Gestión Estratégica de Compensaciones, Remuneraciones y Desarrollo de Recursos Humanos

Compensaciones y Remuneraciones en la Gestión de Recursos Humanos

¿Qué son las Compensaciones? (Según Aquino)

Al hablar de compensaciones se incluyen todos aquellos pagos, en metálico o en especie, de compensación económica y emocional con que la organización retribuye a quienes en ella trabajan. Esto abarca:

• Salarios, jornales, sueldos y viáticos.
• Beneficios: servicio de comedor, planes de retiro privados, seguros, educación.
• Incentivos: premios, gratificaciones, entre otros.

La compensación es una inversión en las personas. Las empresas evalúan las compensaciones en términos de costo/beneficio: esperan un resultado de su inversión. El sistema de recompensas y castigos busca dirigir las acciones de los empleados para reforzar el deseo de realizar tareas primordiales y desalentar conductas perjudiciales.

Remuneración según Chiavenato

La remuneración es la recompensa que el individuo recibe a cambio de realizar las tareas de la organización. Es una relación de intercambio. La remuneración económica se divide en:

1. Remuneración Directa

Es la paga que cada empleado recibe en forma de salarios, bonos, premios y comisiones. El salario es el elemento más importante.

2. Remuneración Indirecta

Es el salario indirecto que se desprende de las cláusulas del contrato colectivo y del plan de prestaciones y servicios sociales. Incluye: vacaciones, gratificaciones, horas extras, adicionales (insalubridad, turno nocturno) y servicios (subsidios para alimentación, transporte, seguros).

La remuneración extraeconómica incluye premios emocionales y psicológicos como el orgullo, la autoestima, el reconocimiento y la seguridad en el empleo.

Definición Jurídica (Ley de Contrato de Trabajo N° 20.744 - Art. 103)

“A los fines de esta ley se entiende por remuneración la contraprestación que debe percibir el trabajador como consecuencia del contrato de trabajo.”

Principios legales clave:

• Inelasticidad a la baja: Las remuneraciones no pueden reducirse arbitrariamente. Esto genera los llamados “puntos rojos” cuando alguien cobra más de lo que corresponde a su puesto, siendo un costo difícil de corregir sin despedir al empleado.
• Igual tarea, igual remuneración: Las desigualdades salariales no pueden exceder lo justificable por diferencias en el desempeño.
• Salario Mínimo Vital y Móvil: La remuneración no podrá ser inferior a este límite legal.

Sistemas de Remuneraciones y Marco Laboral

Personal Comprendido en Convenio Colectivo de Trabajo (CCT)

Los sindicatos negocian colectivamente con las empresas para establecer las condiciones de trabajo y los niveles de remuneración. Los CCT homologados por el Estado tienen fuerza de ley y actúan como un “piso” salarial obligatorio. En el CCT se tipifica a qué puestos alcanza el convenio y se establecen las categorías salariales. El cambio de tareas implica un cambio de categoría. Los sindicatos tienden a privilegiar acuerdos que benefician a los niveles más bajos.

Personal Excluido de Convenio (Fuera de Convenio)

Para establecer niveles salariales del personal fuera de convenio, se consideran tres aspectos:

1. El Puesto (Equidad Interna): Medir la “importancia” o “criticidad” de cada puesto y su contribución a los resultados de la empresa.
2. El Mercado (Competitividad Externa): Comparar los niveles salariales con los vigentes en el mercado laboral. Pagar muy por debajo genera pérdida de talento; pagar muy por encima genera altos costos y pérdida de competitividad.
3. La Persona: Vincular las remuneraciones con el desempeño individual a través de categorías o “bandas salariales” que permiten otorgar aumentos por mérito.

Sistemas de Evaluación de Puestos

Para estructurar los salarios en base a la equidad interna, se utilizan métodos para medir la importancia relativa de cada puesto (Carga de tareas + Impacto en resultados).

Métodos No Analíticos (Más sencillos, menos precisos)

• Ranking Simple: Consiste en listar y ordenar los puestos según su importancia relativa. Es rápido pero poco objetivo, influenciado por quien ocupa el puesto. No recomendado para más de 50 puestos.
• Agrupación por Categorías: Se definen niveles (ej. Administrativos, Jefaturas, Gerencias) y se ubican los puestos en ellos. Es el método que usan la mayoría de los Convenios Colectivos.

Métodos Analíticos (Descomponen el puesto en tareas y factores)

• Comparación por Factores (Benge): Evalúa cada tarea según factores predeterminados (Exigencias mentales, Habilidad, Exigencias físicas, Responsabilidad, Condiciones de trabajo). Es más fiable pero insume más tiempo.
• Evaluación por Factores y Puntos: Es el método más complejo, objetivo y utilizado por grandes empresas. Los factores se dividen en grados, y cada grado tiene un puntaje. La suma de puntos determina el “valor” del puesto y lo ubica en una banda salarial específica.

Compensación Variable e Incentivos

La compensación variable es la parte de la remuneración total sujeta a alcanzar determinadas metas. Transforma los costos fijos en variables y alinea al trabajador con los resultados del negocio.

Requisitos de un Sistema Ideal de Incentivos:

• Objetivo: Reglas claras, escritas y conocidas por todos a priori.
• Controlable: Los participantes deben poder monitorear su evolución y resultados.
• Flexible: Adecuable a variaciones del mercado o del negocio.
• Efectivo: Que se abone efectivamente cuando se logra el resultado.

Tipos de Incentivos Clásicos:

1. Presentismo y Puntualidad: Busca bajar el ausentismo. Varía según el CCT (ej. Empleados de Comercio: 8.33%). Está cayendo en desuso en áreas administrativas al enfocarse más en objetivos que en cumplimiento horario.
2. Producción / Ventas: Se fijan objetivos; si se alcanzan o superan, se cobra el premio. Su limitación es que la producción depende también de factores externos (maquinaria, demanda del mercado, trabajo en equipo).
3. Plan Scanlon: Un porcentaje de la facturación de la empresa se destina a los empleados como premio, conciliando intereses de la empresa y trabajadores.
4. Bonos o Gratificaciones: Sumas de dinero anuales (entre 1 y 6 sueldos extra) otorgadas generalmente a niveles gerenciales y profesionales calificados, asociadas al desempeño individual y resultados globales de la empresa.

Beneficios (Compensación Indirecta)

Son prestaciones no remunerativas, no dinerarias y no acumulables que buscan mejorar la calidad de vida del empleado y su familia. Constituyen un costo inelástico a la baja (quitarlos genera desmotivación o juicios).

Tipos de Beneficios:

• Seguridad Social: Salarios por enfermedad, tickets canasta, vales de almuerzo, planes de pensión.
• Subvención de gastos de comida: Comedores de empresa, tickets de comida. (Funcional si es por viajes de negocios; Relación Laboral si es por lejanía/horarios).
• Alojamiento y Vivienda: Hoteles para empleados desplazados, alquileres cubiertos por mudanzas laborales, o líneas de crédito para vivienda.
• Pago de Viáticos: Reintegro de gastos de viaje, kilometraje para quienes usan su auto particular.
• Educación: Becas, pago de matrículas, útiles escolares para hijos del personal.

Objetivos del Sistema de Retribución

El sistema de compensaciones es una actividad estratégica de RRHH que debe estar alineada con los objetivos de la empresa y ser coherente con otros sistemas (capacitación, evaluación de desempeño, etc.).

Gestión de Desarrollo de las Personas

Concepto de Desarrollo

• Aquino / Simonsen: Proceso continuo de planeamiento y acciones hacia objetivos laborales y personales. Busca el ajuste entre los intereses y habilidades del individuo y los requerimientos de la organización para asegurar la continuidad gerencial.
• Hatum: Tiene una mirada a largo plazo. Prepara a las personas para tareas futuras más complejas y estratégicas. Apuntando a conocimientos técnicos, pero también a experiencias e inteligencia emocional, forma a los futuros líderes.
• Desarrollo global: Competencias técnicas, de liderazgo, sociales e inteligencia emocional.

Ejemplos de acciones de desarrollo: rotación de puestos, asignación a nuevos proyectos, coaching, programas universitarios.

Concepto de Capacitación

Proceso de aprendizaje orientado al corto plazo, cuyo objetivo es mejorar los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para desempeñar el puesto actual de trabajo.

Diferencias Clave

• Capacitación: Corto plazo, enfocado en el puesto actual.
• Desarrollo: Largo plazo, enfocado en puestos futuros y de mayor responsabilidad.

Herramientas y Modelos

• Evaluación 360°: Herramienta que permite identificar fortalezas y necesidades de desarrollo, mediante la evaluación del jefe, compañeros, subordinados y la autoevaluación.
• On-the-job training: Desarrollo mediante experiencias reales de trabajo, como rotación de puestos, asignación de proyectos y nuevos desafíos.

Modelo de Desarrollo de RRHH (Aquino)

1. Planeamiento organizacional: La estrategia guía qué competencias se necesitarán a futuro.
2. Inventario de RRHH: Recopilar información sobre habilidades, desempeño y potencial actual de los empleados.
3. Comparar plan vs. inventario: Balance entre lo que se necesita y lo que se tiene.
4. Planes específicos: Crear programas para cubrir puestos clave.
5. Planes de autodesarrollo: Espacios de diálogo y workshops para que el empleado planifique su carrera.
6. Implementación: Poner en marcha promociones o capacitación.
7. Monitoreo y evaluación: Revisar resultados y ajustar.

Aspectos complejos del sistema: Requiere el compromiso de la alta dirección y el diseño de especialistas.

Riesgo: Promover a alguien sin la información precisa necesaria o generar divisiones entre “los elegidos” (talentos) y “los desalentados”.

Plan de Sucesión

Preparar relevos para posiciones de conducción.

Riesgo: Elegir por simple antigüedad o no tener un “segundo” preparado.

Coaching (Según Aquino)

Proceso de consultoría personalizada (uno a uno confidencial), donde el Coach ayuda al Coachee (empleado) a descubrir los puntos ciegos de su gestión y provee herramientas de organización personal para mejorar el desempeño. Enfatiza tanto en los procesos (autoayuda) como en los contenidos técnicos.

Desvinculación Laboral

• Las desvinculaciones por bajo desempeño o disciplina corresponden al sistema disciplinario.
• Las desvinculaciones por reestructuración, reducción de costos, automatización o cambios organizacionales son estratégicas.

Impacto en el trabajador: Pérdida de identidad (duelo), vergüenza, impacto familiar.

Rol de la empresa: La responsabilidad es de la línea, quien informa con soporte de Recursos Humanos.

Errores comunes: Demorar la decisión o elegir mal el momento (ejemplo: viernes a la tarde o antes de vacaciones).

Entrevista de Desvinculación

Debe ser planificada. Se notifica una decisión (no se justifica), se da espacio para expresar sentimientos y participa RRHH con intervención legal.

Programas de Retiro Anticipado

Planes voluntarios destinados a reducir personal mediante incentivos económicos para determinados empleados, facilitando una desvinculación menos conflictiva.

Entrevista o Encuesta de Salida

Se realiza cuando el trabajador deja la organización para conocer los motivos de su salida, obtener sugerencias y utilizar esa información para mejorar la gestión de RRHH.