Fundamentos de la Estrategia de Negocio y Posicionamiento en el Mercado

Análisis de la industria y el sector de actividad

La industria o sector es un entorno más cercano a la organización que el macroentorno, ya que está definido por todas aquellas organizaciones que ofrecen el mismo tipo de producto o servicio. Para el análisis de la industria, existe una herramienta muy consolidada y aceptada globalmente: el modelo de las cinco fuerzas de Porter. Las cinco fuerzas que constituyen la estructura de la industria son:

1. La amenaza de nuevos entrantes

Se refiere a la probabilidad de que nuevos competidores decidan entrar al sector. Para ello, primero se debe delimitar el sector (rango de productos/servicios y alcance geográfico).

• Barreras de entrada: Ventajas de los competidores actuales frente a los nuevos.
• Economías de escala: Sectores con altos costes fijos que requieren grandes volúmenes.
• Necesidad de capital: Inversión financiera elevada para iniciar el negocio.
• Ventajas en costes o calidad: Prestigio, reconocimiento de marca o ubicaciones estratégicas.
• Acceso a canales de distribución: Dificultad para el nuevo entrante de acceder a los canales existentes.
• Políticas públicas y regulación: Marcos legales que limitan el acceso.
• Reacción esperada: Respuesta enérgica de los competidores actuales en mercados saturados.
• Diferenciación de producto: Fidelización de clientes que incrementa las barreras.
• Costes de cambio de proveedor: Esfuerzo que debe realizar el cliente para cambiar de proveedor.

2. El poder de los proveedores

Cuando los proveedores tienen poder de negociación, pueden erosionar el margen del sector exigiendo precios más altos o reduciendo la calidad.

• Grado de concentración: Si el mercado de proveedores está más concentrado que la industria, su poder es mayor.
• Grado de dependencia: Si los proveedores no dependen exclusivamente de la industria analizada, tienen más poder.
• Integración vertical: Posibilidad de que los proveedores entren en el mercado de la industria o viceversa.
• Costes de cambio: Un coste de cambio alto aumenta el poder del proveedor.
• Diferenciación de producto: Productos únicos otorgan mayor poder.
• Posibles sustitutivos: La ausencia de sustitutos aumenta el poder del proveedor.

3. El poder de los compradores

Los clientes pueden erosionar el margen exigiendo precios más bajos o mayor calidad.

• Grado de concentración: Si los clientes están más concentrados que la industria, tienen mayor poder.
• Grado de dependencia: Si los clientes compran a otros sectores, su poder aumenta.
• Integración vertical: Posibilidad de que los clientes se integren hacia atrás.
• Sensibilidad al precio: Alta sensibilidad reduce el poder de los competidores actuales.
• Prescriptores: Clientes intermedios que influyen en la decisión final.

4. La amenaza de sustitutivos

Ofrecen un beneficio similar mediante un proceso diferente, a menudo perteneciendo a otra industria. La rentabilidad se reduce si la amenaza es alta, obligando a contener precios.

5. La rivalidad competitiva

Cuanta más rivalidad, menor es el margen del sector.

• Número y tamaño de los competidores: A mayor número, mayor rivalidad.
• Crecimiento del sector: En mercados saturados, la rivalidad aumenta.
• Grado de diferenciación: Si la competencia es solo por precio, la lucha es destructiva.
• Características del sector: Altos costes fijos o productos perecederos intensifican la rivalidad.
• Barreras a la salida: Inciden directamente en la intensidad competitiva.

Decisión de compra o desarrollo interno

Las actividades clave deben evaluarse según su aporte a la ventaja competitiva y su frecuencia:

• Cuadrante 1: Competencias umbral, baja frecuencia, alto coste.
• Cuadrante 2: Competencias básicas, alta frecuencia, bajo coste.
• Cuadrante 3: Alta significatividad, baja frecuencia, difícil acceso a masa crítica.
• Cuadrante 4: Actividades clave significativas, alta frecuencia, bajo coste (núcleo del negocio).

Estrategias de expansión y diversificación

Estrategias de expansión

• Penetración de mercado: Actuaciones comerciales, segmentación o incremento de capacidad.
• Desarrollo de productos: Mejora, innovación, ampliación de gama o sustitución.
• Desarrollo de mercados: Nuevas aplicaciones o expansión geográfica (exportación, planta propia o franquicia).
• Costes y productividad: Aprovechamiento de experiencia, economías de escala y coordinación interna.

Estrategias de diversificación

• Diversificación horizontal: Aprovechar la relación con el cliente actual para lanzar nuevos productos.
• Integración vertical: Hacia atrás (proveedores) o hacia adelante (clientes).
• Diversificación concéntrica: Basada en sinergias técnicas, comerciales o de gestión.
• Conglomerado: Diversificación sin conexión operativa; suele ser la opción menos recomendada.

Flexibilidad y ventaja competitiva

La flexibilidad es la capacidad de enfrentarse al riesgo. Se divide en:

• Flexibilidad Externa: Defensiva (diversificación de mercados) y Ofensiva (innovación).
• Flexibilidad Interna: Defensiva (solvencia financiera) y Ofensiva (holguras de recursos).

Una empresa compite con ventaja cuando posee elementos diferenciales difíciles de copiar: recursos físicos, financieros, acceso a materias primas, tecnología, patentes o una posición dominante. La sostenibilidad de esta ventaja depende de la velocidad de imitación de los competidores y de la ambigüedad causal de la ventaja.