Implementación de un Sistema de Gestión de Calidad: Guía Paso a Paso

Implementación de un Sistema de Gestión de Calidad

Fases de Implementación

Si bien no existe una única forma de mejorar la calidad, una secuencia lógica para la implantación de la dirección de la calidad sería:

Fase Previa

• Descubrir la necesidad de implantar un sistema de calidad.
• Compromiso de la Alta Dirección.
• Estructura paralela.
• Diagnóstico.

Fase de Desarrollo

• Comunicación.
• Formación.
• Desarrollo de un proyecto piloto.
• Ampliación del proceso a toda la empresa.

Fase de Control

• Control.

Cada empresa deberá ajustar esta secuencia a su situación particular. Conforme se implementa la gestión de la calidad se consigue el cambio cultural, y viceversa. Durante la fase previa, o entre ésta y la de desarrollo, la Dirección debe identificar las necesidades de los clientes, la política de calidad, los objetivos y las acciones específicas para conseguir la mejora continua, con la finalidad de comenzar con las fases de desarrollo y control.

1. Descubrir la Necesidad de Implantar un Sistema de Calidad

2. Compromiso de la Alta Dirección

La Alta Dirección debe demostrar mediante acciones su responsabilidad en la calidad, constituyéndose en ejemplo para el resto de la organización. A tal fin, debe participar activamente en la calidad a través del apoyo a la cultura de calidad, la información al personal de los programas a implementar, la promoción de la formación y el impulso a la participación y el trabajo en equipo.

3. Estructura Paralela

La implementación de un sistema de calidad requiere el diseño de una estructura organizativa paralela que responda a la nueva estrategia. Sin embargo, esta estructura sólo es el principio a partir del cual la empresa construirá su cultura de calidad basándose en la participación e involucración de los trabajadores a través del trabajo en equipo como elemento central de la dirección de la calidad.

4. Diagnóstico

El conocimiento de la organización y administración de la calidad en la empresa es un paso previo que permite identificar fortalezas y debilidades que guiarán las futuras decisiones. Sólo después de haber llevado a cabo esta evaluación pueden iniciarse las etapas de desarrollo del sistema. Existen varias formas para realizarla, sea en forma individual o global:

• Coste de la calidad.
• Posición en el mercado (benchmarking).
• Apreciación de la calidad en la empresa.

a) Coste de la Calidad

No hay acuerdo respecto al término a emplear cuando nos referimos al coste total de la calidad. En ambos casos se incluyen, además de los costes por mala calidad, aquellos costes que debe soportar una empresa para alcanzar un determinado nivel de calidad y asegurar la satisfacción de las necesidades de los clientes. A efectos de facilitar su comprensión y reflejar su importancia, es conveniente relacionar los costes de calidad con alguna magnitud significativa para la dirección (por ejemplo, ventas) y expresarlos como un porcentaje de la misma.

Crosby identifica las siguientes clases de costes que integran el coste total de la calidad:

• Costes de prevención.

Los costes de fallos están asociados a errores que hacen que los productos o servicios no se ajusten a los requisitos. Pueden ser internos o externos según que los costes se asocien a defectos que se identifiquen antes o después de que el bien o servicio llegue al cliente.

Aunque la empresa mida sus costes de calidad, siempre existen costes difíciles, e incluso imposibles de cuantificar, como la pérdida de un cliente. Consecuentemente, no existe un sistema único de cálculo de costes de calidad.

La implantación de un sistema de costes de calidad persigue tres objetivos fundamentales:

• Identificar áreas de mejora en la empresa y actividades que no añaden valor para su posterior reducción o eliminación, con la consiguiente producción de bienes y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes con costes mínimos y obtención de mayores beneficios empresarios.
• Justificar la inversión con fundamento en la eficiencia del sistema.

b) Posición en el Mercado (Benchmarking)

Benchmarking es el proceso mediante el cual una empresa compara su desempeño con el de otra, dentro o fuera de su sector industrial, para comprender cómo ésta alcanza sus resultados, a fin de producir cambios y obtener mejoras internas. Por lo tanto, es necesario el involucramiento de las personas en la etapa final del proceso a fin de asegurar que los cambios y mejoras resultantes del mismo se introduzcan sin resistencia.

Se identifican tres categorías de benchmarking:

• Benchmarking interno.
• Benchmarking competitivo.
• Benchmarking con el mejor.

En el benchmarking interno se realiza una comparación interna entre departamentos, divisiones o empresas del mismo grupo.

Entre los medios para conseguir información de referencia idónea durante el proceso de benchmarking pueden citarse:

• Informes contables publicados, reportes sectoriales y revistas económicas.
• Informes de asociaciones profesionales.

Debe observarse que aprender a través del proceso de benchmarking no significa copiar. Si bien la empresa evalúa su situación respecto a la competencia y se instruye sobre los productos, servicios y procesos de las mejores empresas del mercado, siempre existirá una diferencia entre ambas en relación a culturas, estilos de dirección, recursos, etc., que inevitablemente obligarán a adaptar la información obtenida a la propia realidad de la empresa.

Este proceso se ejecuta a través de las siguientes etapas:

• Planificación.
• Análisis.
• Integración.
• Acción.
• Madurez. La madurez del proceso se alcanza cuando las mejores prácticas de la industria son incorporadas a todos los procesos del negocio, consiguiéndose así una superioridad respecto al resto.

c) Apreciación de la Calidad en la Empresa

Las empresas disponen de diversas alternativas para evaluar la situación actual de la calidad en toda la organización. En el caso de que la empresa utilice sus propios cuestionarios, sea en forma individual o complementaria, deberá dar respuesta a preguntas tales como si la dirección ha definido la política de calidad y establecido objetivos de calidad, cómo mide la calidad, grado de inspección del producto, formación del personal, etc.

5. Comunicación

Cuanta más información reciba el personal, más receptivo será al cambio que propone la Dirección. En este sentido, la empresa debe utilizar sus canales de comunicación interna donde el flujo informal es un elemento importante. El proceso de comunicación implica definir:

• Cómo se va a difundir el mensaje, es decir, si va a ser una comunicación masiva a todo el personal o gradual a través de los distintos niveles jerárquicos.
• Proyección de videos, posters, folletería, etc.

A través del proceso de comunicación, la Dirección desarrolla una serie de funciones:

• Función de información.
• Función de instrucción y mando.
• Función de influencia y persuasión. La función de influencia y persuasión procura motivar al personal para que desarrolle determinados comportamientos orientados a mejorar la calidad.
• Función integradora. La forma y el contenido son tan importantes como el programa mismo, dado que a través de ésta los empleados tienen una percepción inicial del compromiso de la Dirección con la calidad. Por intermedio de la función integradora se comunica a los trabajadores que la adopción de la cultura de calidad sólo se alcanzará mediante la interrelación de las distintas actividades y esfuerzo conjunto de todos los trabajadores.

La comunicación institucional puede implementarse de diversas formas. Caso contrario, es conveniente su creación. Complementariamente, se editará bimestral o trimestralmente una revista dirigida a todo el personal y específicamente dedicada a temas de calidad total. Deben evitarse letreros donde se dice qué hacer pero no cómo.

Adicionalmente, pueden llevarse a cabo diversos eventos periódicos cuyo tema central sea la calidad total, tales como la “semana de la Calidad”, conferencias, intercambios de grupos de trabajo, y anualmente un evento principal (“día de la Calidad”) donde se premien a los participantes a efectos de incrementar la credibilidad y promover la lealtad al sistema.

6. Formación

Además, se necesita entrenamiento para poder mejorar al adquirir las habilidades necesarias y querer producir una mejora. Las empresas pueden seguir tres tipos de formación:

• Formal o informal. Adicionalmente, debe profundizar en su aplicación.

Las necesidades de formación pueden clasificarse en tres tipos:

• Formación sobre el sistema de calidad (auditoría interna, manual de calidad y procedimientos, requisitos de la serie de normas ISO 9000).
• Formación no relacionada con la calidad.

Las grandes empresas tienden a usar procesos en cascada para la formación, comenzando por la Alta Dirección y continuando luego con los niveles inferiores. En las pequeñas empresas con limitaciones financieras, de tiempo y personal, la formación debe encararse de una manera diferente en razón de la no disponibilidad de recursos adecuados, siendo frecuente la necesidad de ayuda y apoyo externo.

Los módulos típicos de un curso de gestión por calidad para niveles gerenciales, jefaturas y supervisión podrían ser los siguientes:

• ¿Por qué calidad?
• Las tres tendencias principales.
• La resistencia al cambio y la motivación.
• Filosofía y principios en la empresa.
• El liderazgo y la calidad.
• Matemáticas básicas.
• Herramientas estadísticas.
• Control estadístico del proceso.

Estos módulos pueden dictarse aisladamente a criterio de los promotores y del área de capacitación.

La aplicación de ambos procesos únicamente en el momento inicial puede resultar insuficiente. El sistema debe incluir también reconocimiento de méritos (carta de felicitación, agradecimiento verbal, exposición de ideas del personal en reuniones, publicación de éxitos en revistas internas, viajes de estudio o placer, etc.) de manera casi permanente y celebración de estos en eventos importantes.

7. Desarrollo de un Proyecto Piloto

8. Ampliación del Proceso a Toda la Empresa

En función del éxito de la etapa anterior, la organización puede extender el proceso al resto de las áreas. Por el contrario, en empresas pequeñas puede realizarse de un modo menos elaborado y más informal.

9. Etapa de Control

Una secuencia posible de evaluación y control sería la siguiente:

• Autoevaluación por los propios equipos de mejora de sus respectivos proyectos/trabajos.
• Evaluación definitiva por el Comité de Calidad. De esta forma, se efectúa un seguimiento de los resultados del sistema de calidad y sus disfuncionalidades.

En relación a los reconocimientos, algunos factores a considerar para su otorgamiento son los siguientes:

• Mejoras a los procesos productivos.
• Mejoras a sistemas o procedimientos administrativos.
• Mejoras al medio ambiente físico de trabajo.
• Mejoras en las relaciones interpersonales y clima laboral.
• Eficiencia y servicio interno y/o externo.

Los candidatos pueden ser propuestos a instancias de los coordinadores/promotores, Comité de Calidad, directores, gerentes, y en caso de las mejoras al medio ambiente laboral y relaciones interpersonales, por la representación sindical.

La frecuencia puede ser trimestral o anual y presentar las formas detalladas a continuación:

• Trimestral:
  • Reconocimiento por escrito o placa.
  • Obsequio (vestimenta, bolígrafos, etc.).
  • Desayuno del equipo de mejora con el Director de la empresa.
• Anual: