Herramientas Esenciales de Gestión de Calidad: QFD, Benchmarking, AMEF y Capacidad de Proceso

QFD (Despliegue de la Función de Calidad)

El QFD fue introducido en Japón por Yoji Akao en 1966. El primer libro en japonés se publicó en 1978 y en 1990 apareció en inglés.

Propósitos:

1. Diseño del servicio o producto sobre la base de las necesidades y requerimientos de los clientes.
2. Desplegar la función de calidad en todas las actividades y funciones de la organización.

Benchmarking

Ya en el 500 a.C., el libro de Sun Tzu, “El arte de la guerra”, decía: “Si conoces a tu enemigo y te conoces a ti mismo, no debe preocuparte el resultado de cien batallas”.

Xerox Corporation introdujo formalmente el concepto en 1974, definiéndolo como un "proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes de la industria”.

Etapas:

1. Planificación: Determinar las mediciones de resultados para el análisis y, por último, recabar los datos.
2. Determinar la desviación: Comparar los datos propios con los de los referentes.
3. Integración: Comunicar los hallazgos y obtener la aceptación de los cambios necesarios.
4. Acción: Implementar los planes de acción y monitorear los resultados.

Satisfacción del Cliente

La satisfacción del cliente es función de la diferencia entre las expectativas de los consumidores sobre el bien y/o servicio que van a recibir y sus percepciones sobre el bien y/o servicio que les fue brindado.

Mecanismos para Medir la Satisfacción del Cliente

Encuesta:

Es el mecanismo para conocer sobre las preferencias, inquietudes y expectativas de los clientes.

Entrevista:

Tiene que ver con la parte de atención personal del cliente; un trato personalizado es la mejor manera de amarrar y fidelizar al cliente.

Focus Group (Grupo Focal):

Tiene como objetivo observar una preferencia específica de un segmento del mercado de una manera personal y participativa directa del usuario.

Cliente Misterioso (Mystery Shopper):

Se encarga de visitar el local de ventas o hacer llamadas telefónicas para descubrir la forma en que se comportan los empleados. Se encargan de dar a la dirección de la empresa un reporte de la forma en que fueron recibidos por el personal encargado de atención o del servicio al cliente.

Análisis de Ventas:

Permite darnos cuenta sobre las tendencias y preferencias de nuestros clientes, además de observar los efectos sobre los productos que ofrecemos.

Quejas/Sugerencias:

Es un mecanismo que nos denota de inmediato la satisfacción (o insatisfacción) del cliente. La mínima queja debe ser analizada para encontrar la opción de mejora.

QFD:

Esta metodología, de manera integral, involucra al cliente desde la etapa de desarrollo del producto, así como nos ayuda a corregir las insatisfacciones que se pudieran presentar.

AMEF (Análisis Modal de Fallos y Efectos)

El AMEF surgió a finales de los años 40 mediante el estándar militar MIL-P-1629. Utilizados por la industria aeroespacial, los AMEF y el detallado ACMEF (Análisis Crítico Modal de Fallos y Efectos) ayudaron a evitar errores sobre tamaños de muestra pequeños en la costosa tecnología de cohetes.

Ford introdujo el AMEF a finales de los años 70 para consideraciones de seguridad y requisitos regulatorios después del fracaso de un modelo.

Fases:

1. Paso 1: Determinar todos los modos de falla con base en los requerimientos funcionales y sus efectos.
2. Paso 2: Describir las causas y Ocurrencias para cada Modo de Falla.
3. Paso 3: Considerar pruebas, verificación del diseño y métodos de inspección.

Número de Detección

Mide la habilidad de las pruebas e inspecciones planeadas para quitar defectos o evitar los modos de falla.

Números Prioritarios de Riesgo (NPR)

Los NPR no juegan un rol importante en la priorización inicial de las acciones, solamente en la evaluación de las acciones cuando han sido terminadas.

Beneficios del AMEF

• Mejora la calidad, confiabilidad y seguridad de los productos/servicios/maquinaria y procesos.
• Mejora la imagen y competitividad de la compañía.
• Mejora la satisfacción del cliente.
• Reduce el tiempo y costo en el desarrollo del producto / soporte integrado al desarrollo del producto.
• Documentación y acciones de seguimiento tomadas para reducir los riesgos.
• Reduce las inquietudes por garantías probables.
• Integración con las técnicas de Diseño para Manufactura y Ensamble.

Capacidad del Proceso (CP y CPK)

La capacidad del proceso (CP) es la medida de la reproducibilidad intrínseca del producto resultante de un proceso. Permite calcular la habilidad del proceso para mantener el producto dentro de las especificaciones.

Índice de Capacidad del Proceso (ICP o CP)

ICP = (LSE - LIE) / 6σ

Donde LSE es el Límite Superior de Especificación, LIE es el Límite Inferior de Especificación y σ es la desviación estándar del proceso.

Interpretación del ICP:

• ICP > 1.33: Proceso más que adecuado. Se considera de clase mundial (6 Sigma si ICP ≥ 2).
• 1 ≤ ICP ≤ 1.33: Proceso adecuado para lo que fue diseñado. Requiere control estrecho si se acerca al valor de 1.
• 0.67 ≤ ICP < 1: Proceso no adecuado. Requiere modificaciones serias.
• ICP < 0.67: Proceso muy inadecuado. No cumple con las especificaciones.

Índice de Capacidad del Proceso Centrado (CPK)

El CPK está definido como el menor valor encontrado entre el CPU y el CPL. Mide si el proceso es capaz de cumplir especificaciones y si está centrado.

CPU: Capacidad Superior del Proceso

Capacidad de proceso teniendo en cuenta únicamente la especificación superior del proceso.

CPU = (LSE - X̄) / 3σ

Donde X̄ es la media del proceso.

CPL: Capacidad Inferior del Proceso

Capacidad de proceso teniendo en cuenta únicamente la especificación inferior del proceso.

CPL = (X̄ - LIE) / 3σ