con esto vemos 1a vez + la
importancia d establecer objetivos medibles,pues si estos no existen,no ay manera d evaluar l
desempeño.

Carácterísticas de la mipyme en América latina de ANZOLA:

Hombre orquesta: se cumple varios roles por parte de los propietarios/as. (Propietario,
administrador y empleado).
Dificultad de acceso a capital y financiamiento: Por lo general se financian con recursos del
propietario o familiares y con la reinversión de utilidades.
Alta participación familiar: Esto genera que se dificulte la separación de los bienes empresariales
de los bienes familiares así como también los temas emocionales
Administración poco profesionalizada: En general el propietario de la empresa es a su vez quien
se encarga de la administración de la misma, y en general se cuenta con poca formación
profesional para esta actividad.
Contabilidad insuficiente: Es llevada de forma superficial y no es tomada en cuenta para la toma
de decisiones
El mercado en el que se mueve la empresa es fundamentalmente local: Esto hace que la
ubicación de la empresa no cambie
La empresa inicia sin estudios de factibilidad, producción, investigación de mercado.
Generalmente inicia bajo intuición o necesidad

Factores en contra y a favor de la pequeña empresa:

Economías de escala: Las grandes empresas tendrían costos unitarios más bajos, lo que les
permitiría ofrecer productos y servicios a precios más bajos y de esa forma competir más
exitosamente que las empresas chicas.
Sin embargo La mayor madurez de consumidores y clientes ha llevado paulatinamente a agregar
al factor precio otros factores en la decisión de compra como ser la moda, el status, la durabilidad
de los bienes, la imagen, la proximidad, el servicio, la personalización, etc..
Recursos de marketing: El mayor volumen de recursos en materia de publicidad, propaganda,
promociones, formación de vendedores, etc., pondría a las grandes empresas en una posición
competitiva ventajosa frente a las pequeñas, que carecen de recursos de esa magnitud.
Satisfacer las necesidades y deseos de los clientes a través del conocimiento previo de las
necesidades y deseos del mercado resulta más importante y sencillo en las empresas de menor
tamaño, debido a que la mayor proximidad al cliente les permite un mejor y más rápido
conocimiento de sus necesidades y de los medios para satisfacerlas
Recursos financieros: Las grandes empresas disponen de mayores recursos financieros ligados a
la facilidad para acceder a líneas de crédito
La experiencia y la realidad se encargaron de demostrar que lo importante no es disponer de
amplios recursos financieros sino de una amplia base de clientes satisfechos y fieles.
Habilidades de gestión: se debe prestar gran atención a aquellas prácticas que favorezcan el
desarrollo del capital humano y permitan gestionar correctamente el conocimiento organizativo
Investigación y desarrollo: Las grandes empresas dispondrían de recursos suficientes (financieros
y humanos) para desarrollar nuevos productos en base a tecnologías modernas
Muchas de las personas que han inventado tecnologías, productos o servicios nuevos, han sido
empleados de grandes empresas, las cuales se negaron a usar los inventos nuevos, obligando
con ello a los inventores a convertirse en emprendedores
Capacidad de distribución: Las grandes empresas podrán encarar la distribución de sus productos
a nivel nacional, regional o mundial, lo que les da ventajas competitivas significativas respecto a
las pequeñas empresa pero, por otro lado, cada vez más el concepto de proximidad al cliente y
flexibilidad cobran mayor importancia mientras que las grandes estructuras de distribución tienden
a ser rígidas, burocratizarse, y hacerse más lentas.

Las armas estratégicas de las pequeñas empresas

Flexibilidad, segmentación de mercados, contacto directo con clientes
Flexibilidad:
La flexibilidad es la capacidad que tienen las organizaciones para adaptar con
rapidez sus valores, estrategias, habilidades, estructuras, sistemas y procedimientos, personal y
estilo de gestión a los cambios que se producen en su entorno
Tres aspectos importantes que la empresa debe profundizar: Adaptar con rapidez: Las pequeñas
empresas presentan condiciones para adaptarse con rapidez a los nuevos espacios que se van
produciendo en el mercado
Definir los elementos de la empresa que deben adaptarse: Para identificarlos es muy útil como
guía las 7S de McKinsey
Entorno: Las empresas que no se preocupan por el entorno tienen riesgo de no poder explotar las
oportunidades que le ofrece y no poder defenderse de las amenazas y problemas que causa.
Tipos de flexibilidad: flexibilidad estratégica: Todo esto requiere potenciar y adecuar las
habilidades y fortalezas de la empresa para el logro de los objetivos, es decir los factores
favorables a la empresa respecto a la competencia, que de ser explotados adecuadamente,
permiten alcanzar una ventaja competitiva.
Flexibilidad estructura: implica un profundo conocimiento del segmento de mercado a enfocar y
de las debilidades de la gran empresa, así como la capacidad para tomar decisiones bajo presión.
permite interpretar los cambios en las necesidades de los clientes y los cambios en las propuestas
de los competidores, a fin de transformarlos rápidamente en decisiones efectivas
Flexibilidad operativa: implica disponer de gran movilidad, mediante una acción ofensiva
permanente así como capacidad para abandonar rápidamente productos y mercados cuya
continuación signifique costos elevados y en función de objetivos, emprender acciones de corta
duración en segmentos bien precisos
Requisitos para hacer efectiva la flexibilidad: un dueño comprometido y convencido de las
ventajas que se obtendrán de los cambios, un conocimiento profundo y actualizado del entorno
que le permita detectar oportunidades y amenazas, una evaluación permanente de la empresa
identificando fortalezas y debilidades.

Segmentación de mercados

Un segmento de mercado es un grupo de consumidores o
usuarios que, dentro del mercado total de un producto o servicio, muestran necesidades, deseos y
expectativas parecidas entre sí, lo que les lleva a buscar categorías similares del mismo producto.
Es importante destacar que los segmentos no están formados por personas, sino por
necesidades, deseos y expectativas parecidas que tienen esas personas
La segmentación produce resultados importantes para las pequeñas empresas: Al concentrarse
en un determinado segmento del mercado, obtendrá notoriedad puesto que sus recursos serán
suficientes para ese segmento, y probablemente ninguna gran empresa contraatacará al pensar
que es muy poco lo que hay en juego
A través del proceso lógico de determinar con precisión el segmento, concentrar sus esfuerzos, y
satisfacer mejor que nadie sus necesidades, deseos y expectativas; le permitirá mantener
satisfechos a sus clientes y será difícil que la desplacen

Contacto con el cliente

Es necesario que el propietario, como principal generador de la
cultura de la empresa tome las siguientes precauciones: :- mantener abiertos los canales de las
comunicaciones con los clientes y los empleados de más bajo nivel
- mantener siempre abiertos los canales de comunicación ascendentes y descendentes en la
empresa
- no constituirse con sus actitudes, en un obstáculo a altos niveles de flexibilidad operativa,
estratégica y estructural.
Dinámica del contacto con el cliente:
-el cliente plantea necesidades, deseos y expectativas
El planteo llega rápidamente al centro de decisión de la empresa
El centro de decisión toma la decisión de adaptar los productos o servicios de acuerdo al planteo
Resultado: la empresa mantiene altos niveles de satisfacción de los clientes
Dos errores estratégicos que pueden cometer las pequeñas empresas: Primer error:
Pretender competir utilizando las mismas armas que utiliza la gran empresa.
Segundo error: No utilizar ni explotar las armas estratégicas que posee.