Evaluación del Rendimiento de Vendedores: Claves para el Éxito Comercial

Control de Impagados

Consiste en una recopilación de los impagados que periódicamente se producen en la zona de cada vendedor y se expresa en porcentaje de las ventas (facturación) en el mismo periodo. Se debe comparar los impagados de cada vendedor y analizar sus causas y evolución.

Causas

• Insolvencia del cliente.
• Quejas contra el vendedor o la empresa.
• El artículo no ha resultado satisfactorio para el cliente o este es mal pagador.

Cada una de estas causas tiene distintas posibilidades de solución y admite la mayor o menor culpabilidad del vendedor. Un cliente mal pagador puede ser un descuido imperdonable del vendedor, pero otras veces puede ser un lamentable accidente.

Evolución

• Es importante como su valor absoluto.
• Es imposible decir cuáles son los índices de impagados razonables.

La evolución al alza revela peligro grave; esto puede ser porque los vendedores ya no saben a quién vender, por defectos importantes del producto o por crisis económica. Cuando el control de los impagados se toma como objetivo parcial de algún sistema de incentivos para los vendedores, requiere un cuidado y puntualidad especial.

Evaluación del Comportamiento de Ventas

El control de ventas y su rentabilidad nos permite conocer nuestras ventas y los defectos que tenemos que corregir, pero no nos indica suficientemente la calidad de nuestros vendedores. Es verdad que algunas actuaciones de los vendedores aumentan las cifras de venta; otras no tanto. Unas actuaciones comerciales son objetivamente cuantificables, otras solo se pueden apreciar y apenas son medibles subjetivamente.

Comportamiento, Eficacia, Eficiencia: El Principio del Iceberg

Los comportamientos de los vendedores se refieren a actividades como visitas a clientes, preparación de las mismas, desarrollo de las estrategias y tácticas de venta, porcentaje de visitas con pedido, organización, atenciones posventa, puntualidad, etc. Y esto nos da una cierta idea del principio del iceberg.

Evaluación Personal

Los controles de ventas son tres:

• Mediaciones (de salida) output.
• Mediaciones (de entrada) input.
• Ratio entre ambas.

Entre los outputs de pedido:

Número de pedidos, pedidos anulados y el índice de los pedidos por 10.000 habitantes y de euros por el mismo habitante (es dar salida a pedidos).

Entre los outputs de clientes:

Análisis de visitas, días de trabajo, tiempo de la visita, llamadas telefónicas, control de actividad, etc.

Relacionados los inputs y outputs:

Gestión que analizamos en el cuadro de mando del director.

Factores de Análisis Subjetivo del Vendedor

No sirve para las evaluaciones anteriores, forman cuatro grupos:

1. Interpretaciones del evaluador del rendimiento en venta y otros factores con ellas relacionados. Ej.: en el caso de Málaga, buenos resultados de esta provincia. Otra vez ocurre lo contrario: unos resultados no muy buenos no imputables al vendedor.
2. Interpretación de los conocimientos y habilidades del vendedor.
3. Buena relación y servicio del vendedor.
4. Evaluaciones personales con el perfil del vendedor necesario: interés, esfuerzo, creatividad, información valiosa, lealtad, espíritu de equipo.

Puede configurarse todo esto con algún sistema sencillo de calificación del mérito individual con repercusión en revisión salarial y en la carrera del evaluado.

Clasificación de los Vendedores

Las escalas clasificatorias sirven para completar las calificaciones del mérito individual. Señalan factores que interesa evaluar porque son buenos predictores del éxito, en este caso: buenas ventas y fidelización. Se graduan en puntos, y una vez tengamos el Manual de Evaluación y Clasificación nos permitirá disponer, evaluar y clasificar los vendedores según su valía.

El Último Recurso

Cuando se agotan todos los recursos con un vendedor que falla, queda el recurso del despido. Se trata de un recurso peligroso y doloroso si se gestiona mal. Es uno de los procesos más drásticos.

Cuando un vendedor no rinde, la empresa puede prescindir de él según el contrato existente, en el cual se especifican las causas. Aun así, se han de tomar precauciones:

• Constancia de que el fallo del rendimiento es habitual y continuado.
• Se han de agotar las posibilidades de la formación y la motivación.
• Se tienen que respetar las indicaciones legales, los usos comerciales y la representación sindical. También las posibles indemnizaciones.
• Actuar con transparencia y honestidad siempre.
• Si ha sido un buen vendedor, recuperarlo antes de la solución final.