Fundamentos de Diseño Organizativo y Comportamiento Empresarial

OPCIÓN A

1. Entornos complejos y hostiles

Cuando un entorno es al mismo tiempo complejo y hostil, pueden surgir tendencias contradictorias en la estructura de la organización:

• Descentralización: para hacer frente a la complejidad.
• Centralización: para defenderse de la hostilidad.

Según las investigaciones, predomina la centralización defensiva.

2. Estructura y estrategia según Chandler

La estructura sigue a la estrategia. Primero se define la estrategia y posteriormente la estructura, ya que la organización es un instrumento al servicio de la estrategia.

3. Evolución de los departamentos de Planificación

Eran departamentos con una planificación poco flexible y centralizada. Hoy, la planificación es una labor interdepartamental y se realiza a corto o medio plazo.

4. Tecnología y estructura (Woodward)

En tecnologías sencillas, las organizaciones adoptan estructuras flexibles y orgánicas. A medida que aumenta la complejidad tecnológica, las estructuras se vuelven más formales y mecánicas. Sin embargo, este proceso se revierte cuando la sofisticación técnica es muy elevada, volviendo a estructuras flexibles y orgánicas.

5. Síntomas de declive organizacional

Se debe prestar atención a los síntomas cualitativos, ya que suelen aparecer antes que los cuantitativos. Ejemplos: problemas de liderazgo, insatisfacción de los clientes, estructuras pesadas o burocráticas.

6. Nivel óptimo de conflicto

Es aquel donde existen diferencias de opinión y debate constructivo. Es positivo porque indica que el equipo está motivado y busca activamente las mejores soluciones y desempeño.

7. Ejercicio del poder y desempeño

El poder de experto es el que mejor se correlaciona con el desempeño, ya que genera confianza en que el líder posee las competencias necesarias para resolver problemas y satisfacer las necesidades del equipo.

8. Factores de contingencia

El tamaño o dimensión es el factor con mayor influencia, pues determina la especialización horizontal y vertical, el ámbito de control y las necesidades de coordinación.

9. Intercambio con los stakeholders

Los empleados aportan tiempo, talento y compromiso; a cambio, reciben salario, formación, desarrollo profesional y satisfacción de necesidades personales.

10. Estructura simple

Se caracteriza por un ápice estratégico (propietario-directivo), núcleo operativo indiferenciado, centralización y alta flexibilidad. Se identifica con la etapa de creatividad.

11. Control en la estructura divisional

El control se realiza por resultados; cada división remite su cuenta de resultados a la dirección general, manteniendo un alto grado de autonomía.

12. El rol del "abogado del diablo"

Previene el pensamiento grupal cuestionando decisiones y procesos para detectar defectos, forzando una revisión escrupulosa que mejora la calidad final.

13. Burocracia profesional vs. maquinal

La burocracia profesional presenta especialización horizontal pero no vertical, permitiendo autonomía debido a la alta cualificación. Ejemplo: una firma de abogados o una clínica.

14. Organización sin fronteras

Consiste en diluir las barreras con proveedores y clientes, integrándolos en los equipos de trabajo de los proyectos.

15. Organización Teal (Laloux)

Se califica de "organización líquida" por su extrema flexibilidad y capacidad de adaptación, minimizando la planificación rígida en favor de decisiones ágiles.

16. Componentes de la cultura (Schein)

• Artefactos: Nivel visible (logotipos, espacios, vestimenta).
• Valores: Normas y códigos de conducta explícitos.
• Asunciones: Creencias implícitas que guían las decisiones.

17. Cultura orientada a resultados

Se centra en la eficiencia, normalización, formalización, sistematización y control.

18. Organización misionera

Organización donde la cultura es tan predominante que funciona como una ideología. Ejemplo: una ONG ecologista.

19. Evolución de la motivación

Se ha pasado de la simple satisfacción a buscar el compromiso y la realización, ampliando el rango de necesidades cubiertas (carrera profesional, formación, etc.).

20. Etapa de dirección

Se caracteriza por el crecimiento, la especialización departamental y la disociación entre propiedad y dirección, manteniendo un alto nivel de centralización.

OPCIÓN B

1. Diseño organizativo como ventaja competitiva

Al ser un elemento único y específico de cada entidad, es difícil de imitar por la competencia, convirtiéndose en una ventaja a largo plazo.

2. Congruencia sistémica (Nadler y Tushman)

Considera la organización como un sistema abierto, enfatiza el ajuste entre sus partes, reconoce la organización informal y la importancia del feedback.

3. Modelo burocrático

Busca un funcionamiento riguroso, exacto y transparente mediante normas y procesos. Reduce costes y errores, aunque es mecanicista.

4. Enfoque contingente

No existe una forma única de organización óptima; el diseño debe adaptarse a las circunstancias específicas de cada entorno y organización.

5. Decisión operativa vs. estratégica

Modificar turnos por una campaña puntual es una decisión operativa, ya que es coyuntural y afecta a la gestión diaria.

6. Departamentalización por propósitos

Inconvenientes: dificultad de coordinación entre unidades y duplicidad de recursos al no aprovechar economías de escala.

7. Estructura alta

Presenta dificultades de comunicación, problemas de motivación en directivos, incremento de costes y riesgos asociados a la Ley de Parkinson.

8. Grupos interunidades

Mecanismo de coordinación discontinuo (comisiones mixtas) para resolver conflictos y alinear objetivos entre departamentos.

9. Dirección por objetivos

Proceso de negociación entre directivos y subordinados. Inconvenientes: requiere una jerarquización precisa para evitar conflictos y puede descuidar los procesos en favor de los resultados.

10. Mecanismos informales de coordinación

Adaptación mutua, conocimiento recíproco y cultura organizacional.