Fundamentos de Estrategia Corporativa y Dirección Estratégica

Estrategias de Desarrollo y Crecimiento

Diferencias entre crecimiento y desarrollo de la empresa

El crecimiento es un concepto cuantitativo que hace referencia al incremento de variables medibles como ventas, activos, beneficios o plantilla. El desarrollo es un concepto más amplio (cualitativo y cuantitativo) que implica cambios en el campo de actividad de la empresa: puede suponer tanto crecer como decrecer en tamaño. Por tanto, el desarrollo no siempre va acompañado de crecimiento (ej. una reestructuración supone desarrollo sin crecimiento).

Condiciones más adecuadas para la estrategia de penetración de mercados

La penetración en el mercado consiste en aumentar las ventas con los mismos productos y mercados actuales. Es adecuada cuando: la industria está en crecimiento y aún hay demanda insatisfecha; en industrias maduras con bolsas de demanda sin cubrir; o en industrias en declive cuando competidores abandonan el sector, dejando cuota de mercado libre.

Condiciones más adecuadas para la estrategia de desarrollo de productos

El desarrollo de productos supone lanzar nuevos productos al mercado actual. Es adecuado cuando: la industria es hipercompetitiva o con ciclos de vida de producto muy cortos; la empresa tiene fuerte capacidad de I+D; las necesidades de los clientes son cambiantes y diversas; o existe riesgo de obsolescencia del producto actual.

¿Qué estrategias de desarrollo implican modificación del campo de actividad? ¿Y cuáles no implican crecimiento?

• Modificación del campo de actividad: La diversificación, ya que la empresa entra simultáneamente en nuevos productos y nuevos mercados, rompiendo con su situación anterior.
• No implican crecimiento: Las estrategias de reestructuración (o reducción), que buscan sanear negocios con pérdidas, adelgazar una diversificación excesiva o abandonar actividades, pudiendo implicar reducción de tamaño.

Dirección y Control Corporativo

¿Qué es la 'ventaja de matriz' y cómo se relaciona con la ventaja competitiva?

La ventaja de matriz es la capacidad de una oficina central para crear más valor que las matrices rivales. Es el equivalente al concepto de ventaja competitiva, pero aplicado a nivel corporativo. No basta con que la matriz cree más valor que si los negocios operasen por separado; debe crear el máximo valor posible, poseyendo características únicas (lógica dominante, recursos excepcionales) que la diferencien de otras matrices.

Características del modelo de Control Financiero y tipo de diversificación al que es idóneo

El modelo de Control Financiero concede máxima autonomía a las UEN (Unidades Estratégicas de Negocio) y ejerce un control estricto basado exclusivamente en resultados a corto plazo. La oficina central es pequeña con protagonismo nulo en la planificación, la estrategia corporativa se basa en compra y venta de negocios, y hay escasa transferencia de habilidades entre unidades. Es el modelo idóneo para estrategias de diversificación no relacionada (grupo tipo holding).

¿Qué modelo de dirección corresponde al grupo SEPI y por qué?

El Grupo SEPI responde al modelo de Control Estratégico y a la forma de grupo híbrido, ya que tiene participaciones en empresas de sectores muy diversos (postal, energía, financiero, naval…) con porcentajes variables mayoritarios y minoritarios. La oficina central actúa como apoyo y asesoramiento, incentivando la colaboración voluntaria entre negocios, con autonomía intermedia para las UEN y un control mixto (corto y largo plazo).

Relación entre estrategia de diversificación y rentabilidad empresarial

La relación tiene forma de U invertida. La diversificación relacionada (DR) suele generar mejor rentabilidad que el negocio único, al explotar sinergias. Sin embargo, a partir de cierto punto, si los costes de coordinación crecen demasiado, la rentabilidad cae, perjudicando especialmente a la diversificación no relacionada (DNR). Por tanto, la DR supera en resultados a la DNR siempre que se gestione bien la coordinación entre negocios.

Desarrollo Externo y Reestructuración

Ventajas e inconvenientes del desarrollo externo frente al interno

El desarrollo externo destaca por su rapidez (disponibilidad inmediata de nuevas inversiones), facilita la diversificación no relacionada y la internacionalización, y permite elegir el momento óptimo de entrada en un mercado maduro. Sus inconvenientes son: coste superior, graves problemas de integración cultural y organizativa entre empresas con culturas distintas, y dificultades para obtener información completa durante la negociación.

Diferencias entre fusión y adquisición

En una fusión, al menos una empresa pierde su personalidad jurídica: si ambas desaparecen para crear una nueva es fusión pura; si una absorbe a la otra es fusión por absorción. La adquisición en cambio permite que la empresa comprada mantenga su personalidad jurídica, ejerciendo la compradora un control político modulable según el porcentaje de capital adquirido (>80% = control absoluto). La fusión es más compleja porque obliga a ambas organizaciones a convivir y redefinirse por completo.

¿Cuáles son los principales motivos para llevar a cabo desarrollo externo?

• Eficiencia económica: Reducir costes mediante economías de escala y sinergias, colocar fondos excedentarios u obtener incentivos fiscales.
• Motivos estratégicos: Obtener recursos y capacidades de otra empresa, entrar rápidamente en una nueva industria o país, aumentar el poder de mercado o competir globalmente.
• Motivos directivos: Objetivos personales de los gestores o seguimiento de tendencias del sector.

¿Qué son la escisión y la segregación? ¿En qué se diferencian?

Ambas son formas de desconcentración empresarial. En la escisión, la empresa original desaparece dividiéndose en varias empresas nuevas o integrándose en otras ya existentes; su riesgo es que dividir puede destruir valor. En la segregación, se separa una parte de la empresa para crear una filial, pero la empresa matriz no desaparece, constituyendo así un método clave de reestructuración de la cartera de negocios.

Cooperación Empresarial

¿Qué es un consorcio, qué tipo de acuerdo es y qué características tiene?

Un consorcio es un acuerdo de cooperación de naturaleza contractual (sin intercambio de capital) mediante el cual varias empresas se unen para desarrollar conjuntamente un proyecto de gran escala que ninguna podría asumir individualmente. Sus rasgos: pluralidad de socios, objetivo claramente definido (puede disolverse al cumplirlo), los socios delegan al consorcio las actividades encomendadas pero mantienen su personalidad jurídica e independencia operativa.

¿En qué consiste el 'efecto Caballo de Troya' en las alianzas?

Es el principal riesgo de las alianzas: el socio puede aprovechar el acuerdo para aprender y absorber el know-how y las competencias esenciales de la empresa, erosionando su ventaja competitiva. Ocurre especialmente en alianzas horizontales entre competidores directos cuando no se protegen adecuadamente los activos estratégicos.

Diferencia entre acuerdos contractuales y acuerdos accionariales

Los acuerdos contractuales se formalizan exclusivamente mediante un contrato, sin aportación ni intercambio de capital social (ej. franquicias, licencias, consorcios, subcontratación). Los acuerdos accionariales implican adquisición de acciones de al menos uno de los socios, generando un compromiso mayor a largo plazo (ej. joint ventures, participaciones minoritarias).

Ventajas de la cooperación frente a las fusiones y adquisiciones

Frente a las F&A, la cooperación reduce los problemas de integración cultural y organizativa al no implicar pérdida de personalidad jurídica; supone un compromiso más reversible; hace más fácil superar los límites legales de defensa de la competencia; y permite que cada socio se concentre en sus actividades clave.

Estrategia Internacional

Diferencias fundamentales entre estrategia competitiva 'global' y 'multipaís'

En la estrategia global la posición competitiva en un país está relacionada con la de otros países: la empresa compite con una ventaja competitiva homogénea a escala mundial buscando estandarización y economías de escala globales. En la estrategia multipaís la competencia en cada país es independiente: la empresa adapta su estrategia a cada mercado local de forma diferenciada.

Factores internos y externos que justifican la internacionalización

Factores internos: Necesidad de reducir costes, alcanzar el tamaño mínimo eficiente, buscar nuevos recursos en el exterior, explotar sus recursos/capacidades en más mercados y reducir el riesgo global. Factores externos: Madurez o declive de la industria local, aumento de la demanda exterior, necesidad de seguir al cliente, presión de competidores globales y tendencia a la globalización.

¿Qué es una industria 'potencialmente global' y en qué se diferencia de la global y la multipaís?

Una industria potencialmente global es aquella en la que algunos factores apuntan hacia la globalización (ej. oferta concentrada) pero otros hacia la diferenciación local (ej. demanda heterogénea). Se diferencia de la global (demanda homogénea, bajas barreras) y de la multipaís (competencia fragmentada, altas barreras, demanda muy heterogénea).

Estrategias de entrada en mercados exteriores según el tamaño de la empresa

Las empresas pequeñas optan por exportación y sistemas contractuales (baja inversión y riesgo). Las grandes empresas pueden optar por la inversión directa en el exterior (filiales, adquisiciones o joint ventures), asumiendo mayor coste y riesgo pero obteniendo control total.

Evaluación e Implantación Estratégica

Criterios de evaluación de estrategias: adecuación, factibilidad y aceptabilidad

• Adecuación: Evalúa si la estrategia encaja con el análisis previo.
• Factibilidad: Evalúa si la empresa puede ejecutarla (recursos y capacidades).
• Aceptabilidad: Evalúa si 'vale la pena' (resultados vs. riesgo).

Principales factores de fracaso en la implantación estratégica

Los principales son: requerir más tiempo del previsto; definición pobre y mala coordinación de tareas; capacidades insuficientes; falta de liderazgo; inadecuado seguimiento; y falta de claridad en la responsabilidad del cambio.

Tácticas de implantación del cambio organizativo

Las tácticas incluyen: información y comunicación, participación y compromiso, negociación e incentivos, difusión rápida del cambio y apoyo de personas clave.

¿Por qué es importante el cambio organizativo en la implantación estratégica?

Cualquier cambio de estrategia genera desajustes con la organización actual. El cambio organizativo es la herramienta para modificar comportamientos y variables formales, restaurando el ajuste entre estrategia y organización.

Liderazgo, Cultura y Estructura

Actividades básicas del liderazgo en la implantación estratégica

Las cuatro actividades son: (1) Fijar la orientación básica (visión); (2) Diseño de la organización; (3) Inculcar una cultura comprometida; (4) Gestión de las presiones políticas.

¿Qué alternativas puede seguir una empresa ante una incongruencia entre estrategia y cultura?

Puede: (1) Ignorar la cultura; (2) Intentar cambiar la cultura; (3) Bordear los obstáculos culturales; o (4) Cambiar la estrategia para que se adapte a la cultura.

Factores que favorecen el cambio cultural en una empresa

Crisis dramática, cambio de liderazgo, etapa de transición del ciclo de vida, organización joven/pequeña y ausencia de subculturas fuertes.

¿Qué relación existe entre la estructura organizativa y la estrategia? (Chandler)

Según Chandler, 'la estructura sigue a la estrategia'. Si la estructura no se adapta a la nueva estrategia, aparecen ineficiencias. A medida que aumenta la diversificación, se requieren estructuras más complejas.

Control Estratégico

Diferencias entre el control de la estrategia y el control de la implantación

El control de la implantación revisa si los planes se están cumpliendo correctamente (a posteriori). El control de la estrategia revisa la validez de la estrategia formulada ante cambios del entorno (a priori y a posteriori).

Ventajas y limitaciones de la planificación estratégica

Ventajas: Visión integral, asignación óptima de recursos, pensamiento a largo plazo. Limitaciones: Excesiva burocratización y dificultad de predecir el entorno.

¿Cuáles son las partes del control estratégico y qué función cumple el sistema de información en él?

Tiene dos partes: control de la implantación y control de la estrategia. El sistema de información es esencial para medir resultados, detectar anomalías y actuar como sistema de alerta temprana.

¿En qué se diferencia la formulación estratégica de la planificación estratégica?

La formulación estratégica es el proceso de decisión sobre qué estrategias adoptar (el qué hacer). La planificación estratégica se ocupa de las decisiones necesarias para implantar las estrategias elegidas (el cómo, cuándo y quién).