Estratègies de Creixement i Direcció d'Empreses

Estratègies de creixement empresarial

Creixement intern

El creixement intern d’una empresa és l’increment de la seva capacitat productiva, és a dir, del seu patrimoni mitjançant noves inversions. Quan una empresa decideix aplicar una estratègia de creixement, habitualment la seva primera intenció és aquest tipus de creixement.

La matriu d’Ansoff és una taula organitzada en quatre categories o unitats de negoci que es poden combinar entre si. A les columnes apareixen representats els productes o serveis que ofereix l’empresa, mentre que a les files es mostren els mercats en els quals treballa o pot treballar en un futur l’empresa.

Les estratègies de creixement intern segueixen dues vies:

1. Estratègia d’especialització o expansió

L’empresa segueix venent el mateix producte, o similars, però busca augmentar la demanda.

• a) Penetració en el mercat (mercats tradicionals + productes tradicionals): Es busca vendre més als mateixos mercats. Per a això és necessari atraure els clients de la competència o aconseguir que els nostres clients comprin més del nostre producte. Seran necessàries promocions, publicitat o preus més baixos.
• b) Desenvolupament de mercats (mercats nous + productes tradicionals): Es busca vendre el producte a grups de persones o zones que abans no compraven el producte.
• c) Desenvolupament de productes (mercats tradicionals + productes nous): Es venen nous productes complementaris als mateixos clients que abans.

2. Estratègia de diversificació

(Mercats nous + clients nous): es produeixen productes diferents per a consumidors als quals normalment l’empresa no els ven.

• a) Diversificació horitzontal o relacionada: Quan, essent productes diferents, hi ha algun tipus de connexió entre ells, per la qual cosa estem dins del mateix sector.
• b) Diversificació heterogènia o no relacionada: No hi ha absolutament cap relació entre els productes i els mercats nous i antics.
• c) Diversificació vertical: Ocorre quan l’empresa vol dur a terme més fases en la cadena de valor (proveïdor-fabricació-distribuïdor).
  • i. Diversificació vertical cap endavant: El fabricant pot obrir les seves botigues pròpies per distribuir el producte.
  • ii. Diversificació vertical cap enrere: S’assumeixen fases anteriors a les que realitza l’empresa.

Creixement extern

El creixement extern fa referència a l’adquisició, al control, a la fusió d’empreses que ja existeixen, o a la cooperació amb altres empreses amb la finalitat d’accedir a mercats nous o arribar a acords entre si.

1. Creixement per concentració

• a) Fusió (Empresa A + Empresa B = Empresa C): És la unió entre diverses societats per crear-ne una de nova.
• b) Absorció (Empresa A + Empresa B = Empresa AB): Una empresa n’adquireix una altra o unes altres.
• c) Participació: Una empresa compra una part del capital social d’una altra amb la intenció de dominar-la.
• d) Holding: Forma d’organització de les empreses segons la qual una companyia matriu aconsegueix les accions i les participacions d’altres empreses que controla.

2. Creixement per cooperació

• a) Joint-venture: Són acords entre dues o més empreses que aporten capital o algun altre actiu. En general, es realitzen entre empreses de diferents països.

Knowmads: Els professionals del coneixement

Els knowmads són professionals qualificats, generalment d’entre 25 i 35 anys, que treballen en entorns digitals i tecnològics i es dediquen a generar i gestionar coneixement. Es caracteritzen per la seva gran autonomia laboral, la capacitat d’adaptar-se fàcilment als canvis i de moure’s d’un projecte o feina a una altra, així com per poder treballar en diferents entorns a mesura que adquireixen noves habilitats. Sovint són emprenedors o autònoms que col·laboren amb altres professionals per desenvolupar projectes més grans.

Dona, emprenedoria i inclusió

Dificultats de les dones per emprendre

Les dificultats principals amb què es poden trobar les dones per emprendre són les següents:

• Falta de referents: els referents femenins existeixen, però normalment no reben la mateixa visibilitat ni les mateixes oportunitats que els referents masculins. Cal dotar les dones del futur de referents que els puguin servir de model.
• Estereotips de gènere: el paper que han tingut les dones al llarg de la història o el que la història ha donat a conèixer influeix molt negativament en l'avenç de la dona en l'àmbit de l'emprenedoria. És una percepció que s'ha de canviar per generar-ne una de nova que posi de manifest les capacitats de les dones davant l'adversitat. La percepció errònia de debilitat s'ha de transformar per la de capacitat de decisió i de resolució.
• Conciliació de la vida professional i la familiar: actualment, moltes dones duen a terme el seu projecte professional juntament amb el projecte personal de vida, que moltes vegades comparteixen amb una altra persona que no aporta el mateix a les tasques de la vida quotidiana. Això condiciona l'avenç professional de moltes dones.
• Discriminació de gènere: alguns negocis d'emprenedoria ensopeguen amb dificultats derivades del simple fet que sigui una dona qui els lidera.
• Accés a finançament: algunes entitats financeres o alguns inversors independents tendeixen a invertir menys en projectes de dones pel simple fet d'estar liderats per una persona del gènere femení.
• La teoria del sostre de vidre: Elaborada per G. Bryant el 1984, descriu les barreres invisibles que impedeixen el desenvolupament professional de les dones, especialment l'accés a càrrecs directius o de molta responsabilitat, tot i estar en igualtat de condicions de formació i experiència laboral que els homes.

La direcció de l'empresa

Dins l’organització de l’empresa, la direcció és una de les funcions més importants i engloba tot el procés administratiu.

Fases del procés administratiu

El procés administratiu és el conjunt de funcions i activitats que efectua la direcció de l’empresa, orientades a l’assoliment de les seves finalitats i objectius. Aquest procés es compon de dues fases:

• 1. Fase mecànica: és la part teòrica de l’administració en què s’estableix el que s’ha de fer i inclou dues funcions o subfases: la planificació i l’organització.
  • Planificació: Finalitats, objectius, estratègies, polítiques, procediment, regles, pressupost.
  • Organització: Divisió de treball, jerarquització, departamentalització i descripció de funcions.
• 2. Fase dinàmica: es refereix a com posar en pràctica tot el que s’ha plantejat i organitzat prèviament i inclou la gestió, direcció i el control.
  • Gestió o direcció: Presa de decisions, comunicació, lideratge, facilitació del treball, supervisió.
  • Control: Establiment d’estàndards, mesurament, correcció.

Funció de planificació

La funció de planificació consisteix a fixar uns objectius, marcar estratègies per aconseguir-los, definir les polítiques de l’empresa i establir criteris de decisió, sempre amb la intenció d’aconseguir les finalitats de l’empresa.

1. Anàlisi de la situació de partida: S’estudiarà la situació actual de l’empresa i del seu entorn amb la intenció de detectar les oportunitats existents.
2. Determinació d’objectius: Es marcaran l’objectiu o objectius que es vulguin aconseguir i les alternatives per poder-los assolir.
3. Avaluació de les alternatives i elecció: S’analitzaran els punts forts i febles de cada una de les alternatives: s’avaluaran els costos, els riscos, etc., i es triarà la que s’adapti millor a les necessitats.
4. Formulació de plans: Es formularan plans que permetin dur a terme l’alternativa triada.
5. Pressupost: Quantificació dels plans en termes econòmics.
6. Acció: Es transmetrà la decisió als gestors i aquests la duran a terme marcant les fases i els passos necessaris per aconseguir-ho.
7. Control: Es controlaran les desviacions que hi hagi i, si escau, es corregiran. El procés de control del pla s’ha de fer periòdicament.

Funció d'organització

L'organització és la funció que té com a finalitat dissenyar una estructura on quedin definides totes les tasques que ha de realitzar cada persona que forma part de l'empresa, així com la seva responsabilitat i autoritat.

Per poder dur a terme una bona organització, es poden seguir una sèrie de fases:

• 1. Punt de partida: cal tenir clars els objectius, la missió o visió, així com la planificació a curt termini de l'empresa.
• 2. Recursos: s'ha d'analitzar i valorar si els recursos de què disposa l'empresa són suficients i adequats i, en cas contrari, cal fer un reajustament.
• 3. Distribució de departaments: segons el tipus de negoci, l'empresa es pot dividir en diferents departaments perquè l'organització sigui més eficaç.
• 4. Crear una estructura: així mateix, s'ha d'establir un ordre jeràrquic en què s'indiquin totes les relacions i responsabilitats de tots els integrants del personal.
• 5. Assignar tasques: els treballs o activitats que s'hagin de dur a terme s'han d'assignar a les persones que es cregui més oportú perquè l'organització funcioni correctament.

Organització formal: es determina com una estructura intencional específica i identificada en què l'empresa situa cada un dels seus elements al lloc més convenient. S'hi ajusten les persones que formen part de l'empresa en funció de les seves habilitats i capacitat i cooperen entre si per aconseguir els objectius predeterminats.

Organització informal: conjunt de relacions personals i socials que no estan preestablertes per la direcció o l'organització de l'empresa, però que sorgeixen espontàniament quan les persones s'associen entre si.

Distribució de departaments

Distribució de les tasques necessàries per produir, les quals han de ser dutes a terme per persones especialitzades en:

• Per funcions: El personal s’organitza segons la seva especialització tècnica. Exemple: Una constructora que es divideix en departaments de disseny d’habitatges, compra de materials i construcció.
• Per productes, serveis o dimensions: S’utilitza en empreses que fabriquen productes diferents o tenen línies de negoci molt diferenciades. Exemple: Una constructora amb divisions separades per a obra nova, reforma, lloguer i venda d’immobles.
• Per zones geogràfiques: Propi d’empreses que comercialitzen en diferents regions. Permet que la plantilla de cada zona conegui millor les preferències dels seus consumidors locals. Exemple: Una empresa de construcció que opera en diversos països com Espanya, Suïssa, Anglaterra i la Xina.
• Per projectes: S’aplica en empreses que duen a terme diversos projectes de gran envergadura de manera simultània. Exemple: Una constructora que gestiona diferents obres o projectes independents al mateix temps.

La comunicació a l’empresa

La comunicació és vital per al funcionament intern i la relació amb l’entorn. Es divideix principalment en tres tipus:

A. Segons el seu destí (Externa vs. Interna)

• Comunicació externa: És la que realitza l’empresa per relacionar-se amb l’exterior, especialment amb els mitjans de comunicació, per atendre els clients externs i gestionar la imatge social de l’organització.
• Comunicació interna: És la que gestiona tots els canals dins de la mateixa empresa perquè la informació flueixi entre els seus membres.

B. Segons la seva formalitat (Formal vs. Informal)

• Formal: Transmet la comunicació oficial de l’empresa entre els seus integrants.
• Informal: Sorgeix de manera espontània fruit de les relacions personals i la confiança entre els col·laboradors.

C. Direccions de la comunicació interna

• Ascendent: S’origina en els nivells més baixos de la plantilla i es dirigeix cap als càrrecs superiors (de baix a dalt).
• Descendent: Flueix des de la direcció o comandaments intermedis cap als col·laboradors (de dalt a baix), basada habitualment en la confiança i el comandament.
• Horitzontal: Es produeix entre persones que estan en un mateix nivell jeràrquic, és a dir, comunicació entre diferents departaments però amb el mateix rang.

Estructura organitzativa

Estableix l’ordre jeràrquic (cadena de comandament) i marca les responsabilitats de cada integrant. Els models principals són:

• Estructura lineal o jeràrquica: Es basa en el principi de comandament; cada treballador rep ordres d’un sol superior situat per sobre d’ell.
• Estructura funcional o departamental: Es basa en especialistes. Cada treballador pot rebre ordres de diversos especialistes segons l’àrea de la tasca.
• Model lineal i d’assessorament (staff): Combina l’estructura lineal amb un departament d’assessorament que ajuda i aconsella, però que no té autoritat directa sobre els empleats.

Model Teal (Organitzacions Teal)

Són organitzacions on el capital humà és el protagonista, es simplifica la jerarquia i es dona més importància a la responsabilitat i al desenvolupament del treballador que al control.

Els tres pilars del Model Teal

• 1. Autogestió: No necessita escales jeràrquiques tradicionals. Predomina la descentralització i es confia en la intel·ligència col·lectiva per prendre decisions.
• 2. Plenitud: Anima els treballadors a desenvolupar-se no només com a professionals, sinó com a éssers humans, buscant que se sentin proactius i motivats.
• 3. Evolució: L’organització està en constant adaptació amb un propòsit evolutiu on tots els membres participen en l’exploració i el descobriment.

Avantatges del Model Teal

• Factor humà: El fet que les persones siguin protagonistes fa que se sentin compromeses, motivades i còmodes.
• Aprenentatge: Són una font constant de coneixement on no hi ha por a equivocar-se, fet que estimula la iniciativa personal.