Historiales de logros

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Criterios a considerar en la evaluación del rendimiento
Determinación de criterios: qué evaluar
Cualquier sistema de evaluación debe cumplir con los requisitos de la validez y fiabilidad, y por tanto, la evaluación del rendimiento no es ajena a estos requerimientos.
Un sistema
fiable da lugar a la misma evaluación del subordi­nado con independencia de quién la realice en un momento de­terminado. Un sistema de evaluación del rendimiento puede no resultar fiable debido a numerosos errores a la hora de hacer la evaluación.
Para que un sistema de evaluación del rendimiento sea valido los criterios deben ser importantes, debiendo de estar relacionados con el puesto de trabajo y ser de fácil identificación. Las contribu­ciones de los empleados a la organización se aprecian en fun­ción del grado en que éstos realizan adecuadamente esas ac­tividades y logran los resultados especificados en el análisis del puesto de trabajo.
Criterios únicos o múltiples. Por lo general, a través del APT se identifican varios criterios de rendimiento que reflejan las contribuciones del empleado. En el caso de que el sistema de evaluación del rendimien­to que se utilice no aborde el comportamiento en el trabajo y los resultados que se hayan determinado en el análisis del puesto, se dice que este sistema es deficiente. Si el procedi­miento incluye la evaluación de cualquier cosa que no sea importante o pertinente para el trabajo, estará contaminada.
Ponderación de los criterios.
Cuando se trata de PT que abarcan más de un cometido y en los que es posi­ble la identificación de varios criterios a evaluar, con cierta frecuencia se recurre a la ponderación de dichos criterios, reconociéndose en la evaluación la im­portancia que tiene cada uno de ellos en la consecución de los objetivos.
Patrones de medida. Otro aspecto a tener en consideración es la necesidad de precisar qué patrones de medida se utilizarán para evaluar en qué grado están rindiendo adecuadamente los empleados.
Elección de evaluadores de rendimiento: Quién
Entre las fuentes que pueden proporcionar datos sobre los rendimientos de las personas se encuentran:
Evaluación por parte de los superiores. El superior es el jefe inmediato del subordinado al que se evalúa. Se supone que el superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo del subordinado, así como su rendimiento, y por tanto suele ser una de las principales fuentes de información. Que sea el superior quien realice la evaluación presenta algunos inconvenientes:
1Que sea percibido como alguien que amenaza.
2Que genere una actitud defensiva del subordinado ante el proceso de evaluación.
3Puede que el evaluador (el jefe) no tenga las habilidades inter­personales necesarias para proporcionar retroalimentación.
4Que el jefe tenga una inclinación ética a «jugar a ser Dios».
Con objeto de evitar o paliar dichos inconvenientes, las or­ganizaciones pueden pedir a otras personas que participen en el proceso de evaluación, e incluso dar al subordinado una mayor participación.
Autoevaluación. Cuando los empleados participan en la evaluación de su propio rendimiento es cuando hablamos de autoevaluación. La autoevaluación suele ser, por tanto, una herramienta efectiva en los programas que se centran en el de­sarrollo y crecimiento personal, y en el compromiso con los objetivos. No obstante, está sujeta a sesgos y distorsiones sis­temáticas que deben ser considerados.
Evaluación por parte de los iguales. La evaluación por parte de los iguales parece ser un predictor útil del rendimiento. Es especialmente valida cuando los superiores no tienen acceso a algunos aspectos del rendimiento de los subordinados, cuan­do el trabajo se efectúa en grupo y la participación forma par­te de la cultura de la empresa.
Evaluación por parte de los subordinados. La evaluación que realizan los subordinados puede hacer que los superiores sean más cons­cientes de su efecto sobre los subordinados.
Evaluación por parte de los clientes. La evaluación por parte de los clientes resulta adecua­da en diversos contextos. Por ejemplo, es normal en los hoteles encontrarse cuestionarios que solicitan a los clientes que evalúen distintos servicios.
Evaluación 360 grados. Con objeto de evitar las debilidades y aprovechar al máximo las fortalezas de los sistemas co­mentados de obtención de información, las org han comenzado recientemente a utilizar el método denomi­nado 360 grados. Este método compendia todos los anterio­res, y si bien su administración es complicada, tiene como objetivo disponer de más de una fuente o perspectiva en el sistema de evaluación. Esta diversidad de información puede aportar una visión más realista de las cosas, pero plantea el problema de tener que conciliar la dispersión de los criterios. En este sentido se señala que el sistema de 360 grados es es­pecialmente valido como sistema que aporta feedback al eva­luado.
Seguimiento informático. Una de las tendencias más recientes en la evaluación del rendimiento es la recogida de datos mediante sistemas informáticos. Si bien esta forma de obtención de información resulta rápida y aparentemente objetiva, ha puesto de manifiesto varios temas cruciales relacionados con la gestión de los RRHH.
Métodos de evaluación del rendimiento: Cómo.
Existen muchos métodos y enfoques que las organizaciones pueden plantearse utilizar para evaluar el rendimiento de sus empleados. Los métodos más habituales se clasifican en tres grandes categorías: 1) enfoques comparativos o referidos a nor­mas, 2) enfoques conductuales, y 3) enfoques sobre resultados.
1) Enfoques comparativos o referidos a nor­mas
Clasificación directa.
El primero y más sencillo de estos enfoques es la clasificación directa, en la que el superior hace una lista de sus subordinados, ordenándolos del mejor al peor, normalmente en función del rendimiento general.
Clasificación alternada. La clasificación alternada suele efectuarse normalmente en varios pasos. El primer paso con­siste en poner al principio de la lista al mejor subordinado y al final al peor, habitualmente en función del rendimiento gene­ral. Luego, el superior elige de entre los subordinados restantes el mejor y el peor. El último puesto que se rellena es el que queda en mitad de la lista.
Comparación por pares. El método de comparación por pa­res supone comparar a cada sujeto evaluado con cada uno de los demás titulares, de uno en uno, en una única medida, para determinar quién es «mejor». Puede conseguirse una cla­sificación ordenada mediante el recuento del número de veces que se elige a un sujeto como el mejor del par. El subordinado que haya sido seleccionado más veces como «mejor» queda clasificado en el primer puesto.
El método de distribución forzosa. El método de distribu­ción forzosa se diseñó para superar un problema que genera­ban los diferentes métodos de clasificación, ya que en todos se asignaba al evaluado un puesto en la clasificación pero no permitía establecer grados diferentes de rendimientos entre ellos. Se emplea el término de «distribución forzosa» porque el superior debe asignar solamente una determinada propor­ción de subordinados a cada una de las categorías fijadas para cada factor.
2) Escalas de apreciación y enfoques conductales
Mientras que en los enfoques de comparación se obliga al su­perior a que enjuicie a cada titular en relación a los otros, con las escalas de apreciación y los enfoques conductuales se evalúa el rendimiento de cada persona de forma indepen­diente, en relación a unos criterios determinados. La tenden­cia actual es elegir los criterios conductuales.
Ensayos narrativos. Una de las formas más sencillas de eva­luar a los empleados es mediante el ensayo narrativo. Con es­te formato, el evaluador describe los puntos fuertes y los pun­tos débiles del evaluado, y sugiere el método para mejorar su rendimiento.
Escalas convencionales de valoración. La apreciación con­vencional es la forma más utilizada de evaluación del rendi­miento. Los formularios convencionales varían en el número de dimensiones de rendimiento que se mide. Los formularios convencionales son muy utilizados, debi­do a su fácil confección, a que permiten obtener resultados cuantitativos con los que pueden hacerse comparaciones entre las personas evaluadas y entre los departamentos, e inclu­yen varias dimensiones o criterios de rendimiento.
Sucesos críticos.
Según este método, el superior observa y registra lo que hacen los subordinados de forma especialmente eficaz o ineficaz en la realización de sus trabajos. Estos sucesos proporcionan gene­ralmente descripciones del comportamiento de la persona evaluada y de la situación en que ha tenido lugar la conducta.
Los defensores de la técnica del suceso crítico destacan su simplicidad y su atención al comportamiento. Entre los inconvenientes de la técnica del suceso crítico están la necesidad de que el superior lleve un registro de cada subordinado, su naturaleza no cuantitativa, el hecho de que los sucesos no se diferencian en cuanto a su importancia para el rendimiento en el puesto y la dificultad de comparar a los subordinados cuando los sucesos que se registren de cada uno sean bastantes diferentes.




Listas ponderadas. Una vez que se han recogido varios suce­sos críticos de diversos superiores o de evaluadores expertos que conocen bien el puesto, éstos pueden utilizarse para ela­borar listas ponderadas de sucesos. El evaluador simplemente tiene que marcar los sucesos para cada subordinado. El for­mulario puede estar diseñado para incluir categorías de frecuencia de respuestas.
Elección forzosa. Para reducir la posibilidad de que se pro­duzca un error de apreciación por lenidad (evaluar «alto» a todos) y crear un formulario que permita una comparación más objetiva de los evaluados, se han creado los formularios de elección forzosa. El método de elección forzosa se diferencia de la lista ponderada en que obliga a los superiores a evaluar a cada subordinado deci­diendo cuál de los dos elementos de un par describe mejor al subordinado. Con este formato se reducen al mínimo los errores de lenidad y pueden aumentarse la validez y la fiabilidad.
Escalas de apreciación de comportamientos prefijados.
Estas escalas proporcio­nan resultados que pueden utilizar los subordinados para me­jorar el rendimiento. Asimismo, están diseñadas de forma que los superiores se sientan más cómodos proporcionando retroalimentación. Uno de los problemas o limitaciones de este método es que puede suceder que los evaluadores no encuentren categorías adecuadas para describir las conductas - los sucesos críticos - de sus subordinados.
Escalas de observación de conductas. Es esencialmente igual a la escala de apreciación de comporta­mientos prefijados, excepto en la forma de obtención de las es­calas o dimensiones, en el formato de la escala y en los proce­dimientos de puntuación. A la hora de confeccionar una escala de observación de conductas se le pide que indiquen la frecuencia con que los titulares de los puestos realizan dichas conductas.
Las limitaciones de las escalas de observación de conduc­tas están relacionadas con el tiempo y coste necesario para su elaboración.
3) Enfoques sobre resultados
Mientras que los métodos que acabamos de describir se cen­tran en comportamientos en el trabajo o en procesos, las eva­luaciones basadas en los resultados se centran en los productos del trabajo. Hay cuatro variaciones de formatos habituales basados en los resultados: la dirección por objeti­vos, las medidas de rendimiento, la medición de índices di­rectos y los historiales de logros.
Dirección por objetivos. La dirección por objetivos es pro­bablemente el método más difundido que se utiliza para evaluar a los gerentes. La esencia del funcionamiento de la dirección por objetivos puede describirse a través de cuatro pasos:
Establecer los objetivos que debe lograr cada subordinado. Los superiores y los su­bordinados trabajan conjuntamente para establecer los objetivos.
Establecer un marco temporal dentro del cual el subordinado debe cumplir los objetivos.
Comparar el nivel presente de logro de los objetivos con los objetivos acordados. El evaluador estudia las razones por las que no se han logrado los objetivos o se han superado.
Decidir nuevos objetivos o posibles estrate­gias nuevas para lograr objetivos que previamente no se hayan logrado.
Enfoque de medidas de rendimiento. Proporciona una orientación clara y sin ambigüedades a los titulares res­pecto de los resultados deseados del trabajo. Cuando se espe­cifica también un rendimiento excepcional, estas escalas pue­den motivar tanto al empleado medio como al excepcional. Las desventajas de estas medidas del trabajo son que requie­ren dinero, tiempo y cooperación para su elaboración.
Enfoque del índice directo. Se mide el rendimien­to del subordinado por criterios objetivos e impersonales, ta­les como la productividad, el absentismo y la rotación de personal.
Historiales de logros. Según este enfoque, el profesional describe, en un im­preso de registro, sus logros relacionados con dimensiones ade­cuadas del trabajo. El supervisor del profesional comprueba la exactitud de los logros. Posteriormente, un equipo de expertos externos evalúa el expediente para determinar su valor general.
Errores posibles en el desarrollo de un proceso de evaluación.
A pesar del grado de difusión de los sistemas de evaluación del rendimiento, hay muchas personas que están desconten­tas con ellos. Esta decepción se debe fundamentalmente a tres razones: 1) la existencia de una gran cantidad de proble­mas en la organización, 2) a las características inherentes a los procedimientos de evaluación, así como la vulnerabilidad de estas medidas a sufrir sesgos intencionales o imprevistos por parte de los evaluadores y los sujetos evaluados, y 3) las expectativas y supuestos erróneos en relación al proceso de evaluación del rendimiento.
Relaciones entre superiores y subordinados. Las caracte­rísticas personales del superior, las características del supe­rior en relación a las del subordinado, el conocimiento que tenga el superior del subordinado y del trabajo, y el conoci­miento del subordinado de su puesto son aspectos importan­tes de la relación entre superior y subordinado. Básicamente suelen surgir cuatro problemas con el su­perior.
El primero consiste en que es posible que éste no sepa qué es lo que hace el empleado, o que no entienda suficiente­mente bien su trabajo, de forma que pueda evaluarlo imparcialmente. El segundo problema es que, incluso cuando el superior comprende y sabe todo lo que trabaja el subordina­do, puede que no
disponga de medidas de rendimiento para evaluar dicho trabajo. El tercer problema consiste en que es posible que los su­periores utilicen medidas inadecuadas.
El último proble­ma fundamental es el relativo al efecto halo y los de lenidad: a los superiores no les gusta, y cuando pueden se resisten, ha­cer evaluaciones, especialmente aquellas que tienen que de­fenderse o justificarse por escrito.
Errores habituales de apreciación
Efectos halo y eco. El error más habitual que cometen los evaluadores se produce cuando los superiores tienen que ca­lificar a un empleado o a un grupo de subordinados en varias dimensiones de rendimiento. Con frecuencia, un superior evaluará de forma parecida a un subordinado en todas las di­mensiones de rendimiento en función solamente de la eva­luación recibida en una de ellas, la que quizá se perciba como más importante. Este efecto se denomina halo. Lo opuesto al efecto halo es el efecto eco, que se produce cuan­do una mala calificación en un área afecta indebidamente a las calificaciones en otras áreas de rendimiento, lo que da lu­gar a una evaluación general deficiente.
Error de lenidad. Un segundo error habitual, es el denominado de lenidad o indulgencia. Para evitar posibles conflictos con los subordinados, el gerente ca­lifica a todos los empleados de un grupo de trabajo concreto por encima de la calificación que debieran haber recibido objetivamente.
Error de severidad. Los sujetos evaluados reci­ben calificaciones desfavorables, con independencia de su nivel de rendimiento
Sesgo de tendencia central. En lugar de utilizar los extre­mos al puntuar, existe la tendencia a dar valores medios del rendimiento de los su­jetos evaluados, incluso cuando realmente el rendimiento varíe. Este sesgo se denomina error de tendencia central.
Efectos de primacía y de recencia. Se servirán de la primera información que reciban para categorizar al sujeto evaluado como una persona que rinde bien o mal. Posteriormente, acumularán la información que apoye el juicio inicial y harán caso omiso de la opuesta. Debido a que le presta especial atención a la primera información que se recoge, este sesgo suele denominarse sesgo de primacía.. Denominado error de recencia, este sesgo puede tener consecuencias graves para un sujeto que haya rendido ade­cuadamente durante seis meses o un año y que en la última o dos últimas semanas previas a la evaluación cometa un error grave o caro.
Efectos de contraste. El efecto de contraste se produce cuando la evaluación de la observación del rendimiento de un subordinado queda afectada de forma indebida por la evaluación u ob­servación previa del rendimiento de otra persona que se evalúa.
Efecto de contagio. El efecto de contagio se produce cuando las evaluaciones pasadas del rendimiento, ya sean buenas o malas, influyen indebidamente en la evaluación presente. Se produce con más frecuencia cuando los gerentes salientes in­forman a los nuevos sobre los empleados.
Error de semejanza. Un error de semejanza tiene lugar cuando el evaluador califica de forma más positiva a quienes percibe que se parecen más a él.

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