Gestión de Recursos Humanos

1. MODELO HARVARD

El modelo Harvard consiste en mediar la satisfacción de la empresa y de las personas a través de patrones de equidad tomando en cuenta el entorno y condiciones internas para adoptar políticas que beneficien a todas las partes interesadas. Es un modelo criticado por tender a ser utópico en su intención de satisfacer todas las partes.

Políticas principales:

• Influencia del empleado: definir y aplicar las políticas de participación respecto a asuntos de la empresa.
• Flujo de RR. HH.: Responsabilidad compartida por todos los miembros de la organización en cuanto al flujo de personas en todos los niveles.
• Sistemas de recompensas: Diseño y administración de sistemas equitativos y justos para atraer y motivar.
• Sistemas de trabajo. Son lineamientos respecto a los procesos productivos, al diseño de la organización, tecnología, planificación, establecimiento de objetivos, entre otras. El objetivo es que a través del desarrollo de esos cuatro aspectos se generen el bienestar individual, el bienestar colectivo y la eficacia organizacional.

La evaluación de este sistema parte de analizar beneficios y costes del individuo, el colectivo y la organización desde cuatro perspectivas:

• Dedicación y sentido de pertenencia. El aumento en la lealtad, el desempeño, la automotivación, la participación, etc.
• Competencia. Disponer de las habilidades y conocimientos necesarios y en el momento adecuado.
• Efectividad de cotes. La relación entre la inversión y los beneficios tanto a nivel individual como colectivo.
• Congruencia. Aumentar los niveles de confianza en la gestión de objetivos.

2.NIVELES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

En el sector empresarial se sitúan 3 niveles de gestión empresarial:

1- Estrategia corporativa. Determina las áreas de negocio en las que la empresa invertirá sus recursos. Crea un portafolio de negocios adecuado.

2- Estrategia competitiva. Son las acciones que lleva a cabo la empresa para tomar posición en el mercado y hacer frente a la competencia, con el fin de adquirir una cartera de clientes.

3- Estrategia funcional. Son las medidas internas que se asumen para alinear las diferentes áreas de la empresa, tanto en las estrategias competitivas como en las corporativas.

2. SISTEMAS DE VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO (TIPOLOGÍA)

Fundamentalmente sobre dos áreas: productividad y motivación aunque intervienen otros factoras como tareas, funciones, rango, condiciones…

BENEFICIOS/OBJETIVOS DE LA VALORACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO:

• Concreta el contrato de trabajo
• Aporta datosr precisos sobre los procesos
• Facilita la organización
• Permite crear políticas de remuneración e incremento salarial
• Facilita las negociaciones colectivas

MÉTODOS PARA VALORAR EL PUESTO:

• • Job Ranking: jerarquización, gradación y ordenación. El objetivo de este método es comparar los puestos según las tareas, responsabilidades y funciones determinando si es igual, superior o inferior a otro, si mide o vale lo mismo. Las diferencias deben ser señaladas y consideradas para esclarecer una gradación justificada.Este método es sencillo y fácil de aplicar, pero a la vez es poco preciso.
  • Job Classification: graduación, gradación o clasificación. Este método propone que dentro de cada categoría de puestos existen diferentes niveles de responsabilidad, funciones y habilidades. Se trata de categorizar los puestossegún funcionalidades. Aunque es un método sencillo y más preciso que el anterior, sigue siendo poco fiable.
  • The Point System: puntuación de factores. Consiste en descomponer el puesto en cada una de las partes que lo conforman, de esta forma el valor será determinado por la suma de sus partes. Este método es más fiable ya que emplea escalas gráficas y descriptivas, es más descriptivo y menos manipulable, aunque requiere una alta inversión en tiempo para desarrollarlo.
  • The Factor Comparison Method: método de comparación de factores. Este sistema propone determinar la importancia relativa del puesto más que de sus tareas. Trata de determinar el factor clave de cada puesto y observar los puestos clave que implican cada nivel de funciones. Se deben comparar todos los puestos en función de cada factor, ordenándolos según su importancia relativa. El valor de cada empleo se atribuye a la suma de la importancia de cada factor asociado, mientras que el puesto asume la jerarquía dada por su importancia para la empresa. Es un sistema que se adapta a la empresa y se puede formular en una escala monetaria directamente, aunque es un sistema lento y algo complejo, además dificulta las fluctuaciones salariales.

• CARACTRÍSTICAS PARA VALORAR EL PUESTO
  • Conocimiento técnico y de negocio
  • Gestión de recursos materiales y personas
  • Toma de decisiones: autonomía y complejidad
  • Nivel de interlocución: con terceros externos e internos
  • Responsabilidad sobre objetivos: ámbito y estratégicos
  • Impacto: criticas y alcance de impacto

• APLICACIÓN EN LA EMPRESA
  • Contribución de cada puesto los objetivos de la empresa
  • Competencias requeridas por el puesto
  • Compromiso del empleado hacia la empresa

3. AUTOCONOCIMIENTO (APTITUDES,, AUTOESTIMA)

AUTOCONOCIMIENTO

Concepto y competencia orientado a la reflexión a partir de la que podemos extraer cómo somos. Nos permite determinar lo que nos gusta, lo que nos define, en lo que somos buenos, en lo que podemos mejorar, como nos relacionamos, etc. Tener estos aspectos personales definidos de forma clara y consciente permite orientar la toma de decisiones y orientarnos a un plan de vida y un plan de carrera apropiado, satisfactorio a nivel personal y de potencial ante las empresas porque implica consciencia de cómo pensamos, sentimientos, respuestas ante situaciones… además resuelve cuestiones clave de cada ser humano como quien soy, como soy, que quiero hacer, que soy capaz e hacer, que estoy dispueso a hacer o a donde quiero llegar.

Comprende autopercepción, autoobservación, autobiografía, autoestima y autoaceptación.

AUTOESTIMA - Definicion: rasgo del individuo que sufre modificaciones por las vivencias de cada uno.

Tipos de Autoestima:

• Autoestima alta y estable. No se ve influenciada por circunstancias o situaciones externas. Se caracteriza por el desenvolvimiento y la confianza en las actuaciones. Expresión fluida y sin necesidad de dar explicaciones sobre sus posiciones.
• Autoestima alta e inestable. Aunque es alta, la autoestima puede sufrir variaciones como consecuencia de circunstancias externas. La persona puede verse desequilibrada por entornos competitivos o el fracaso al interpretarlos como amenazas. Este perfil tiende a centrarse en la autoestima, por lo que se enfoca en preservarla muchas veces apelando a la agresividad para promoverla o a la pasividad para protegerla.
• Autoestima baja estable. Se asocia a una infravaloración del individuo de forma estable. Los eventos externos no inciden en la autoestima de forma positiva y tampoco negativa. El individuo no muestra esfuerzo por promover su imagen personal. Este perfil suele ser indeciso y temeroso ante los errores. Hay una tendencia depresiva constante, pesimista, que le impide reconocer los logros personales.
• Autoestima baja e inestable. Es un perfil sensible e influenciable por los eventos externos. Pueden experimentar una autovaloración alta y positiva sujeta a un éxito puntual y luego volver a la infravaloración consecuencia de un resultado negativo. Está sujeto a la opinión de los demás y a los resultados de cualquier situación por irrelevante que parezca.

Algunos autores hacen referencia a un tipo adicional de autoestima.

• • Autoestima inflada. Se refiere a aquella que es incapaz de escuchar a los demás, de reconocer errores propios. El individuo se cree superior a los demás culpando continuamente a los demás por sus errores. Es un tipo de autoestima incapaz de autocriticarse y, por ende, de mejorar.

4. CONCEPTO DE ENGAGEMENT Y COMO SE FOMENTA Y PORQUÉ ES IMPORTANTE

Es muy importante que en una empresa el equipo de trabajo esté alineado con los objetivos, la misión y la visión de la empresa, ya que puede traer conseguido una ventaja competitiva. Por tanto, hay herramientas que ayudan a crear un vinculo entre la organización y el empleado, con el fin de darle motivación, que el personal se comprometa o hacerle sentir que es importante para la empresa. Para ello, se recurren a las técnicas de engagement.

Concepto engagement. La gestión de un vínculo entre el empleado y la empresa, es decir, son las técnicas que se usan para crear ese vínculo entre empleado y organización.

Toda buena empresa, tiene vínculo estrecho con su personal y esto se debe a que la gestión de dicha organización está orientada a sus empleados. ¿Cómo se lleva a cabo? He aquí cuando entra en acción la relación del equipo directivo de la organización y el departamento de RRHH, ya que son ellos los que deben establecer los procesos para estrechar el vínculo entre las partes, sin olvidarnos de lo objetivos de la empresa.

Como bien se puede esperar, dichas técnicas traen consigo beneficios para la empresa, es decir, internamente. Podemos hablar de beneficios tales como;

• Aumento de la productividad
• Aumento de la eficacia
• Mejores relaciones laborales
• Mejor ambiente laboral
• Ayuda al compromiso de las personas
• Aumenta la satisfacción del empleado
• Reduce la rotación de empleados
• …

Visto que son y para qué sirven, veamos qué tipos de herramientas existen y cuando es conveniente usarlas.

¿Cuándo y cómo usarlas?

Employer branding

ANALIZADO EN EL TEMA SIGUIENTE

Onboarding

¿Cómo se va a incorporar? Se debe facilitar al empleado en el momento que entre en la organización. Esta fase es clave para que el empleado se sienta parte del equipo desde el primer momento.

Planes de formación

Los planes de formación fortalecen la relación entre empresa y empleado. Generan confianza en el empleado ya que le da una visión de permanencia y lealtad.

Políticas de sucesión y planes de carrera

Este recurso fomenta un ganar-ganar en el que el empleado crece profesionalmente y la empresa se beneficia de tener colaboradores cada vez más y mejores cualificados.

Empowerment, autonomía e interemprendimiento

Se busca dar libertad al empleado y que sea él el que sea dueño del puesto, es decir, teniendo en cuenta la capacidad, que sea capaz de innovar, crear o decidir en su puesto de trabajo.

La comunicación

Una gran comunicación donde se interactúen ideas u opiniones para la toma de decisiones, siempre es positivo y ayuda a crear un vínculo estrecho entre las partes.

Además existen 2 herramientas más en las que profundizare más, son; el coaching y el mentoring.

5. EMPLOYEE EXPERIENCE (EX)

Hace ya unos cuantos años que la experiencia del empleado es una prioridad para las empresas. Para RRHH, es importantísimo gestionar la experiencia del empleado, es decir, es un objetivo la gestión del empleado, ya que no solo aumenta la satisfacción, sino que aumenta también la productividad. No solo esto, la gestión la experiencia ayuda a retener el talento, fomenta el valor de la marca, genera una ventaja competitiva, el crecimiento sostenible…

Por tanto, se dice que el EX (employee experience), crea un vinculo entre el empleado y la marca/empresa. La experiencia del empleado se refiere, como se ha señalado, a la relación del empleado con la empresa.

Es mucho más que un contrato de trabajo, es implicar un ambiente social en toda la empresa, me explico; Una buena relación entre trabajador y empresa genera un ambiente bueno en la cualquier parte de la empresa.

Respondamos a las siguientes preguntas.

¿Qué ventajas tiene la experiencia del empleado?

La experiencia del empleado es un término que parte de RRHH. Como es lógico, una buena relación trae una serie de ventajas, como pueden ser;

• Productividad. Tener un empleado con experiencia es sinónimo de tener un empleado motivado y comprometido con la empresa, por lo que incide directamente en su rendimiento.
• Atracción de talento. Cuanto más atractivo mejor.
• Salario emocional. Elemento clave.
• Gestionar la imagen de los sitios web y las herramientas digitales
• Crea un «contrato social» entre las partes. Cada vez más es la tendencia del talento en cambiar de empleo, por lo que se debe intentar crear un contrato de retención.

Además, para desarrollar una buena relación, es decir, una buena experiencia de empleado, se debe considerar aspectos diferentes. Pilares del ex.

• Bienestar de carrera. Tener en cuenta lo que le gusta y motiva al empleado.
• Bienestar social. Debe atenderse las relaciones del empleado.
• Bienestar financiero. Buena gestión de su vida económica.
• Bienestar físico, buena salud, energía y ánimo para realizar sus tareas.
• Bienestar común. Despertar el sentido de pertenencia e identificación con la comunidad a la que pertenece.

¿Cuáles son los objetivos que busca el EX?

• Mayor agilidad.
• Identificar los momentos de la verdad. Es decir, aquellos momentos de la vida del empleado en la empresa que resulten claves para el empleado.
• Proactividad para anticiparse a las necesidades del empleado.
• Escuchar al empleado.
• Conocer la demanda de los trabajadores
• Potenciar a los trabajadores
• Fortalecer la cultura

Estrategia de ex. ¿Cómo llevarlo a cabo?

Llevar a cabo la estrategia del ex es tener presente las 3 dimensiones que la comprenden.

1- La percepción del empleado. Estudiar aspectos como, el tiempo de casa al trabajo, el tráfico que puede soportar día a día, la relación con sus superiores…  son aspectos de los cuales el empleado se hará una percepción de su empresa.

2- Cultura, tecnología y espacio. Son 3 aspectos que definen al trabajo. La cultura se refiere a los valores, hábitos... de la empresa. La tecnología se refiere a ver si las herramientas son las adecuadas, si están en condiciones… y el espacio se refiere al espacio físico de trabajo, es decir, si es agradable, cómodo…

3- Transformación de RRHH. Cada persona es clave en el funcionamiento de la empresa.

¿Cómo se lleva a cabo un EX journey, es decir, como se crea un EX?

Para ello, es importantísimo conocer la empresa y sus capacidades, los objetivos que se quieren alcanzar…por lo que cada empresa deberá seguir unos pasos para la creación de un ex. Los pasos son los siguientes.

• Conocer  las personas. La personalidad, los intereses, problemas, frustraciones… ¿cómo llega a la empresa?, ¿con quién se relaciona?

• Crear una propuesta  de valor al empleado. Pensar el porqué debería de trabajar en la empresa, como compensarle, que trabajo va a llevar a cabo… Una vez esto se crea una guía de actuación para que el empleado viva una experiencia.

• Implantación del ex. Programar acciones para llevar a cabo la consecución del ex.

• Medir y re-direccionar. Medir cada experiencia es importante, estableciendo mejoras. Se puede medir diariamente, anualmente… Si algo va mal, se debería de re-direccionar el asunto.

6. FILOSOFÍA AGILE

La metodología agile es un metodología propuesta para el que las desarrollo eficiente de las tareas, es decir, para que las tareas sean eficientes. La metodología nace de la unión de las mejores técnicas que utilizan las empresas de desarrollo de software, estableciendo un manifiesto agile. La metodología se centra en 4 ejes.

• Individuos
• Software
• Cliente
• Agilidad de respuesta

El objetivo no es más que capacitar al equipo que desarrolla el software con un sistema de trabajo altamente eficiente, donde fuera capaz de cumplir los objetivos demandados por el cliente en el menor tiempo posible y con un mínimo de correcciones.

Dicho de otra manera, la metodología se centra en delegar, es decir, se centra en llevar a cabo el proyecto, pero delegando cada una de las partes del proyecto a un grupo específico que lo desarrollara. Luego, tras llevar a cabo una serie de reuniones, cada grupo expondrá los avances que cada parte que han desarrollado. De esta forma, cada grupo se centrara en su parte del proyecto, estableciendo máxima eficiencia, garantizando que el trabajo final sea el mejor posible.

Una de las ventajas de éste método es que cuando se enfrenta a un cambio, solo uno de los equipos deberá modificar su producto, con el fin de no afectar a la producción total, para así poder completar los plazos de entrega.

Todo esto funciona con el sistema Scrum. Lo que hace éste sistema es;

• Reuniones para planificar, es decir, responsables, plazos…
• Reunión para sincronizar las actividades.
• Revisión continúa para verificar que se mantiene la dirección correcta y dentro del plazo.
• Interactuar con el cliente para ver los avances o los posibles cambios.
• Interactuar para considerar mejoras o corregir los errores durante el proceso.

7. DIFERENTES TIPOS DE LIDERAZGO, LIDERAZGO SITUACIONAL (IMPORTANTE)

Distinguimos los siguientes estilos de liderazgo:

• Autocrático: se basa en el control del equipo, asume las decisiones y da instrucciones para cada actividad. Suele tener un alto porcentaje de absentismo y rotación.
• Burocrático: son aquellos que se rigen por lo establecido en manual. Respeta los procedimientos y la normativa.
• Carismático: actúa sobre las emociones, es un líder popular, pero no muy eficaz.
• Democrático: este permite la participación e integra a su equipo, aunque suele ser quien toma las decisiones. Escucha, es receptivo y considera las opiniones de los demás.
• Laissez-faire: da completa libertad a su equipo permitiendo que sean ellos quienes tomen las decisiones, determinen procedimientos, mientras él se encarga de proveer los recursos.
• Transformacional: son los que actúan desde la motivación e inspiración al logro. Su objetivo es transformar, innovar y motivar al equipo.
• Transaccional: es aquel que recurre a los premios y las bonificaciones para motivar a su equipo.
• Liderazgo situacional: es capaz de adaptarse a la situación desplazándose entre los distintos tipos de liderazgo para aplicar el que resulte más conveniente.

Viendo que el líder situacional, abarca, es decir, se mueve entre los distintos tipos de liderazgo, puede decir que trae consigo varias ventajas que son importantes de comentar. Es flexible, ofrece empatía, cercano, crea un ambiente motivado… y todo esto teniendo siempre en mente 2 variables importantísimos. LA COMPETENCIA Y EL COMPROMISO.

Según los científicos y empresarios Paul Hersey y Ken Blanchard, establecen que el modelo de líder situacional, cuenta con 4 modelos de liderazgo, y que gracias a las diferencias entre ellos, donde se determina el estilo correcto para cada situación. Veámoslos.

• El líder directivo.
• La máxima preocupación para éste líder son las tareas, es decir, las acciones que se deben de llevar en la empresa, por lo que dirige que las tareas se cumplas, es decir, la ejecución de las tareas.
• Persuasivo
• Interactúa con el personal, con el fin de obtener ideas o sugerencias. Lo hace mediante un feedback.
• Participativo
• Orientado a la motivación, comparte las responsabilidades. Se interesa por las personas y sus relaciones, consiguiendo la toma de decisiones conjunta.
• Delegador
• Delega la toma de decisiones. Ofrece tomar decisiones a su equipo, es decir a los colaboradores.

8. PROCESO DE GESTIÓN ESTRATEGICA, DIFERENTES ETAPAS

El objetivo fundamental de la gestión estratégica es llevar a la empresa hacia el futuro deseado. La gestión estratégica es un proceso de evaluación sistemática a través del cual se definen los objetivos y metas a medio y largo plazo. Además, proporciona las estrategias y recursos necesarios para llevarlos a cabo.

En el sector empresarial se identifican tres niveles de gestión empresarial:

Estrategia corporativa

Determina las áreas de negocio en las que la empresa invertirá sus recursos. Determina los cambios de fondo en una dirección determinada creando un portafolio de negocios adecuado.

Estrategia competitiva

Se refiere a las acciones que emprende la empresa para tomar posición en el mercado y frente a la competencia para adquirir una cartera de clientes.

Estrategia funcional

Son las medidas internas que se asumen para alinear las diferentes áreas de la empresa en las estrategias competitivas y corporativas.

Para establecer una gestión estratégica se debe atender, al menos, a las siguientes etapas:

• Análisis de la situación actual: estudiar a fondo la situación actual del negocio de manera interna y externa, DAFO, PORTER.
• Planteamiento de la estrategia: tener en cuanta las razones de impulso, objetivos (SMART, definir que son SMART) y resultados deseados, plazos, cultura, acciones y recursos necesarios.
• Implementación de estrategia: planificar cada paso con procedimientos concretos y destinando un presupuesto suficiente.
• Evaluación, control y monitoreo: asegurar que se mantiene la dirección fijada y que la estrategia está resultando como se esperaba.

En relación a la estrategia de RRHH depende de cada empresa y del equipo en concreto pero básicamente se debe:

• Conocimiento de la organización.
• Análisis de la situación actual.
• Evolución previsible a mediano plazo.

La gestión estratégica en RR. HH. debe estar orientada a adaptar la empresa a las necesidades de sus empleados, mientras que en paralelo se promueve la consecución de los objetivos. Debe ser proactiva y promover una relación ganar-ganar en la que la empresa satisfaga las necesidades de los empleados y estos, a su vez, satisfagan las necesidades de la empresa.

9. ANCLAS DE CARRERA

Definición: Todas las cuestiones que definen el panorama a través del que percibimos nuestro entorno profesional. Cada persona se define por una serie de rasgos específicos propios que le hace diferente a las demás. Esto es la personalidad. Schein propone 8 anclas de carrera, 8 aspectos de la personalidad entre los cuales puede predominar la actitud ante el trabajo:

Competencia técnica/funcional. Cuando la persona define su actuación sobre sus habilidades y destrezas para desempeñar la tarea, su ancla de carrera será la competencia técnica. La identidad profesional que le define será el ejercicio de estas habilidades y su motivación provendrá de enfrentar retos de desarrollo en esa habilidad. Se verá desmotivado si la tarea asignada no se asocia con esta habilidad. No suele sentir interés en dirigir, puede emplearse como un requisito necesario para superarse, pero el liderazgo no le es atractivo.

 Competencias directivas. Este perfil se orienta a coordinar las tareas de otros en la consecución de objetivos, mantener la articulación e integración de los recursos para conseguir los resultados deseados. Este perfil tiende a desarrollar habilidades interpersonales además de las analíticas y técnicas. Siente la necesidad de ser promocionado.

Autonomía/independencia. La motivación en este perfil proviene de poder hacer el trabajo con libertad, estableciendo normas propias y a un ritmo propio. Este perfil tiende a ser emprendedor y a encajaren tareas de enseñanza, consultoría o similares.

• Seguridad/estabilidad. El perfil que busca estabilidad, se propone encontrar un equilibrio en su carrera profesional, la sensación de haber logrado su objetivo profesional con un puesto que garantice remuneración estable, accesibilidad geográfica, etc.
• Servicios/dedicación. Este perfil busca que su labor signifique una mejora en el lugar de trabajo, mejorar las relaciones, los procesos para hacerlos más agradables, ayudar a los demás. Este perfil se orienta a profesiones asistenciales o de enseñanza. Le será difícil integrarse en ambientes de trabajo hostiles o de presión continua.
• Puro retos. Este perfil se siente motivado para resolver problemas o situaciones insolventables, enfrentar adversarios difíciles. El proceso para lograr el éxito puede ser más valioso para este perfil que el logro en sí mismo. El sentido de identidad se inclina a enfrentar retos continuamente. Las actividades fáciles pueden ser aburridas y provocar desinterés. Un comercial puede enfocar cada venta como un reto por ganar.
• Estilo de vida integrado. Busca una integración de cada aspecto de su vida logrando el equilibrio de sus intereses. Da igual importancia a cada aspecto de su vida sin interponer uno por sobre el otro. Buscará posiciones que le garanticen mantener este equilibrio rechazando cualquier acción que lo ponga en riesgo. Se centra en cómo vive cada aspecto de su vida, en su posicionamiento personal y cómo se desarrolla más que por el puesto que ocupa en la empresa.
• Emprendedor. El ancla de carrera emprendedor se caracteriza por su necesidad por la innovación, por crear algo nuevo, asumir riesgos y sobresalir en las tareas que se proponga. La sensación de crear algo producto de un esfuerzo es su principal motivación. Suelen centrarse en su libertad para crear su propia organización o su forma propia de hacer las cosas, principalmente en una empresa propia. Como empleado, se adaptará si consigue la libertad suficiente para tener su estilo y ritmo propio.

• Tests: herramienta para modelar personalidad con 41 presguntas asociadas a las 8 anclas de carrera puntuadas del 1 al 10

10. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES Y COMO CONECTA EL DEPARTAMENTO DE RRHH CON LA ESTRATEGIA GENERAL DE LA COMPAÑÍA

MISIÓN: Objetivo general que promueven las acciones que constituyen la empresa, de forma concisa en una sola frase comprensible para todos. Es una declaración de razones por las cuales existe la misma empresa: quien soy, que hacemos, como lo hacemos, porqué existimos, cual es el propósito… .

Esto puede enfocarse de forma estratégica para la empresa definiéndose como objetivos estratégicos. Por ejemplo. Generar 100000 horas de voluntariado del 2020 a 2022 midiendo las horas de voluntariado.

“La visión es lo que soy hoy, la visión lo que quiero llegar a ser y la estrategia lo que me lleva desde la misión a la visión”

VISIÓN: Proyección de la empresa a largo plazo, a dónde se dirige o lo que aspira a convertirse. Atiende a los sueños y los deseos, problemas resueltos, a quien inspira…

VALORES: Modelan la personalidad de la empresa, identidad a través de la cual la empresa se define a si misma y sus actuaciones. Permiten tomar decisiones, son los pilares e imprimen cultura, carácter y personalidad a la empresa.

Tipos de valores:

• Nucleo: inherentes a la compañía
• Aspiracionales: cimientan el éxito de la compañía
• Sociales: reflejan los estándares de comportamiento dentro de la empresa
• Accidentales: aporta personalidad de los empleados: clima laboral…

Una vez definida la empresa se debe confeccionar un plan operativo para llegar a niveles competitivos de productividad, planes de futuro… . Esto son estrategias corporativas, competitivas y funcionales.

PAPEL DE RRHH EN LA ESTRATEGIA: Identificar y emular mejores prácticas y valores para tomar decisiones adecuadas a la estrategia del negocio teniendo en cuenta intereses de la empresa y garantizando el bienestar de las personas con mentalidad crítica y trabajando conjuntamente con cada departamento para desarrollo de estrategias especializadas o transmisión de ideas.

• Oportunidades y amenazas externas. Talento disponible en el mercado, marco legal para contratación, salarios que dicta el mercado, recursos del salario emocional, entre otros.
• Fuerzas y debilidades internas. Con qué talento se cuenta actualmente, cuáles son las competencias necesarias en la empresa y en cada puesto, cómo se define la demografía de los empleados actualmente, cuáles son sus condiciones personales relacionadas con el trabajo, etc.
• Ejecución del plan. Una vez analizada la situación y tomadas las decisiones, es necesario que el equipo de Recursos Humanos brinde el apoyo en la implantación de las estrategias. Es así como se definen los planes de formación, planes de desarrollo de competencias, aplicación de mentoring, etc.

Estrategia de RRHH: debe incorporar políticas de personal respecto a:

• Conocimiento de la organización
• Análisis de situación actual
• Evolución previsiones a medio plazo

Debe orientarse a adaptar la empresa a las necesidades de empleados y consecución de objetivos, siendo proactiva y promoviendo una relación ganar-ganar por ambas partes, empresa y empleados con confianza mútua.

La dirección estratégica atiende a dos aspectos:

• La gestión de las prácticas del departamento acorde a la postura estratégica de la empresa.
• La congruencia en las prácticas de RR. HH. es decir, coherencia en sus procesos.

La mejor estrategia es la que sea congruente con la misión, visión y objetivos de empresa.

Análisis y formulación de objetivos estratégicos en RRHH:

• Desarrollo estratégico de RRHH de objetivos, misión y visión de empresa
• Análisis de entorno desde perspectiva de RRHH
• Análisis interno de RRHH para saber recursos de empresa
• Análisis cultura organizativa
• Formulación de objetivos
• Estrategia definida a través de actuaciones específicas de RRHH
• Implantación en contexto definido a través de planes de gestión
• Monitoreo y alimentación de indicadores.

AREAS DE RELACIÓN ESTRATÉGICA DE RRHH EN ORGANIZACIONES

La relación es bidireccional, ya que este departamento se alimenta de la información que proveen las distintas áreas que conforman la empresa y también suministra el talento humano mejor cualificado para llevar a cabo las tareas de cada puesto de trabajo. Sin embargo, se pueden destacar rasgos característicos entre RR. HH. y los Dirección Estratégica de Recursos Humanos distintos equipos, resultando alguno más orientado a la continuidad de las estrategias empresariales que otros.

Para tener un área de Recursos Humanos realmente productiva, esta debe tener una interacción realista y permeable con el entorno, así como una comunicación fluida y proactiva con el equipo directivo. No solo se trata de recibir lineamientos estratégicos que deban ser aplicados, sino enriquecer la perspectiva del equipo directivo aportando información de valor sobre el talento existente y disponible en el mercado favoreciendo la toma de decisiones fundamentada en las personas

Función de RRHH: empleo, administración de personal, retribución, desarrollo de los RRHH, riesgos laborales, servicios sociales.

11. MODELOS DE GESTIÓN ESTRATEGICA

MODELO DE ZAYAS (1996): Las tareas se operan en correlación distinguiendo aspectos técnico-organiativos y sociopsicológicos. Se diseña cada puesto de trabajo en base al análisis y descripción de cada uno definiendo exigencias y perfil. La relación de todos los subsistemas es codependiente, recíproca.

MODELO DE CHIAVENTO (2000): De los más utilizados, se fundamenta en:

• Alimentación: Estudio de mercado de talentos, reclutamiento, selección.
• Aplicación: integrar recurso a sistemas y procesos
• Mantemiento: remuneración, beneficios, clima laboral…
• Desarrollo: sistemas de desarrollo y control  de recurso, auditorias…

MODELO DE GRH, Diagnóstico, Proyección y Control (DPC). Gárciga y Cuesta (2005)

Recurre a tesnología para llevarlo a cabo concentrando todas las actividades en:

• Flujo de Recursos Humanos. Análisis de la plantilla, selección de personal, colocación dentro de la empresa, evaluación, promoción, etc.
• Educación y desarrollo. Formación, planes de carrera,
• Sistemas de trabajo. Organización, seguridad, higiene ocupacional,
• Compensación laboral. Sistemas retributivos, políticas de compensación
• Auditoría. Sistema de control de calidad y componentes de indicativos.

Además, precisa aspectos para cada área del modelo:

• Factores de situación: mercado de trabajo, cultura empresarial,
• Grupos de interés: se trata de categorizar a las personas implicadas según los intereses en el proyecto, por ejemplo, inversionistas, directivos,
• Políticas de RR. HH.: este modelo define las políticas según la influencia de los empleados, flujo de RR. HH., sistemas de trabajo y sistemas de recompensas. 
• Resultados: medidos a través del compromiso, competencia, congruencia y costos eficaces.

Este es uno de los modelos más completos, ya que incluye factores externos a la empresa que antes no habían sido considerados y que pueden afectar a los resultados de la gestión. Puede resultar muy efectivo ya que parte de la estrategia y cultura empresarial.

PREGUNTA LARGA:

Gracias a diferentes estudios de factores socioeconómicos, han surgido modelos para aplicar sistemas de gestión.  Los modelos de gestión son los siguientes;

1-  Modelo de Zayas.

Entiende toda la dirección estrategia de RRHH de una manera muy sistémica. Como si fuera un sistema.

Comienza por una planificación estratégica, es decir, hacia donde queremos ir, qué queremos conseguir… planificando estratégicamente la organización, a partir de la cual se determinan los objetivos. Se tiene que tener en cuenta también  la estructura de la organización, es decir, si es lineal, jerárquica… Una vez planteados los objetivos, se desempeña el diseño de cada puesto de trabajo, en base al análisis y a la descripción de cada puesto. Esto ayuda a definir las exigencias y los requerimientos de estos, así como el perfil de la persona que ocupará dicho puesto.

Por tanto, una vez hecho esto, se lleva a cabo la selección y el desarrollo.

2- Modelo Chiavento

Éste modelo se fundamenta en los siguientes subsistemas:

1- Alimentación. Se refiere a las personas (input de los procesos de RRHH. Es el estudio del mercado de talentos, el reclutamiento y la selección.

2- Aplicación. Integrar el recurso a los sistemas y procesos. Tener en cuenta los cargos, integración, evaluación del mérito…

3- Mantenimiento. Aspectos como la remuneración, beneficios, clima laboral…

4- Desarrollo. Sistemas de desarrollo y control de recursos, gestión de datos y auditorias.

3- Modelo de GRH, Diagnostico, Proyección y Control (DPC). Gárciga y Cuesta.

Este modelo recurre a la tecnología para llevarlo a cabo.

Propone concentrar todas las actividades en:

• Flujo de RRHH. Análisis de la plantilla, selección de personal, promoción…
• Educación y desarrollo. Formación, planes de carrera, planes de comunicación…
• Sistemas de trabajo. Organización, seguridad, higiene…
• Compensación laboral. Políticas de compensación, sistemas retributivos
• Auditoria. Sistemas de control de calidad.

Modelo más complejo ya que incluye factores externos a la empresa, cosa que puede afectar a los resultados de la gestión.

12. BALANCE SCOR CAR (BSC)

Es un instrumento especialmente confeccionado para dar una visión conjunta de las distintas áreas de la empresa que se deseen evaluar, enfocado en valorar la relación de los resultados con la misión y la visión de la organización. Fundamentalmente, la herramienta atiende a cuatro áreas de interés: financiera, cliente, procesos y desarrollo/aprendizaje. Sin embargo, al trasladar este recurso a la gestión de personas encontramos que la prioridad se traslada al cliente, es decir, al empleado.

• Empleado. Las variables van de la mano con el tipo y cultura empresarial, pero en líneas generales es conveniente distinguir al menos reclutamiento, selección y contratados. Luego, en función de los objetivos y estrategias de la empresa, se establecen los indicadores: tiempos de reclutamiento y selección, satisfacción laboral, índices de rendimiento o productividad, sistemas de compensación, etc.
• Finanzas. Aunque no es un aspecto asociado a todos los procesos, es conveniente definir métricas en cada proceso y contrastar con los resultados, por ejemplo, de tiempo de respuesta. Algunos indicadores asociados son presupuestos para beneficios sociales, inversión en satisfacción laboral, costes de procesos de selección, etc.
• Procesos. Implica los procesos de comunicación, procesos de reclutamiento, selección, programas de desarrollo, evaluaciones, etc.
• Desarrollo/aprendizaje. Manteniendo el foco en toda la empresa, ya que el desarrollo se promueve en toda la plantilla, se pueden manejar indicadores tanto para cada área, específicamente para RR. HH. o para toda la plantilla.

13. COACHING Y MENTORING Y DIFERENCIAS

COACHING

Es un anglicismo que se refiere a entrenar. Se basa en acompañar, instruir, orientar, canalizar el conocimiento con el objetivo de desarrollar profesional o personalmente a la persona. El coach busca desarrollar habilidades y competencias, fomentar el autoconocimiento y la relación de la persona con el entorno. Principios:

• Nadie tiene la verdad. El coach es consciente de que una misma realidad puede ser observada desde distintos puntos de vista llevando a conclusiones distintas.
• Las personas dan la actuación más apropiada según el contexto.
• Toda persona tiene la capacidad de desarrollar su talento. El coach debe facilitar el desarrollo del talento de cada persona, incluso ayudarle a detectarlo si este no lo reconoce en sí mismo.
• Entiende la oportunidad de cambio. Cada persona es susceptible de cambiar.
• Confidencialidad. Cada aspecto comentado con el coach permanecerá en las sesiones de coaching.
• Ser/hacer. El coach diferencia lo que «es» la persona de lo que «hace», entendiendo que somos más de lo que hacemos y podemos elegir quién «ser».

La herramienta clave del coach es la pregunta que, para que y como para reflexionar.

La distinción en coaching es la capacidad del coach para entender o diferenciar matices en una acción o definición

Preguntas en coaching: ¿Qué quieres?, ¿Qué te falta?, ¿Qué harás para conseguirlo?

MENTORING

Relación de desarrollo personal en la que una persona, con más experiencia, trata de transmitir este conocimiento a otra con el objetivo de desarrollar su potencial. Todo esto se lleva a cabo en un proceso programado y estructurado basado en la confianza entre el mentor y su aprendiz o mentee. Proceso:

• Dimensión emocional. Trata de trabajar las actitudes a través del nivel de consciencia de pensamientos, emociones y creencias que le sustentan.
•  Dimensión intelectual. Es la arista principal del proceso. Se busca capitalizar los conocimientos a través de la transmisión de experiencias, conocimientos, perspectivas, reflexiones, información, soluciones, etc.
• Dimensión social. Busca integrar al mentee en una red de relaciones relevantes en su desarrollo, ayudándole a desarrollar estas relaciones como oportunidades de alianzas de interés.

14. DIFERENCIA ENTRE EL NUEVO MODELO DE GESTIÓN DE RRHH Y EL TRADICIONAL

La diferencia entre el modelo tradicional de dirección de RRHH y el modelo de gestión por competencias se centra en la función del personal en la empresa, donde la persona pasa de ser un simple trabajador y su salario un gasto para la empresa, al nuevo modelo en el que el personal es parte fundamental para el rumbo de la empresa.

En la nueva situación destaca la repercusión de los recursos humanos en la estrategia empresarial, donde unos útiles recursos humanos pueden ser una de las claves para encontrar una ventaja competitiva frente a otras empresas, así como de creación de valor para la empresa.

Diferencias entre los modelos de gestión:

• Integración de la gestión de personas en la empresa.
• Mejora de los resultados
• Optimización de los recursos.
• Desarrollo de equipos de trabajo.
• Mayor flexibilidad laboral.
• Coste de implantación

Existen grandes diferencias entre los modelos tradiciones de gestión de RRHH y los de gestión por competencias, ya que debido a estos modelos emergentes se fomentan a las nuevas organizaciones a pensar acerca de una planificación de los RRHH desde una perspectiva más amplia y enfocada a las competencias.

Procedemos de que el modelo tradicional de gestión de RRHH proviene de una sociedad industrial, orientada a características de inflexibilidad, estabilidad y relaciones jerárquicas, entre otras. En las que el empleado no destaca por su innovación y desarrollo, sino que este hace y hará los mismos trabajos según la duración de su empleo (trabajo mecanizado). Se trata de uno modelo de gestión administrativo de RRHH, enfocado a los puestos de trabajo.

En cuanto al nuevo modelo de gestión por Competencias, está presente en la actual sociedad del “conocimiento”, y destaca por su dinamismo, flexibilidad, participación y orientación al trabajo en equipo, características mucho más elásticas e innovadoras a las del modelo tradicional. Se trata de una dirección estratégica de RRHH, enfocado a las competencias de las personas que van a formar equipo en la organización, cumpliendo con los valores de la empresa de la que van a formar parte. Este modelo se fundamenta en el futuro de las personas, en sus aspiraciones, en sus objetivos y propósitos.

Además, se podría afirmar que tiene una mayor complejidad y compromiso por parte del responsable de RRHH, ya que bajo un mal liderazgo se pude generar una mal ambiente de trabajo.

Considero que el modelo de gestión por competencias es mucho más idóneo, tanto para el nuevo entorno como para todos los individuos. Pienso que los trabajadores deben de tener una cierta flexibilidad a la hora de realizar su trabajo, además de recibir una retribución diferente para intensificar las capacidades de los individuos, e incentivar el desarrollo de sus competencias a la hora de la consecución de los objetivos de la empresa.

Debido a que el modelo tradicional está basado en un proceso administrativo, donde la inflexibilidad y la estabilidad son culminantes, y la iniciativa, la creatividad y las competencias de los individuos pasan a ser secundarios,  pienso que no es el modelo más adecuado para un entorno de gran incertidumbre y cambiantes como es el actual.

Según las diferentes políticas de gestión de RRHH (Selección, Formación, Evaluación, Retribución, Promoción), se observa de una manera más clara las diferencias entre el modelo tradicional y el de competencias;

Selección

El modelo tradicional contrata a los trabajadores en base de sus acreditaciones académicas, y se valora en ellos su experiencia y conocimientos.

Ej – realizas un proceso de reclutamiento de personal, y escoges según los conocimientos académicos.

En cuanto al modelo por competencias, se basa en la búsqueda de perfiles productivos e innovadores de las personas. Mediante una selección enfocada a (entorno económico y laboral cambiante). Se contrata a las empresas por sus competencias genéricas y  posteriormente las potencia.

Ej – Contratar un Graduado en ADE, se enfoca un proceso de selección hacia la búsqueda de conocimientos, aptitudes, actitudes y resolución de situaciones que podrían surgir.

 Formación

El modelo tradicional es reactivo, persigue un ajuste mutuo entre la persona y el puesto de trabajo que ocupa. Realiza un conjunto de actividades conocidas y limitadas, siguen un plan de desarrollo de las actividades por parte de la dirección.

Ej – El empleado se limita a hacer un trabajo por el que es contratado.

Los modelos de gestión por competencias, es proactivo y a largo plazo, pretende la consecución de sus objetivos mediante el conocimiento y las competencias de los trabajadores, y es permite tomar iniciativas y responsabilidades.

Ej– Se da libertad y flexibilidad a los empleados para la elaboración y toma de decisiones del trabajo.

Evaluación

El modelo tradicional tiene como objetivo primordial el control, se evalúa por el rendimiento “resultado” de los empleados.

Según el modelo de gestión por competencias su objetivo principal es el desarrollo, en el que se evalúa el potencial de cada uno de los empleados en relación a sus competencias.

Retribución

Modelo tradicional se basa, en una retribución diferente según el puesto jerárquico que ocupes dentro de la organización y las tareas que desempeñes.

Ej – Se paga en función del puesto que desempeñe un trabajador en la empresa.

En cuanto al modelo por competencias,  se evalúa según las competencias de los empleados  o su capacidad realizar tareas distintas, independientemente del puesto de trabajo.

Ej– La renta del trabajador va en función del trabajo y de las diferentes competencias que generan valor al trabajo realizado.

Promoción

Modelo tradicional, promociona mediante puestos de mayor responsabilidad y valoración.

Modelo por competencias, se basa en la búsqueda de desarrollo de competencias para el desempeño de diferentes situaciones de trabajo.

La incorporación de nuevas variables al entorno empresarial ha redefinido las necesidades de la empresa y, por ende, de sus procesos internos. La reconstrucción de la estructura organizativa, la incorporación de la agilidad como variable de los procesos, modelos centrados en equipos empoderados e intraemprendedores, entre otros, ha definido una nueva versión de la empresa y en particular de los Recursos Humanos.

Deloitte (s.f.), en una publicación reciente sobre el tema, titulada «Las 10 tendencias en la gestión de Recursos Humanos» ha señalado que las principales tendencias en la gestión del personal se resumen en:

• Un nuevo modelo organizacional. La cuarta revolución industrial, es decir, la transformación digital, ha implicado que las empresas se remodelen totalmente para sobrevivir en un entorno digitalizado. La exigencia de respuestas ágiles ha obligado a transformar los procesos para imprimirles flexibilidad, así como a los empleados la capacidad de toma de decisiones ante cambios e imprevistos continuos.
• Rediseño de las estrategias de formación y desarrollo. La disponibilidad de herramientas tecnológicas ha incorporado nuevos recursos de aprendizaje y comunicación que permiten a la empresa aplicar a la empresa planes de formación y desarrollo continuo a muy bajo costo. Por su parte, contar con estas herramientas, permite que los empleados sean más creativos y emprendedores para resolver los problemas y aportar soluciones.
•  _Nuevas tácticas para atraer el talento. La democratización en las comunicaciones significa una ventaja para acercar la empresa al talento potencial y crear una relación de confianza previa a su incorporación en plantilla.
•  _La experiencia de empleado. La experiencia de empleado cada vez toma más relevancia en la gestión del personal. La intención de la empresa de dar un clima de calidad y confortable a sus empleados se ha vuelto imprescindible para incidir directamente en resultados de rendimiento y desempeño.
•  _Performance management. La transformación en la gestión implica la adquisición de nuevas competencias, nuevos sistemas de trabajo orientados a equipos multidisciplinarios que se desarrollan y evalúan como equipo.
•  _La competencia liderazgo. Esta competencia toma un rol protagónico en la empresa, no solo por cambios en el perfil de los líderes de equipos sino porque es una competencia que desarrollar en toda la plantilla con miras a poder enfrentar los cambios e imprevistos que imponga el entorno.
•  _La digitalización del Departamento de Recursos Humanos. La transformación digital significa la filtración de herramientas tecnológicas en todos los ámbitos empresariales. Recursos Humanos no puede estar al margen de esta transformación. Big data, inteligencia artificial (IA), entre otros, son las herramientas en las que puede apoyarse este departamento para dar agilidad y eficiencia a sus procesos.
•  _Nuevos perfiles demandados. Es importante, para que la gestión sea efectiva, entender las implicaciones de esta revolución tecnológica y las nuevas necesidades que trae consigo para la empresa en cuanto a personal cualificado en áreas específicas. Por ejemplo, la necesidad de manejo, interpretación y análisis de datos.
• Estrategias de diversidad e inclusión. La comunidad multicultural y multigeneracional, la igualdad de género, así como otras corrientes sociales, hacen necesario dinamizar las políticas de gestión y tratamiento de personal para darles un carácter más igualitario, diverso y transparente.
•  _La transformación del puesto de trabajo. El puesto de trabajo se define por las tareas, responsabilidades, conocimientos y competencias necesarias para cumplir los objetivos correspondientes. Ante la disponibilidad de nuevas tecnologías, nuevos sistemas de trabajo y un nuevo entorno, es necesario rediseñar el puesto de trabajo incorporando las competencias y las habilidades necesarias para adaptarse a las nuevas condiciones.
• Otras opiniones señalan que también incidirá en la gestión:
•  _El empleado en el centro. Esto implica que la gestión general estará orientada a los empleados, a través del clima laboral, salario emocional, etc.
•  _La filosofía agile. Es el método con más auge en la actualidad, ya que proviene de un sistema de trabajo confeccionado específicamente para clientes y productos que implican cambios continuos.

Personalmente creo que las empresas que utilizan el modelo de gestión por competencias consiguen mayores resultados, ya que tienen una mayor eficacia empresarial y se refleja en un mayor beneficio económico.                En este modelo los recursos que aportan el factor humano es fundamental, puesto que las empresas pueden tener la misma maquinaria y en ese caso el capital humano es quien marca la diferencia entre las empresas. Por lo tanto, los directivos tratan de tener motivados a sus empleados y les proporcionan diversas herramientas a través de cursos de formación, para que adquieran nuevas habilidades y crezcan profesionalmente, ya que la empresa se beneficia por la inversión en su personal.

15. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Se trata de analizar un elemento fundamental, el activo, es decir, las personas/empleados. Por tanto, la gestión de RRHH, implica atender;

• Medir a los empleados y su generación de crear valor
• Evaluar la gestión de RRHHJ
• Evaluar los sistemas de RRHH y su capacidad para evolucionar
• Evaluar el impacto económico de RRHH a la gestión de negocio.

Ejemplo de indicadores.