Guia d'Emprenedoria, Innovació i Gestió Financera

Dona, emprenedoria i inclusió

Dificultats de les dones per emprendre

Les dificultats principals amb què es poden trobar les dones per emprendre són les següents:

• Falta de referents: Els referents femenins existeixen, però normalment no reben la mateixa visibilitat ni les mateixes oportunitats que els referents masculins. Cal dotar les dones del futur de referents que els puguin servir de model.
• Estereotips de gènere: El paper que han tingut les dones al llarg de la història, o el que la història ha donat a conèixer, influeix molt negativament en l'avenç de la dona en l'àmbit de l'emprenedoria. És una percepció que s'ha de canviar per generar-ne una de nova que posi de manifest les capacitats de les dones davant l'adversitat. La percepció errònia de debilitat s'ha de transformar per la de capacitat de decisió i de resolució.
• Conciliació de la vida professional i la familiar: Actualment, moltes dones duen a terme el seu projecte professional juntament amb el projecte personal de vida, que moltes vegades comparteixen amb una altra persona que no aporta el mateix a les tasques de la vida quotidiana. Això condiciona l'avenç professional de moltes dones.
• Discriminació de gènere: Alguns negocis d'emprenedoria ensopeguen amb dificultats derivades del simple fet que sigui una dona qui els lidera.
• Accés a finançament: Algunes entitats financeres o alguns inversors independents tendeixen a invertir menys en projectes de dones pel simple fet d'estar liderats per una persona del gènere femení.
• La teoria del sostre de vidre: Elaborada per G. Bryant el 1984, descriu les barreres invisibles que impedeixen el desenvolupament professional de les dones, especialment l'accés a càrrecs directius o de molta responsabilitat, tot i estar en igualtat de condicions de formació i experiència laboral que els homes.

Knowmads: Professionals del coneixement

Els knowmads són professionals qualificats, generalment d’entre 25 i 35 anys, que treballen en entorns digitals i tecnològics i es dediquen a generar i gestionar coneixement. Es caracteritzen per la seva gran autonomia laboral, la capacitat d’adaptar-se fàcilment als canvis i de moure’s d’un projecte o feina a una altra, així com per poder treballar en diferents entorns a mesura que adquireixen noves habilitats. Sovint són emprenedors o autònoms que col·laboren amb altres professionals per desenvolupar projectes més grans.

Eines per innovar en models de negoci i gestió

Mapa d’empatia: El punt de vista del client

El mapa d’empatia és una eina que permet personalitzar, caracteritzar i conèixer el prototip de client de l’empresa. Es basa en les següents preguntes:

• Què pensa i sent? Quines són les seves preocupacions i inquietuds, què és el que realment li importa...
• Què veu? En el seu entorn, en els seus amics, al mercat a través dels nostres competidors...
• Què sent? Què diuen les persones que influeixen en les seves decisions.
• Què diu i què fa? Aspecte, actitud en públic, comportament vers els altres...
• Quins obstacles ha de superar? Pors, frustracions, obstacles...
• Què vol aconseguir? Desitjos, mesura de l’èxit...

Estratègies de creixement empresarial

Creixement intern

Consisteix en l'augment de la capacitat productiva amb noves inversions mitjançant:

• Estratègia d’especialització o expansió: Vendre més amb productes similars.
  • a) Penetració en el mercat.
  • b) Desenvolupament de mercats.
  • c) Desenvolupament de productes.
• Diversificació: Vendre productes diferents en mercats nous.
  • a) Diversificació horitzontal o relacionada (nous productes relacionats amb el sector).
  • b) Diversificació heterogènia o no relacionada (nous productes sense relació amb l’activitat anterior).
  • c) Diversificació vertical (controlar més fases de la cadena de valor):
    • i. Diversificació vertical cap a endavant (el fabricant també distribueix).
    • ii. Diversificació vertical cap enrere (l’empresa assumeix fases anteriors de producció).

Creixement extern

Unió o cooperació amb altres empreses:

• Creixement per concentració (integració d’empreses):
  • a) Fusió (dues empreses creen una de nova).
  • b) Absorció (una empresa compra una altra).
  • c) Participació (compra d’una part del capital d’una altra empresa).
  • d) Holding (empresa matriu que controla altres empreses).
• Creixement per cooperació:
  • a) Joint-venture (acord entre empreses que comparteixen recursos o capital).

La Quarta Revolució Industrial

És el procés de transformació digital iniciat al voltant de l'any 2011 que es caracteritza per la convergència de tecnologies físiques i digitals. Aquesta etapa es fonamenta en avenços tecnològics com la intel·ligència artificial, el Big Data, l'Internet de les Coses (IoT) mitjançant sensors, la nanotecnologia i la creació de fàbriques intel·ligents capaces de gestionar informació en temps real.

Com a conseqüències principals, aquesta revolució genera un increment massiu de la productivitat i l'eficiència, millora la qualitat de vida de la societat, provoca una transformació profunda del mercat laboral amb l'aparició de noves professions i obliga les empreses a mantenir una innovació constant per sobreviure en un entorn altament volàtil i competitiu.

La digitalització i els models de negoci

Conceptes clau

• La digitalització: És el procés pel qual la tecnologia digital s’implanta en l’economia en el seu conjunt i afecta el consum, la producció, l’organització de les empreses i la manera de gestionar-les.
• El Big Data: És un volum molt elevat de dades de diversa naturalesa que es generen a gran velocitat i que, un cop processades mitjançant algoritmes adequats, permeten obtenir informació útil i valuosa.
• La Intel·ligència Artificial (IA): És la capacitat que tenen les màquines d’imitar el raonament humà per realitzar tasques i millorar contínuament a partir de la informació que reben. L’aprenentatge automàtic (machine learning) forma part de la IA i l’aprenentatge profund (deep learning) és un subconjunt d’aquest procés.
• Emmagatzematge de dades: El fet que es pugui fer de manera senzilla i ràpida ha provocat un creixement exponencial (de 2 zettabytes el 2010 a una previsió de 181 zettabytes el 2025).

El Model de Negoci Canvas

És una eina estratègica per desenvolupar i mostrar un model de negoci de manera visual, dissenyada per Alexander Osterwalder i Yves Pigneur l’any 2004. Es divideix en quatre grans àrees: COM, QUÈ, QUI i QUANT.

Exemple pràctic: Botiga tradicional de fruita i verdura

1. Segment de clients: Famílies del barri que valoren els productes frescos i el comerç de proximitat.
2. Proposta de valor: Comoditat de tenir fruita i verdura fresca a pocs metres de casa. Tracte proper.
3. Canals: Venda directa a la botiga i repartiment de publicitat a les bústies dels edificis del barri.
4. Relació amb els clients: S’atenen comandes per telèfon que es recullen a la botiga.
5. Fonts d’ingressos: Cobraments procedents de la venda de fruita i verdura.
6. Recursos clau: Local, mobiliari, balances electròniques i dos treballadors.
7. Activitats clau: Muntar la botiga, reposar productes, netejar, venda al públic i tràmits administratius.
8. Aliances clau: Proveïdors de fruita i verdura. Banc (línia de crèdit).
9. Estructura de costos: Amortització del local i del mobiliari, sous, subministraments (aigua, llum, Internet) i gestoria.

Innovació empresarial i el món VICA

El món VICA fa referència al ritme de canvis constants i als temps difícils que envolten el context dels negocis:

• V - Volatilitat: L’entorn canvia o varia amb facilitat i de manera poc previsible.
• I - Incertesa: Manca de seguretat i certesa. Els mètodes tradicionals ja no són suficients per prendre decisions.
• C - Complexitat: Cal canviar la manera de treballar coneguda i adaptar tecnologies innovadores.
• A - Ambigüitat: A causa del canvi i de la manca de seguretat, apareixen contradiccions.

Evolució de l’estratègia: Abans es feien estratègies a llarg termini; ara, davant un futur incert, cal donar respostes ràpides i continuades a curt termini.

Funcions de la direcció empresarial

• Planificació: Definir objectius i establir les estratègies i accions per aconseguir-los.
• Organització: Distribuir tasques, recursos i responsabilitats entre els membres de l'empresa.
• Gestió o direcció: Motivar els treballadors i coordinar les activitats de manera eficient.
• Control: Comprovar si els resultats coincideixen amb els objectius i aplicar mesures correctores.

Anàlisi de decisions estratègiques

• Planificació estratègica: Anàlisi d'objectius a llarg termini per obtenir avantatge competitiu.
• Gestió i presa de decisions: Selecció de la millor alternativa valorant riscos i beneficis.
• Optimització d’activitats i recursos: Ús eficient dels recursos per augmentar la productivitat.
• Associacions i aliances: Acords per compartir recursos i créixer competitivament.

Criteris de selecció d'inversions: VAN i TIR

Valor Actual Net (VAN)

• VAN < 0: No es farà la inversió. Generarà pèrdues.
• VAN = 0: És indiferent fer la inversió. Ni es guanya ni es perd.
• VAN > 0: La inversió es pot dur a terme. Donarà beneficis.

Taxa Interna de Rendibilitat (TIR)

• r < i: La inversió no interessa. Rendibilitat inferior al tipus d’interès del mercat.
• r = i: La inversió és indiferent. Només es recupera la inversió.
• r > i: Convé fer la inversió. Rendibilitat superior a la de mercat.

Anàlisi de l'estabilitat financera

El Fons de Maniobra (FM) es calcula com: Actiu Corrent (AC) - Passiu Corrent (PC).

• A. Estabilitat financera total: L'empresa es finança només amb recursos propis (PC = 0). Seguretat màxima, però poc aprofitament de l'endeutament.
• B. Estabilitat financera normal (Situació Ideal): AC > PC. FM positiu que permet pagar deutes a curt termini.
• C. Suspensió de pagaments: AC < PC. FM negatiu. Dificultats per pagar deutes immediats.
• D. Desequilibri financer a llarg termini: FM negatiu sostingut. Patrimoni Net proper a zero. Risc de fallida.
• E. Situació de fallida: Passiu total superior a l'Actiu. L'empresa deu més del que té.

Ràtios financeres i de solvència

• Ràtio de disponibilitat (D): Disponible / Passiu Corrent. Valor òptim: 0,3 - 0,4.
• Ràtio de tresoreria (T): (Realitzable + Disponible) / Passiu Corrent. Valor òptim: 0,8 - 1,2.
• Ràtio de liquiditat (L): Actiu Corrent / Passiu Corrent. Valor òptim: 1,5 - 2.
• Ràtio de garantia (G): Actiu / Passiu. Valor òptim: 1,5 - 2,5.
• Ràtio d’endeutament (E): Passiu / (Patrimoni Net + Passiu). Valor òptim: 0,4 - 0,6.
• Ràtio d’estructura del deute (Q): Passiu Corrent / Passiu. Valor òptim: 0,2 - 0,5.

Rendibilitat econòmica i financera

Conceptes previs: BAII (Resultat d'explotació) i BAI (Resultat abans d'impostos).

• Rendibilitat econòmica (re): BAII / Actiu o (BAII / Vendes) × (Vendes / Actiu).
• Rendibilitat financera (rf): Benefici Net / Recursos Propis.

Factors clau:

• Marge: Benefici brut obtingut per cada 100 € venuts.
• Rotació: Vendes generades per cada 100 € d’inversió.
• Palanquejament: Efecte de l'endeutament sobre la rendibilitat financera.