Estructura Organizativa, Funciones Directivas y Evolución del Pensamiento Empresarial

1. La Dirección de la Empresa y sus Funciones

La **dirección** coordina y dispone del conjunto de recursos materiales y humanos que forman la empresa. La tarea directiva consigue una actuación conjunta de las personas y medios de la organización. Para ello, la dirección lleva a cabo las funciones de **planificación**, **organización**, **recursos humanos** y **control**. Una vez fijadas las metas, se planifican los medios disponibles y se organizan; también se dirige y orientan los recursos humanos hacia las metas y se controla que se cumplan.

Niveles de Dirección

El trabajo directivo tiene puestos intermedios que coordinan el trabajo de un nivel y, a su vez, son coordinados por otros directivos de nivel superior.

Tres Niveles Directivos:

1. La Alta Dirección: Nivel superior de la pirámide, pilota la empresa, fija **objetivos** y las **estrategias**, y asegura que todo funcione en conjunto. Sus decisiones, como establecer la misión, la política de I+D+i y de recursos humanos, son a **largo plazo**.
2. La Dirección Intermedia: Los directivos de nivel intermedio se encargan de mantener en contacto a la alta dirección y a los directivos de primera línea. Su función es traducir y concretar las directrices fijadas por la alta dirección, coordinan y supervisan a la dirección operativa. Se encargan de evaluar la productividad de los empleados, aumentar el número de trabajadores, renovar equipos, etc.
3. La Dirección Operativa: Son todos aquellos directivos que están en contacto directo con los trabajadores. Son los responsables de asignar tareas a los trabajadores y los planes. Son, por ejemplo, los jefes de almacén. Las decisiones que se toman en este nivel son **rutinarias y repetitivas**.

Las Funciones de la Dirección

1. Planificación: La primera función es proyectar el futuro que se quiere para la empresa. Determina por anticipado qué se quiere conseguir en el futuro, cómo se va a lograr y qué recursos se van a utilizar.
2. Organización: Hacer que los miembros actúen de forma conjunta para conseguir los objetivos. La organización consiste en definir las actividades y tareas que se desarrollarán, dividir y distribuir el trabajo entre las personas que las llevarán a cabo.
3. Dirección o Gestión de Recursos Humanos: Una vez organizado, se integran las personas que van a trabajar en la empresa. La dirección de recursos humanos se ocupa de la **selección**, **formación** y asignación de personas a los distintos puestos de trabajo; también de la creación de **incentivos** para motivar a las personas en sus funciones.
4. Control: Verificar en el día a día que la empresa se mantiene en la dirección prevista; si no es así, tomar medidas. Garantizar aquello que se quiere conseguir. El control consiste en comparar los resultados previstos con los reales, identificar si hay desviaciones y corregirlas si las hay.

6. Antecedentes y Evolución del Pensamiento Organizativo

La Escuela Clásica (Taylarismo)

Esta corriente empezó con los estudios realizados por **Frederick W. Taylor**, basada en la rutina y la costumbre de cada individuo. Los principios más destacados de la **dirección científica del trabajo** son:

1. Aplicación de **métodos científicos** a la organización. Se basaban en una descomposición de las tareas para determinar el modo más eficiente de realizarlas; por ello, se estudia el trabajo humano y cada tarea, tiempo y movimiento.
2. Separación radical entre **dirección y trabajo**.
3. Organización funcional: Cada obrero recibe órdenes de tantos jefes como facetas tenga su tarea.
4. Selección del **personal más idóneo** para cada tarea adecuada para hacer el trabajo eficientemente.
5. Hay que proporcionar una **remuneración** que premie el cumplimiento de la norma.
6. Control del **rendimiento del trabajador** para asegurar que se sigan los procedimientos adecuados y se hayan conseguido los resultados.

El **taylorismo** tuvo una acogida inicial positiva, pero más tarde fue criticada por los trabajadores por su concepción del individuo como una máquina cuya única aspiración era ganar dinero y también por su excesiva especialización.

Otro de los precursores fue el ingeniero **Henri Fayol**, con su obra *Administración general e industrial*, analiza la empresa en su conjunto y elabora una teoría general de la administración. La función administrativa es la más importante ya que su misión es prever, organizar, mandar y controlar.

Fayol defendió una organización **jerárquica** basada en unos principios de **unidad de dirección** y **unidad de mando**, además de la división del trabajo, una remuneración justa y la benevolencia en el trato con los trabajadores.

Escuela de Relaciones Humanas

La aplicación de las teorías de Taylor aumentó la productividad a corto plazo, pero generó fuertes críticas entre trabajadores y sindicatos. Ante la crisis del taylorismo, surgieron en la industria una serie de experiencias de cambio en el entorno laboral para hacer el trabajo más humano.

Elton Mayo realizó varios experimentos introduciendo en una fábrica música ambiental, cambios de iluminación, etcétera, pero llegó a la conclusión de que el **espíritu de colaboración del personal** era responsable de tal incremento. Hasta entonces no se había dado importancia al factor humano en las empresas y a partir de ahí se comenzó a ver necesario aplicar los principios de la **psicología** y de la **sociología**.

Más tarde crearon la llamada **escuela de relaciones humanas**, aplicando los conocimientos que ofrecían la psicología y la sociología a la organización empresarial.

Características de la Escuela Clásica

1. Concibe a la persona como una **máquina**.
2. Considera a la persona que solo trabaja por **incentivos económicos**.
3. La organización está basada en el **individuo aislado**.
4. Autoridad **formal**.
5. Niega la existencia de conflictos entre el individuo y el trabajador.
6. División **máxima del trabajo**.

Características de la Escuela de Relaciones Humanas

1. Las personas **no son programables**.
2. Las **motivaciones son complejas**. Existen otras motivaciones de carácter social.
3. Organización en función del **grupo**. Se plantea la existencia de **grupos informales**.
4. Además de autoridad formal, existen **líderes informales**.
5. El **conflicto es algo natural**.
6. La máxima especialización no aumenta la productividad.

8. Conflictos de Intereses y Vías de Negociación

Los intereses de los trabajadores y empresarios son diferentes y esto puede llegar a un conflicto. Por ello existen canales que posibilitan unos acuerdos.

La Representación de Trabajadores y Empresarios

Según el carácter y el tamaño de la empresa se pueden distinguir diferentes colectivos:

• Los Delegados de Personal: Los representantes de los trabajadores en las empresas que tienen entre 10 y 50 trabajadores. Pueden haber delegados de personal en una empresa que emplee entre 6 y 10 trabajadores. El número de delegados puede ser uno o tres.
• El Comité de Empresa: Es el órgano representativo del conjunto de trabajadores de aquellas empresas que tienen 50 o más trabajadores. El número de componentes depende del número de trabajadores de la empresa, desde 5 en una empresa de 50 o 100 trabajadores hasta 75 en una más grande.
• Los Sindicatos: Son organizaciones de trabajadores que defienden sus intereses y mejoran sus condiciones laborales. Son portavoces y negociadores de los trabajadores.
• La Patronal: Es un colectivo de empresarios para defender los intereses del grupo. Actúan como portavoz y negociador de la patronal en relación con los sindicatos y con el gobierno.

La Negociación Colectiva

Las organizaciones que representan a los trabajadores (**sindicatos**) y las que representan a los empresarios (**patronales**) se reúnen para llegar a acuerdos, **convenios colectivos**, que regulan las condiciones de trabajo en una empresa o en un grupo de ellas:

• Si el convenio afecta a una única empresa, se reúnen el empresario o sus representantes con los delegados de personal o con el comité de empresa.
• Si afecta a varias empresas, se reúnen los sindicatos más representativos con las asociaciones empresariales que representen al menos el 10% de los empresarios implicados.

La negociación colectiva comenzará con la comunicación a la otra parte de la intención de negociar un convenio. Se hará por escrito y se enviará una copia a la administración laboral.

En el plazo de un mes se creará una **comisión negociadora** formada por 12 miembros por cada parte. Los acuerdos de la Comisión necesitan la aprobación del 60% de cada una de las dos representaciones. Finalizada la negociación se fijan los acuerdos por escrito y las partes los firman.

¿Qué es el Convenio Colectivo?

El **convenio colectivo** es un acuerdo entre los representantes de los trabajadores y de los empresarios para fijar las condiciones de trabajo en un ámbito laboral determinado y su cumplimiento es **obligatorio** para ambas partes.

En un convenio colectivo se regulan:

• Aspectos económicos: Salario, complementos de productividad, antigüedad, peligrosidad, etc.
• Aspectos laborales: Jornada de trabajo, descansos semanales, vacaciones, seguridad laboral, etc.

El convenio debe incluir a qué empresas y trabajadores afecta y durante cuánto tiempo. También debe haber una comisión que represente a las dos partes para resolver los posibles desacuerdos.

El Conflicto Colectivo y sus Medidas

El **conflicto colectivo** se da cuando empresarios y trabajadores discrepan en las interpretaciones de una norma o cuando surgen conflictos de intereses. La manera de solucionar los conflictos es a través de la **Comisión Paritaria**. En los conflictos de intereses se pueden demandar y la intervención externa que puede adoptar diferentes formas: **mediación**, **arbitraje** y **conciliación**.

Cuando no se alcanza una solución, el trabajador puede ejercer su derecho a la **huelga** como medida de presión. Durante la huelga, el contrato de trabajo sigue vigente, pero se suspenden las obligaciones básicas del empresario y del trabajador.

El empresario podrá adoptar el **cierre patronal** cuando considere que sus instalaciones corren el riesgo de dañarse. Durante el tiempo que dure el cierre de la empresa, el contrato se suspende y por tanto ni los trabajadores irán a trabajar ni el empresario los remunerará.

Las Funciones de la Dirección de Recursos Humanos

El principal problema en la gestión de recursos humanos es la necesidad de integrar los intereses individuales en el marco de los objetivos comunes de una organización como es la empresa. En este proceso hay 5 factores clave:

1. Es imprescindible saber cómo **motivar** a las personas. Por tanto, para que el esfuerzo necesario para lograr las metas propuestas se realice día a día, las empresas crean sistemas de evaluación, de recompensas e **incentivos**. Estos consisten en premiar a las personas que dan todo su esfuerzo día a día, ya sea con subidas de sueldo, etc. (De esto se encargan los recursos humanos de la empresa).
2. El problema de la motivación humana supone el estudio del **liderazgo** en el seno de la empresa, tanto a nivel formal como informal, y el desarrollo de procesos de **comunicación** que permitan la necesaria transmisión de información entre las partes de la organización. No todas las situaciones necesitan el mismo estilo de liderazgo. Influir en varias personas y actuar ante situaciones distintas requiere directivos que sean capaces de entender cada circunstancia y de adaptarse a los equipos con los que cuentan.
3. Además de un buen liderazgo y de una buena comunicación en la empresa, es necesario utilizar a las personas adecuadas para cada puesto de trabajo. Esto exige procesos de **reclutamiento y selección** de personal apropiado, así como la **formación** posterior para que se adapten a los cambios del entorno de la empresa.
4. Una vez seleccionadas las personas, es necesario elegir el tipo de **contratación** más conveniente para el puesto de trabajo, así como establecer los sistemas de control para que los derechos y deberes de los trabajadores que vengan del contrato se cumplan.
5. Finalmente, en toda organización hay **conflictos de intereses**, individuales o colectivos, de los que la dirección de recursos humanos se ocupará, intentando solucionarlos pacíficamente, y así lograr que más que problemas, supongan una fuente de aprendizaje.

El Organigrama

Un **organigrama** es una representación gráfica de la **estructura organizativa** de la empresa que muestra las distintas unidades organizativas y las relaciones que existen entre ellas y permite, por tanto, conocer a simple vista y rápidamente las relaciones y dependencias jerárquicas que existen entre los distintos departamentos y grupos de actividades de la empresa.

El organigrama esquematiza la estructura de la empresa y cumple una función informativa tanto para las personas que trabajan en la organización como para las personas y entidades externas que tienen interés en la empresa. Las funciones de los organigramas son dos:

• Sirven para informar a los distintos miembros de la empresa sobre su posición dentro de ella y sobre sus relaciones de dependencia.
• Son útiles como carta de presentación ante el exterior, ya que sirven para que personas y entidades ajenas a la empresa conozcan a los interlocutores válidos para cada tema o situación.

Requisitos y Clases de Organigramas

Para cumplir esas dos funciones, un organigrama debe tener estos requisitos:

• Exactitud: Debe reflejar fielmente y sin errores la estructura de la organización que representa.
• Actualización: Como las organizaciones cambian, el organigrama debe actualizarse periódicamente para recoger los últimos cambios de la estructura de la empresa.
• Claridad y sencillez: Tiene que ser fácilmente comprensible por las personas que lo van a utilizar.

Clases de Organigramas (por la forma):

• Organigramas verticales: La línea jerárquica se representa de arriba abajo. Los ejemplos vistos hasta ahora son organigramas verticales.
• Organigramas concéntricos o radiales: La línea jerárquica se representa del centro a la periferia, situando las unidades de mayor jerarquía en el centro y las restantes en torno a ella formando distintas órbitas, cada vez más alejadas del centro a medida que la jerarquía disminuye.
• Organigramas horizontales: La línea jerárquica se representa de izquierda a derecha, situando las unidades de mayor autoridad a la izquierda del gráfico y en horizontal y hacia la derecha las unidades subordinadas.

Dirección y Liderazgo

El **liderazgo** es una forma especial de poder y de influencia en el comportamiento de los otros. El origen de este poder tiene cinco fuentes posibles:

• Poder de recompensa: Basado en la capacidad para premiar.
• Poder de coerción: Capacidad para imponer castigos.
• Poder legítimo: Basado en el reconocimiento de las personas a quien detenta el poder (aceptan su influencia y acatan sus órdenes).
• Poder de referencia: Surge de la identificación de las personas con el líder, al que tratan de imitar.
• Poder experto: Basado en los conocimientos especiales que las personas le atribuyen.

Las fuentes del poder directivo son las tres primeras, mientras que el líder se apoya en las tres últimas. Es decir, los conceptos de **dirección** y **liderazgo** no deben confundirse. Si los directivos son también líderes, serán más eficientes, pero también habrá líderes en la empresa que no sean directivos. Por tanto, si se quiere mejorar la eficiencia de la empresa, la dirección tiene que ejercer el liderazgo para influir sobre otras personas en la consecución de unos objetivos mediante la comunicación. Esto requiere entender las necesidades humanas y los medios para satisfacerlas. Así, **liderazgo, comunicación y motivación** están relacionados.

Estilos y Teorías sobre el Liderazgo

El **estilo de liderazgo** es la forma en la que se comporta el líder en su relación con sus seguidores. Existen tres estilos clásicos de liderazgo:

• Los **líderes autocráticos** establecen los objetivos y los procedimientos, son dogmáticos y esperan obediencia. Centralizan la autoridad y toman las decisiones sin la participación de los subordinados.
• Los **líderes democráticos** alientan la participación de los subordinados en la toma de decisiones sobre métodos y objetivos del trabajo, son abiertos y toman las decisiones con la participación de los subordinados.
• Los **líderes liberales** apenas intervienen, y sus orientaciones son mínimas. Dan gran libertad de actuación a los integrantes del grupo. En concreto, cada situación determina cómo debe ser su líder.

Capacidades de un Buen Líder:

• Utilizar el poder con efectividad y de manera responsable.
• Comprender a las personas y sus diversas motivaciones.
• Inspirar ideas, sentimientos y acciones a otros individuos.
• Generar un clima favorable para responder a las motivaciones y fomentarlas.