Examen Final
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Principios de TPM : 1. Los defectos menores son la causa raíz de la mayoría de las fallas de equipo, y deben ser completamente eliminados, a fin de prevenir otras fallas de equipo 2. L as rutinas de mantenimiento preventivo propiamente planeadas, pueden prevenir la mayoría de las fallas esporádicas de equipo 3. Equipos de trabajo de diferentes departamentos pueden lograr mejoras en el funcionamiento de equipos que un solo departamento 4. E l aprendizaje continuo es la clave principal de la mejora contin ua de los equipos. 5. Equipos con programas efectivos de mantenimiento preventivo producen más producto, que aquellas que únicamente son reparadas cuando se descomponen.
Metas del TPM : 1. E liminación de defectos y descomposturas (cero defectos de calidad). 2. E liminar las pérdidas de velocidad de los equipos 3. I ncrementar gradualmente la efectividad de los equipos (cero defectos) 4. C rear un ambiente de trabajo seguro y satisfactorio (cero accidentes) 5. R ealizar mantenimiento autónomo, a través de los operadores de línea. 6. M ejorar el rendimiento financiero de la empresa.
Beneficios del TPM: 1. M ejora la calidad del producto. 2. R educe costos. 3. P romueve el trabajo de equipo entre operaciones y mantenimiento. 4. M ejora las habilidades y la flexibilidad de operadores y técnicos. 5. A lta calidad en el servicio de mantenimiento . 6. Reduce la contaminación del producto. 7. P romueve el enriquecimiento del trabajo y la responsabilidad del operador. 8. Reduce la ejecución de trabajos de emergencia. 9. Incrementa la seguridad.
Pasos para la Implementación del TPM : 1. Regresar el equipo a condición de “nuevo 2. I mplementar planes de mantenimiento completos. 3. Implementar planes de mantenimiento con precisión 4. P revenir fallas de equipos recurrentes 5. M ejorar la productividad de los equipos 6. E stablecer e implementar mantenimiento Autónomo. 7. P roporcionar entrenamiento para mejorar las habilidades de desempeño del operador 8. P erfeccionar la implementación de TPM y elevar los niveles del mismo.
Shingo Prize: se concede anualmente tanto a grandes compañías como a instalaciones particulares de fabricación en norteamerica que demuestren logros mundiales en cuanto a fabricación y procesos de negocios. Es un modelo global de sistemas que incorpora todos los aspectos de las operaciones y procesos del negocio para hacer a un negocio competitivo globalmente
Premio Shingo busca desempeñ o sobresaliente en cinco categorí as principales: 1) Cultura de Administración e infraestructura, 2) Estrategia de manufactura e integración de sistema, 3) Función de negociación e integración de procesos 4) Resultados de Calidad, Costo, entrega y servicio, 5) Satisfacción del cliente y resultado del negocio.
Tiempo de Preparación: Tiempo transcurrido desde que la última pieza de la actual corrida es completada hasta que el centro de trabajo comienza a correr la primera pieza buena de la siguiente corrida.
Jidoka hacer equipo o proceso suficientemente inteligentes para detectar un no deseado o anormal e stado y para r lo para asi no producir productos defectuosos. La palabra Jidoka significa verificación en el proceso, verificacion de calidad integrada en el proceso.
La filosofí a Jidoka establece los parámetros óptimos de calidad en el proceso de producción, el sistema Jidoka compara los parámetros del proceso de producción contra los estándares establecidos y hace la comparación, si los parámetros del proceso no corresponden a los estándares preestablecidos el proceso se detiene, alertando que existe una situación inestable en el proceso de producción la cual debe ser corregida
Jidoka puede referirse a equipo que se detiene automáticamente bajo las condiciones anormales. Jidoka también se usa cuando un miembro del equipo encuentra un problema en su estación de trabajo. Los miembros del equipo son responsables para corregir el problema - si ellos no pueden, ellos pueden detener la línea
El objetivo de Jidoka puede resumirse como: (A) C alidad asegurando 100% del tiempo (B) Averías de equipo previniendo (C) M ano de obra usando eficazmente
Tipos de errores que hay: 1. Procesos O mitidos 2. Errores durante el proceso 3. Errores en el ajuste de las partes de produccion 4. Partes faltantes 5. Partes equivocadas 6. Procesamiento de partes equivocadas 7. Operaciones faltantes 8. Errores de ajuste 9. Error en la puesta a punto del equipo 10. Herramientas y facilidades mal preparados.
Errores Humanos: 1. Olvidar 2. Mal entendimiento. 3. Identificación. 4. Principiante/Novatez. 5. Errores a propósito por ignorar reglas ó políticas. 6. Desapercibido. 7. Lentitud. 8. Falta de estándares. 9. Sorpresas.10. Intencionales.
Poka-yoke e s una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo Shingo en los años 1960´s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar.
La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible
Dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo.
Una condició n propensa al error es aquella condición en el producto o proceso que contribuye a, o permite la ocurrencia de errores.
Los efectos del mé todo Poka-Yoke e n reducir defectos va a depender de la clase de inspección que se esté llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, auto-chequeo o chequeo continuo.
Puntos a cnciderar en aplicació n de Poka-Yoke:
1.C ontrol en el origen, cerca de la fuente del problema; por ejemplo, incorporando dispositivos monitores que adviertan los defectos de los materiales o las anormalidades del proceso.
2.E stablecimiento de mecanismos de control que ataquen diferentes problemas, de tal manera que el operador sepa con certeza qué problema a debe eliminar y como hacerlo con una perturbación mínima al sistema de operación.
3.A plicar un enfoque de paso a paso con avances cortos, simplificando los sistemas de control sin perder de vista la factibilidad económica. Para usar el Poka-Yoke de manera efectiva, es necesario estudiar con gran detálle la eficiencia, las complicaciones tecnológicas, las habilidades disponibles y los métodos de trabajo.
4.N o debe retardarse la aplicación de mejoras a causa de un exceso de estudios.
Tipos de Inspección: Para tener éxito en la reducción de defectos dentro de las actividades de producción, debemos entender que los defectos son generado por el trabajo, y que toda inspección puede descubrir los defectos:
Inspecció n de Criterio: Error___ Defecto __ Defecto Detectado Inspección para separar lo bueno de lo malo, Paradigmas existentes, La inspección de criterio o juicio es usada principalmente para descubrir defectos.
Inspecció n Informativa: E mpleado A, opera___________ Empleado B, inspecciona y opera_________ Empleado C, inspecciona y opera... D. Inspección para obtener datos y tomar acciones correctivas Usado típicamente como: Auto-Inspección y Inspección subsecuente
Inspecció n en la fuente: Se enfoca en prevenir que el error se convierta en defecto. La inspección en la fuente es utilizada para prevenir defectos, para su posterior eliminación. Este tipo de inspección esta basada en el descubrimiento de errores y condiciones que aumentan los defectos. Se toma acción en la etapa de error para prevenir que los errores se conviertan en defectos, no como resultado de la retroalimentación en la etapa de defecto.
SMED Single minute exchange of die : Es una técnica que ayuda a minimizar los tiempos de preparación y puesta a punto en los cambios de herramienta.
Pasos en el proceso de Set-up: ( 1) Preparación. Trabajo que se hace para prepararse para el set-up o cambio (30% del tiempo) (2) Montaje y desmontaje. Esto implica el trabajo para quitar las cabezas cortadoras, las cuchillas, y otras herramientas similares del equipo y poner las nuevas herramientas requeridas (5% del tiempo) (3) Centrado, dimensionado y del ajuste. Implica calibrar cuidadosamente las herramientas y el equipo para correr la siguiente pieza (15% del tiempo). (4) Pruebas y ajustes. Implica el enfoque frecuente de prueba y error para preparar las herramientas y el equipo para correr las piezas según especificaciones (50% del tiempo) Aquí es donde esfuerzos iniciales pueden cosechar grandes beneficios en reducir tiempos de set-up.
Reducción del Set-up: Un proceso por el cual el tiempo total requerido para cambiar o preparar el equipo o un centro de trabajo se reduce dramáticamente por un enfoque sistemático, que resuelve problemas, elimina desperdicio para apoyar el movimiento hacia corridas de tamaño de lote pequeño. Esto reducirá el inventario y aumentará el tiempo productivo Importancia de reducir de Set-up: 1. R educe el tiempo total del proceso. 2. R educe los tamaño de lote a niveles mínimos para lograr flujo. 3. R educe tiempo de espera. 4. R educe Inventario/ WIP 5. M ejora la mezcla de productos/ flexibilidad 6. R educe los costos 7. A umenta la capacidad 8. M ejora la calidad 9. R educir el entrenamiento técnico o especial para realizar set-up.
Las Metas de Reducció n de Set-Up: (1) Eliminar totalmente el tiempo de set-up/ cambio es la meta óptima. (2) R educir el tamaño de lote (3) R educir el lead time. (4) Reducir los costos de Inventario. (5) Aumenta la flexibilidad a través de la simplicidad. (6) Mejorar el diseño del producto y herramientas. (7) M ejorar la utilización del activo (8) A umentar Capacidad/Productividad. (9) Reducir el desperdicio (10) M ejorar los costos del mantenimiento. (11) Clientes más felices. (12) Mejorar el flujo y uso de materiales.
El Lead Time se compone de los elementos siguientes: - La Línea de espera. - El Transporte. - La Inspección - El movimiento innecesario - Tiempo de espera. - Retrabajo/ Desperdicio. - Sobreproducción. - El exceso de inventario y WIP - Tiempo de corrida - La distribución ineficiente de planta
Consideraciones en la Selecció n del Equipo de Reducció n de Set-up: - 6-8 personas en el equipo. - Escoge un “Proyecto Piloto” que tenga la oportunidad más grande de triunfar y tenga un impacto positivo - Escoge a voluntarios cuando sea posible. - Líderes del piso, deben ser incluidos en el equipo para aumentar “compra adentro”. Facilitador / Entrenador de Equipo puede ser un campeón interno o un consultor externo. - Patrocinador de Equipo debe ser el Director Principal que puede proporcionar los recursos y la ayuda al equipo para vencer obstáculos y sostener activamente la Reducción de Set-up y Mejora de Proceso.
Elementos básicos de Tiempo de Preparación: (1) Preparació n Interna - Definida como los elementos o el trabajo que debe ser realizado mientras la máquina o el equipo están apagados u ociosos. (2) Preparació n Externa - Definida como los elementos de preparación que pueden ocurrir mientras la máquina está en operación o después de que la operación es completada.
Etapas de Reducción del Set-Up: (1) Separar elementos internos de los externos. (2) C ambiar los elementos Internos a elementos externos (Esto representa el área de mayor mejora)(3) Mejorar todos los pasos de la operación.
Técnicas de Reducción del tiempo de preparación- Cambio con un toque. Al usar esta técnica significa buscar alternativas utilizando: (1) Broches de pre-colocación (2) A uto marcas de colocacion (3) Opresores de un cuarto de vuelta (en lugar de multi-vueltas) (4) Tornillos de rosca sencilla (versus rosca múltiple)
Método de cambios externos Con la segmentación de las partes esenciales de la preparación, usted maximizará los pasos de preparación externos mientras la máquina está en la operación. Mientras más elementos sean cambiados a elementos externos, los ahorros de tiempo en el proceso serán mayores.
Método de cambios internos Minimice las partes que deben ser realizadas mientras la máquina no está en operación. Esto representa el verdadero tiempo improductivo sin valor agregado dentro del proceso de preparación.
Técnicas de Reducción del tiempo de preparación Técnicas de montaje y desmontaje Use métodos simples para simplificar esta parte de la operación de preparación como usar múltiples sets de herramientas fijos para hacer el montaje y desmontaje en un tiempo mínimo.
Ajustes y proceso de pruebas E sto constituye sobre el 50% del tiempo de preparación promedio. Hayar caminos para simplificar/ minimizar/ eliminar ajustes frecuentes y repetitivos, resultará en ahorros significativos de tiempo.
Separar externos de internos continuación:
Pre-ensamble.
Elimine “trabajar con estimaciones” y necesidad repetida de ajustar
Use herramientas estándar y de “un toque”.
Simplificar mecanismos de sujeción
Preparar condiciones de operación en avance.
Agregar operaciones en paralelo.
Optimice el número de trabajadores y la división del trabajo.
Estandarice el trabajo y Entrene
3 peores rasgos de un jefe: 1. A los jefes sólo les interesa su bienestar, sin importar lo que sienten y piensan sus colaboradores. 2. No asumen responsabilidad y tienden a culpar a los demás 3. Generalmente tienden a bloquear a sus subalternos más talentosos para no poner en riesgo su puesto
Un Líder respetable... 1. Conoce a cada uno de sus trabajadores. 2. S abe escuchar, cuando es necesario, asuntos que van más allá del trabajo para enterarse de sus necesidades personales. 3. T iene la humildad de reconocer los propios errores y resarcirlos. 4. S e rodea de personas capaces y con potencial
Caracterí sticas de un buen líder: 1. P oder de convocatoria y convencimiento 2. V isión compartida 3. R econocer en público y privado el trabajo bien hecho 4. L ograr mantener la calma aún bajo presión y momentos de crisis
Teorias de motivación: Algunos científicos que hanpropuesto teorías acerca de la motivación humana: Maslow. La jerarquía de necesidades (fisiologicas, amor, estima, autorealización, cognitivas básicas, estéticas y de seguridad) McClelland. Las 3N (logro o realización, afiliación y poder) . Herzberg. Los 2 factores (higienicos y motivacionales) Skinner. Condicionamiento operante
El conflicto e s considerado una negociación en la que los protagonistas tienen intereses y metas opuestos.”
Comprensió n del conflicto: 1. El conflicto impulsa la vida de una organización. 2. Los conflictos mal manejados resultan muy costosos. 3. N adie gana cuando una pugna crece. 4. S e necesitan dos para entrar en conflicto y también para salir de él. 5. E l conflicto concilia tensiones y direcciones opuestas convirtiéndolas en soluciones factibles.
Pricipales conflictos en la organización: 1. C onflictos entre la sede Central y sus Subsidiarias. 2. C onflictos entre jefes de departamento. 3. C onflictos entre el jefe y sus subordinados (y viceversa). 4. C onflictos entre los objetivos de la organización y los objetivos individuales de sus miembros. 5. Conflicto entre el individuo y su trabajo.
Componentes de Conflicto Positivo: 1. Las personas valoran su diversidad 2. L as personas buscan el beneficio mutuo 3. Se sienten facultadas 4. R ealizan recuento y reflexionan
Trabaja en lo que dependa de ti : 1. Algunos se quejan de lo que no pueden cambiar y no cambian lo que pueden 2. N o te quejes, Actúa! 3. L os malos hábitos se pueden cambiar 4. S entirte víctima es tu peor jugada 5. C ambia tu lenguaje y cambiarás la forma de relacionarte con el mundo
Metas del TPM : 1. E liminación de defectos y descomposturas (cero defectos de calidad). 2. E liminar las pérdidas de velocidad de los equipos 3. I ncrementar gradualmente la efectividad de los equipos (cero defectos) 4. C rear un ambiente de trabajo seguro y satisfactorio (cero accidentes) 5. R ealizar mantenimiento autónomo, a través de los operadores de línea. 6. M ejorar el rendimiento financiero de la empresa.
Beneficios del TPM: 1. M ejora la calidad del producto. 2. R educe costos. 3. P romueve el trabajo de equipo entre operaciones y mantenimiento. 4. M ejora las habilidades y la flexibilidad de operadores y técnicos. 5. A lta calidad en el servicio de mantenimiento . 6. Reduce la contaminación del producto. 7. P romueve el enriquecimiento del trabajo y la responsabilidad del operador. 8. Reduce la ejecución de trabajos de emergencia. 9. Incrementa la seguridad.
Pasos para la Implementación del TPM : 1. Regresar el equipo a condición de “nuevo 2. I mplementar planes de mantenimiento completos. 3. Implementar planes de mantenimiento con precisión 4. P revenir fallas de equipos recurrentes 5. M ejorar la productividad de los equipos 6. E stablecer e implementar mantenimiento Autónomo. 7. P roporcionar entrenamiento para mejorar las habilidades de desempeño del operador 8. P erfeccionar la implementación de TPM y elevar los niveles del mismo.
Shingo Prize: se concede anualmente tanto a grandes compañías como a instalaciones particulares de fabricación en norteamerica que demuestren logros mundiales en cuanto a fabricación y procesos de negocios. Es un modelo global de sistemas que incorpora todos los aspectos de las operaciones y procesos del negocio para hacer a un negocio competitivo globalmente
Premio Shingo busca desempeñ o sobresaliente en cinco categorí as principales: 1) Cultura de Administración e infraestructura, 2) Estrategia de manufactura e integración de sistema, 3) Función de negociación e integración de procesos 4) Resultados de Calidad, Costo, entrega y servicio, 5) Satisfacción del cliente y resultado del negocio.
Tiempo de Preparación: Tiempo transcurrido desde que la última pieza de la actual corrida es completada hasta que el centro de trabajo comienza a correr la primera pieza buena de la siguiente corrida.
Jidoka hacer equipo o proceso suficientemente inteligentes para detectar un no deseado o anormal e stado y para r lo para asi no producir productos defectuosos. La palabra Jidoka significa verificación en el proceso, verificacion de calidad integrada en el proceso.
La filosofí a Jidoka establece los parámetros óptimos de calidad en el proceso de producción, el sistema Jidoka compara los parámetros del proceso de producción contra los estándares establecidos y hace la comparación, si los parámetros del proceso no corresponden a los estándares preestablecidos el proceso se detiene, alertando que existe una situación inestable en el proceso de producción la cual debe ser corregida
Jidoka puede referirse a equipo que se detiene automáticamente bajo las condiciones anormales. Jidoka también se usa cuando un miembro del equipo encuentra un problema en su estación de trabajo. Los miembros del equipo son responsables para corregir el problema - si ellos no pueden, ellos pueden detener la línea
El objetivo de Jidoka puede resumirse como: (A) C alidad asegurando 100% del tiempo (B) Averías de equipo previniendo (C) M ano de obra usando eficazmente
Tipos de errores que hay: 1. Procesos O mitidos 2. Errores durante el proceso 3. Errores en el ajuste de las partes de produccion 4. Partes faltantes 5. Partes equivocadas 6. Procesamiento de partes equivocadas 7. Operaciones faltantes 8. Errores de ajuste 9. Error en la puesta a punto del equipo 10. Herramientas y facilidades mal preparados.
Errores Humanos: 1. Olvidar 2. Mal entendimiento. 3. Identificación. 4. Principiante/Novatez. 5. Errores a propósito por ignorar reglas ó políticas. 6. Desapercibido. 7. Lentitud. 8. Falta de estándares. 9. Sorpresas.10. Intencionales.
Poka-yoke e s una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo Shingo en los años 1960´s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar.
La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible
Dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo.
Una condició n propensa al error es aquella condición en el producto o proceso que contribuye a, o permite la ocurrencia de errores.
Los efectos del mé todo Poka-Yoke e n reducir defectos va a depender de la clase de inspección que se esté llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, auto-chequeo o chequeo continuo.
Puntos a cnciderar en aplicació n de Poka-Yoke:
1.C ontrol en el origen, cerca de la fuente del problema; por ejemplo, incorporando dispositivos monitores que adviertan los defectos de los materiales o las anormalidades del proceso.
2.E stablecimiento de mecanismos de control que ataquen diferentes problemas, de tal manera que el operador sepa con certeza qué problema a debe eliminar y como hacerlo con una perturbación mínima al sistema de operación.
3.A plicar un enfoque de paso a paso con avances cortos, simplificando los sistemas de control sin perder de vista la factibilidad económica. Para usar el Poka-Yoke de manera efectiva, es necesario estudiar con gran detálle la eficiencia, las complicaciones tecnológicas, las habilidades disponibles y los métodos de trabajo.
4.N o debe retardarse la aplicación de mejoras a causa de un exceso de estudios.
Tipos de Inspección: Para tener éxito en la reducción de defectos dentro de las actividades de producción, debemos entender que los defectos son generado por el trabajo, y que toda inspección puede descubrir los defectos:
Inspecció n de Criterio: Error___ Defecto __ Defecto Detectado Inspección para separar lo bueno de lo malo, Paradigmas existentes, La inspección de criterio o juicio es usada principalmente para descubrir defectos.
Inspecció n Informativa: E mpleado A, opera___________ Empleado B, inspecciona y opera_________ Empleado C, inspecciona y opera... D. Inspección para obtener datos y tomar acciones correctivas Usado típicamente como: Auto-Inspección y Inspección subsecuente
Inspecció n en la fuente: Se enfoca en prevenir que el error se convierta en defecto. La inspección en la fuente es utilizada para prevenir defectos, para su posterior eliminación. Este tipo de inspección esta basada en el descubrimiento de errores y condiciones que aumentan los defectos. Se toma acción en la etapa de error para prevenir que los errores se conviertan en defectos, no como resultado de la retroalimentación en la etapa de defecto.
SMED Single minute exchange of die : Es una técnica que ayuda a minimizar los tiempos de preparación y puesta a punto en los cambios de herramienta.
Pasos en el proceso de Set-up: ( 1) Preparación. Trabajo que se hace para prepararse para el set-up o cambio (30% del tiempo) (2) Montaje y desmontaje. Esto implica el trabajo para quitar las cabezas cortadoras, las cuchillas, y otras herramientas similares del equipo y poner las nuevas herramientas requeridas (5% del tiempo) (3) Centrado, dimensionado y del ajuste. Implica calibrar cuidadosamente las herramientas y el equipo para correr la siguiente pieza (15% del tiempo). (4) Pruebas y ajustes. Implica el enfoque frecuente de prueba y error para preparar las herramientas y el equipo para correr las piezas según especificaciones (50% del tiempo) Aquí es donde esfuerzos iniciales pueden cosechar grandes beneficios en reducir tiempos de set-up.
Reducción del Set-up: Un proceso por el cual el tiempo total requerido para cambiar o preparar el equipo o un centro de trabajo se reduce dramáticamente por un enfoque sistemático, que resuelve problemas, elimina desperdicio para apoyar el movimiento hacia corridas de tamaño de lote pequeño. Esto reducirá el inventario y aumentará el tiempo productivo Importancia de reducir de Set-up: 1. R educe el tiempo total del proceso. 2. R educe los tamaño de lote a niveles mínimos para lograr flujo. 3. R educe tiempo de espera. 4. R educe Inventario/ WIP 5. M ejora la mezcla de productos/ flexibilidad 6. R educe los costos 7. A umenta la capacidad 8. M ejora la calidad 9. R educir el entrenamiento técnico o especial para realizar set-up.
Las Metas de Reducció n de Set-Up: (1) Eliminar totalmente el tiempo de set-up/ cambio es la meta óptima. (2) R educir el tamaño de lote (3) R educir el lead time. (4) Reducir los costos de Inventario. (5) Aumenta la flexibilidad a través de la simplicidad. (6) Mejorar el diseño del producto y herramientas. (7) M ejorar la utilización del activo (8) A umentar Capacidad/Productividad. (9) Reducir el desperdicio (10) M ejorar los costos del mantenimiento. (11) Clientes más felices. (12) Mejorar el flujo y uso de materiales.
El Lead Time se compone de los elementos siguientes: - La Línea de espera. - El Transporte. - La Inspección - El movimiento innecesario - Tiempo de espera. - Retrabajo/ Desperdicio. - Sobreproducción. - El exceso de inventario y WIP - Tiempo de corrida - La distribución ineficiente de planta
Consideraciones en la Selecció n del Equipo de Reducció n de Set-up: - 6-8 personas en el equipo. - Escoge un “Proyecto Piloto” que tenga la oportunidad más grande de triunfar y tenga un impacto positivo - Escoge a voluntarios cuando sea posible. - Líderes del piso, deben ser incluidos en el equipo para aumentar “compra adentro”. Facilitador / Entrenador de Equipo puede ser un campeón interno o un consultor externo. - Patrocinador de Equipo debe ser el Director Principal que puede proporcionar los recursos y la ayuda al equipo para vencer obstáculos y sostener activamente la Reducción de Set-up y Mejora de Proceso.
Elementos básicos de Tiempo de Preparación: (1) Preparació n Interna - Definida como los elementos o el trabajo que debe ser realizado mientras la máquina o el equipo están apagados u ociosos. (2) Preparació n Externa - Definida como los elementos de preparación que pueden ocurrir mientras la máquina está en operación o después de que la operación es completada.
Etapas de Reducción del Set-Up: (1) Separar elementos internos de los externos. (2) C ambiar los elementos Internos a elementos externos (Esto representa el área de mayor mejora)(3) Mejorar todos los pasos de la operación.
Técnicas de Reducción del tiempo de preparación- Cambio con un toque. Al usar esta técnica significa buscar alternativas utilizando: (1) Broches de pre-colocación (2) A uto marcas de colocacion (3) Opresores de un cuarto de vuelta (en lugar de multi-vueltas) (4) Tornillos de rosca sencilla (versus rosca múltiple)
Método de cambios externos Con la segmentación de las partes esenciales de la preparación, usted maximizará los pasos de preparación externos mientras la máquina está en la operación. Mientras más elementos sean cambiados a elementos externos, los ahorros de tiempo en el proceso serán mayores.
Método de cambios internos Minimice las partes que deben ser realizadas mientras la máquina no está en operación. Esto representa el verdadero tiempo improductivo sin valor agregado dentro del proceso de preparación.
Técnicas de Reducción del tiempo de preparación Técnicas de montaje y desmontaje Use métodos simples para simplificar esta parte de la operación de preparación como usar múltiples sets de herramientas fijos para hacer el montaje y desmontaje en un tiempo mínimo.
Ajustes y proceso de pruebas E sto constituye sobre el 50% del tiempo de preparación promedio. Hayar caminos para simplificar/ minimizar/ eliminar ajustes frecuentes y repetitivos, resultará en ahorros significativos de tiempo.
Separar externos de internos continuación:
Pre-ensamble.
Elimine “trabajar con estimaciones” y necesidad repetida de ajustar
Use herramientas estándar y de “un toque”.
Simplificar mecanismos de sujeción
Preparar condiciones de operación en avance.
Agregar operaciones en paralelo.
Optimice el número de trabajadores y la división del trabajo.
Estandarice el trabajo y Entrene
3 peores rasgos de un jefe: 1. A los jefes sólo les interesa su bienestar, sin importar lo que sienten y piensan sus colaboradores. 2. No asumen responsabilidad y tienden a culpar a los demás 3. Generalmente tienden a bloquear a sus subalternos más talentosos para no poner en riesgo su puesto
Un Líder respetable... 1. Conoce a cada uno de sus trabajadores. 2. S abe escuchar, cuando es necesario, asuntos que van más allá del trabajo para enterarse de sus necesidades personales. 3. T iene la humildad de reconocer los propios errores y resarcirlos. 4. S e rodea de personas capaces y con potencial
Caracterí sticas de un buen líder: 1. P oder de convocatoria y convencimiento 2. V isión compartida 3. R econocer en público y privado el trabajo bien hecho 4. L ograr mantener la calma aún bajo presión y momentos de crisis
Teorias de motivación: Algunos científicos que hanpropuesto teorías acerca de la motivación humana: Maslow. La jerarquía de necesidades (fisiologicas, amor, estima, autorealización, cognitivas básicas, estéticas y de seguridad) McClelland. Las 3N (logro o realización, afiliación y poder) . Herzberg. Los 2 factores (higienicos y motivacionales) Skinner. Condicionamiento operante
El conflicto e s considerado una negociación en la que los protagonistas tienen intereses y metas opuestos.”
Comprensió n del conflicto: 1. El conflicto impulsa la vida de una organización. 2. Los conflictos mal manejados resultan muy costosos. 3. N adie gana cuando una pugna crece. 4. S e necesitan dos para entrar en conflicto y también para salir de él. 5. E l conflicto concilia tensiones y direcciones opuestas convirtiéndolas en soluciones factibles.
Pricipales conflictos en la organización: 1. C onflictos entre la sede Central y sus Subsidiarias. 2. C onflictos entre jefes de departamento. 3. C onflictos entre el jefe y sus subordinados (y viceversa). 4. C onflictos entre los objetivos de la organización y los objetivos individuales de sus miembros. 5. Conflicto entre el individuo y su trabajo.
Componentes de Conflicto Positivo: 1. Las personas valoran su diversidad 2. L as personas buscan el beneficio mutuo 3. Se sienten facultadas 4. R ealizan recuento y reflexionan
Trabaja en lo que dependa de ti : 1. Algunos se quejan de lo que no pueden cambiar y no cambian lo que pueden 2. N o te quejes, Actúa! 3. L os malos hábitos se pueden cambiar 4. S entirte víctima es tu peor jugada 5. C ambia tu lenguaje y cambiarás la forma de relacionarte con el mundo