Estrategias de Gestión de Recursos Humanos: Selección, Capacitación y Desempeño

Proceso de Selección e Importancia de la Contratación

La selección de personal es la etapa del proceso donde, tras haber analizado el mercado y reclutado candidatos, se cuenta con una base para elegir al futuro empleado. Según Martha Alles, dado que suele haber escasez de candidatos adecuados, es vital contar con buenos entrevistadores. El éxito requiere tiempo, dedicación, personas entrenadas y un proceso con varios pasos (primera entrevista, evaluación y entrevista definitiva), confrontando profundamente al candidato con el perfil buscado. Una pauta fundamental es mantener una relación asimétrica: el entrevistador dirige la entrevista, no el entrevistado, aunque siempre manteniendo un buen clima.

La Entrevista de Selección

Es la herramienta por excelencia y la técnica más utilizada en la selección, teniendo la mayor influencia en la decisión final.

• Martha Alles: La define como un diálogo con un propósito definido. Existe una correspondencia mutua donde posturas, gestos, palabras y expresiones forman parte del intercambio de conceptos.
• Hatum: Señala que no siempre se hace igual. Existen distintos estilos, tipos de entrevistas y preguntas que deben adecuarse a cada posición.
• Chiavenato: Aunque carece de base científica y se considera subjetiva, es la más empleada. Es, en esencia, un proceso de comunicación entre dos o más personas.

Tipos de Entrevistas según Hatum

• Abierta: El entrevistado habla libremente.
• Semiestructurada: Se basa en un esquema previamente diseñado.
• Estructurada: Posee un check list claro de preguntas para evaluar competencias precisas, sin salirse del formato.

Según su foco:

• General: Conocer aspectos de la vida personal y profesional.
• Dirigida: Enfocada en la experiencia y performance pasada.

Tipos de Preguntas según Martha Alles

• Cerradas: Se contestan con una palabra (sí/no).
• De sondeo: Sencillas y cortas (¿por qué?, ¿qué sucedió después?).
• Abiertas: Inducen a explayarse, permitiendo evaluar expresión, síntesis, lógica, etc. (Ejemplo: "Cuénteme sobre su experiencia en...").
• Hipotéticas: Plantean un caso a resolver. Alles recomienda usarlas solo para evaluar conocimientos técnicos, no para otras cuestiones.

Evitar: Preguntas malintencionadas, provocadoras o que sugieran la respuesta esperada.

Preparación y Desarrollo de la Entrevista

Antes de la Entrevista

1. Lectura del CV: Clasificar los CV en base a los requisitos excluyentes (cumplen, no cumplen, dudosos). Analizar variables como idoneidad, experiencia, edad o sexo (considerando políticas de no discriminación).
2. Planificación: Revisar antecedentes, armar la agenda con tiempo suficiente y detectar posibles "problemas" en el CV para indagar.
3. Ambiente: Debe ser privado, sin distracciones y cómodo.

Durante la entrevista (Momentos clave)

1. Apertura y rompehielos (charlas informales para relajar).
2. Presentación del entrevistador, empresa, proyecto y posición.
3. Conocer la historia laboral y rotación anterior (motivos de desvinculación).
4. Analizar el Fit Cultural (ajuste con los valores de la empresa).
5. Evaluar competencias y lenguaje no verbal.
6. Cierre y feedback.

El Lenguaje No Verbal

Es fundamental observar gestos, posturas, miradas y tono de voz, ya que transmiten más que las palabras. Un entrevistador capacitado detecta señales de nerviosismo (sudor, esconder manos, morderse los labios) o actitudes (postura recta = atención; brazos cruzados = defensa).

Entrevistas Específicas

• En Profundidad: Estructura flexible, interactiva y generativa. Utiliza preguntas de sondeo para explorar perspectivas profundas.
• Por Competencias: Busca predecir el éxito en el puesto evaluando características personales ligadas a resultados superiores. Se formulan preguntas sobre situaciones pasadas para detectar cómo resolvió problemas (Ejemplo: "¿Qué hace cuando tiene dificultades para resolver un problema?").
• Entrevista de Incidentes Críticos (B.E.I.): Muy similar a la de competencias, pero más profunda. El candidato describe detalladamente 5 o 6 situaciones reales de su pasado laboral (3 exitosas y 2 o 3 de "no éxito"), permitiendo ver qué hizo realmente y no qué cree que haría.

Otras Pruebas de Selección (Hatum)

Para dar mayor validez al proceso, se combinan métodos:

• Mediciones psicométricas: Test de habilidad (verbal, numérica, espacial) y cuestionarios de personalidad.
• Test de performance: Evalúan actividades específicas (ej. dar una clase, usar una máquina).
• Referencias: Validación de antecedentes (suelen ser subjetivas porque las da el candidato).
• Assessment Center: Los candidatos son expuestos a situaciones y dinámicas grupales para evaluar competencias en acción.
• Grafología: Deduce fortalezas y debilidades a partir de la escritura.
• Exámenes psicotécnicos: Aportan datos psicológicos y comportamentales alineados al rol.
• Exámenes médicos: Obligatorios (pre-laborales). Evitan riesgos legales por enfermedades preexistentes y determinan si la persona es apta físicamente.

Decisión, Incorporación e Inducción

• La Decisión: La toma la Línea (el sector solicitante). RRHH (Staff) solo asesora y recomienda a los mejores candidatos. Se busca la empatía y el ajuste al equipo; no siempre se elige al "mejor" en términos absolutos.
• Notificación e Ingreso: RRHH notifica por escrito al elegido y también avisa a los no seleccionados que la vacante fue cubierta (sin dar causas de rechazo). Luego gestiona la documentación legal.
• Inducción: Responsabilidad conjunta de Línea y RRHH. Consiste en suministrar información sobre la empresa, normas, sector de trabajo y objetivos para lograr una rápida integración.
• Seguimiento: Entrevista a los 2 o 3 meses para evaluar cómo se sienten el jefe y el empleado.

Lo esencial que tengo que saber - Unidad 4

• La entrevista es la herramienta principal; el entrevistador siempre la dirige.
• Diferenciar tipos de preguntas (abiertas vs. cerradas/hipotéticas).
• Entender la Entrevista por Competencias y de Incidentes Críticos (B.E.I.): evalúan conductas pasadas para predecir el futuro.
• La decisión final de contratación la toma la Línea (el jefe), no RRHH.
• El examen médico es el único ineludible por cuestiones legales.

Preguntas Frecuentes

• ¿Quién toma la decisión final en el proceso de selección y qué rol cumple RRHH? La decisión la toma la Línea (el departamento solicitante). RRHH cumple un rol de staff (asesoría), brindando los candidatos más adecuados tras aplicar las técnicas de selección.
• ¿En qué se basa una entrevista por competencias o de incidentes críticos? Se basa en indagar sobre comportamientos y acciones concretas del pasado del candidato ante situaciones específicas, para predecir cómo actuará en el futuro.
• ¿Por qué son importantes los exámenes médicos pre-laborales? Porque previenen riesgos legales al detectar enfermedades profesionales preexistentes y aseguran que el candidato sea apto para la tarea.

Capacitación y Desarrollo

Educación y sus Tipos (Chiavenato)

El ser humano recibe influencias constantes de su ambiente. La educación prepara para la vida. Dentro de la empresa, nos interesa la educación profesional, que tiene 3 etapas:

1. Formación profesional: Prepara para una profesión en el mercado de trabajo. Objetivos amplios, a largo plazo (Ejemplo: Carrera universitaria).
2. Desarrollo profesional: Perfecciona para ejercer una especialidad. Objetivos a mediano plazo, para asumir funciones más complejas (Ejemplo: Programa de liderazgo).
3. Capacitación: Adapta a la persona a un puesto específico. Objetivos restringidos, a corto plazo e inmediatos (Ejemplo: Curso de un software).

Concepto de Capacitación

• Aquino: Es la acción organizada y evaluable que se desarrolla en la empresa para transmitir conocimientos, habilidades y actitudes al personal, traduciéndose en conductas que producen un cambio positivo en el desempeño. Elementos: Transmisión, Organizada, Planificada y Evaluable.
• Chiavenato: Proceso educativo de corto plazo, sistemático y organizado, para adquirir conocimientos y desarrollar habilidades en función de objetivos definidos.

Contenidos de la Capacitación

Según Aquino y Chiavenato, la capacitación transmite:

1. Conocimientos / Información: Ideas, métodos, reglamentos, datos sobre la empresa.
2. Habilidades / Destrezas: Facilidad para realizar una tarea física o mental con eficiencia. Se aprenden y perfeccionan con entrenamiento.
3. Actitudes: Predisposiciones emocionales para actuar. Modificar actitudes negativas por favorables (ej. atención al cliente, motivación).
4. Conceptos (Chiavenato): Elevar la capacidad de abstracción para gerentes (pensar globalmente).

¿Gasto o Inversión?

La capacitación es una inversión cuando aporta a la consecución de los objetivos de la empresa y mejora la productividad. Se convierte en un gasto cuando no se identifican bien las necesidades, cuando no genera cambios en la actitud/trabajo, o cuando se cree que un curso solucionará problemas estructurales de la empresa sin acompañarlo de otras políticas.

Detección de Necesidades de Capacitación (DNC)

Las necesidades surgen cuando hay una brecha entre los conocimientos/habilidades requeridos por el puesto y los que posee el empleado. Para jerarquizarlas (Aquino), se priorizan aquellas con mayor interés estratégico y mayor rentabilidad (costo-beneficio).

Niveles de análisis (Chiavenato):

1. Organizacional: Estudia toda la empresa (misión, objetivos) y el entorno. Determina la filosofía de capacitación.
2. De Recursos Humanos: Analiza si la fuerza de trabajo es suficiente cualitativa y cuantitativamente (índices de rotación, edades, habilidades).
3. De Operaciones y Tareas: Nivel de puesto. Compara los requisitos del puesto con las habilidades del ocupante.

Medios para detectarlas: Evaluación de desempeño (principal), observación (desperdicios, roturas), cuestionarios, solicitudes de gerentes, entrevistas de salida, análisis de puestos.

Diseño de Programas (Ernesto Gore)

El diseño es la planificación del sistema. Tiene 3 niveles:

1. Oferta de capacitación (Catálogo): Diseño global, conjunto de opciones para la empresa.
2. Programa o curso: Objetivos más puntuales. Componentes: a quién va dirigido, lugar, tiempo, contenidos y recursos auxiliares.
3. Plan de clase: Diseño puntual de cada encuentro.

Modalidades y Nuevas Tendencias

• Modalidades Clásicas: Talleres, conferencias, on the job (en el lugar de trabajo), mentoring (tutoría), debates, role playing.
• Educación a Distancia y E-Learning: Cursos virtuales, webinars.
• Educación Corporativa: Migración hacia "Universidades Corporativas" (ej. Disney, Apple, McDonald's). Es sistémica, proactiva y vinculada a la estrategia del negocio.
• Nuevas Tecnologías: Realidad Virtual, Microlearning (cápsulas de 3-10 min), Gamificación.

Evaluación de Resultados

Debe evaluarse si hubo cambio de conducta y si impactó en las metas de la empresa.

• Nivel Organizacional: Mejora de imagen, clima y eficacia.
• Nivel RRHH: Baja rotación y ausentismo, aumento de habilidades.
• Nivel Tareas: Aumento de productividad, calidad, menos accidentes.

Responsabilidades: La capacitación es responsabilidad de Línea (detecta necesidad, elige quién se capacita) y función de Staff / RRHH (diseña el sistema, aporta pedagogía, administra recursos).

Preguntas de Repaso

• ¿Cuáles son las diferencias principales entre Capacitación y Desarrollo? La capacitación es a corto plazo, enfocada en el puesto actual. El desarrollo es a mediano/largo plazo, enfocado en la trayectoria profesional futura.
• ¿Cuándo la capacitación deja de ser una inversión y se convierte en un gasto? Cuando no se identifican correctamente las necesidades o lo aprendido no se traslada al puesto de trabajo.
• ¿Cuáles son los 3 niveles para detectar necesidades de capacitación según Chiavenato? Organizacional, de Recursos Humanos y de Operaciones/Tareas.

Evaluación del Desempeño Laboral

Conceptos Principales

• Aquino: Proceso de comparar el desempeño y las calificaciones del empleado en relación con los requerimientos del puesto.
• Hatum: Proceso por el cual la conducción trabaja para alinear la performance de la gente con los objetivos y la estrategia del negocio.
• Chiavenato: Apreciación sistemática de cómo cada persona se desempeña en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro.

Importancia: No debe considerarse un castigo, sino una oportunidad de mejora y un canal de comunicación bidireccional (feedback).

Sujetos y Actores (Aquino)

• Evaluador (Responsable): El supervisor o jefe directo. Debe actuar como coach.
• Evaluado (Usuario): El empleado que recibe la evaluación.
• RRHH y Alta Dirección: Diseñan el sistema, definen políticas y capacitan a los evaluadores.

Objetivos de la Evaluación

• Aquino: Lograr mejoras en el desempeño y contar con información para la toma de decisiones (promociones, remuneraciones).
• Chiavenato: El objetivo básico es mejorar los resultados de los empleados.

Relación con otros subsistemas:

• Con Capacitación: Mide la brecha de competencias.
• Con Compensaciones: Permite reconocer el buen desempeño (bonos).
• Con Desarrollo: Detecta potencial para ascensos y planes de carrera.

Condiciones para una buena Evaluación (Hatum)

1. Generar buen clima.
2. Prepararse (no improvisar).
3. Feedback enfocado en la mejora.
4. Evaluar en función del trabajo (no personal).
5. Dar ejemplos concretos.
6. Promover el desarrollo conjunto.
7. Programar (generalmente anual).

Métodos de Evaluación

• Vertical (Top-down): Del jefe directo al empleado. Tradicional.
• Autoevaluación: El empleado evalúa su propio desempeño.
• Por pares / equipo: Útil en entornos de alta interacción.
• Evaluación 360°: Incluye múltiples perspectivas (Jefe, Autoevaluación, Pares, Subordinados y Clientes). Pros: Visión global, reduce sesgos. Contras: Compleja de administrar.
• Por competencias: Se evalúa en base a las competencias indispensables definidas para el puesto.

El Feedback de Evaluación

Es el eje comunicacional del proceso. Sirve para poner en común los resultados, destacar puntos fuertes y proponer un plan de mejora. Elimina incertidumbres.

Razones por las que falla (Chiavenato): Falta de información, estándares poco claros, evaluador no capacitado, falta de recompensas o lenguaje ambiguo.

Gestión del Desarrollo de las Personas

Conceptos de Desarrollo

• Aquino / Simonsen: Proceso continuo de planeamiento hacia objetivos laborales y personales. Busca el ajuste entre intereses del individuo y requerimientos de la organización.
• Hatum: Mirada a largo plazo. Prepara a las personas para tareas futuras más complejas y estratégicas.

Ejemplos de acciones: Rotación de puestos, asignación a nuevos proyectos, coaching, programas universitarios.

Modelo de Desarrollo de RRHH (Aquino)

1. Planeamiento organizacional (estrategia futura).
2. Inventario de RRHH (habilidades y potencial actual).
3. Comparar Plan vs. Inventario (balance de necesidades).
4. Planes específicos para puestos clave.
5. Planes de autodesarrollo (workshops, counseling).
6. Implementación (promociones).
7. Monitoreo y evaluación.

Aspectos Complejos y Riesgos

• Riesgos: Promover a alguien sin formación previa o generar divisiones entre "talentos" y el resto del personal.
• Plan de Sucesión: Preparar relevos para posiciones de conducción. Evitar elegir solo por antigüedad.

Coaching (Aquino)

Es un proceso de consultoría personalizada (uno a uno) donde el coach ayuda al coachee (empleado) a descubrir los puntos ciegos de su gestión. Enfatiza en los procesos de autoayuda y organización personal.

Desvinculación Laboral

• Disciplinarias: Por bajo desempeño o faltas.
• Estratégicas: Por reestructuración o baja de costos.

Rol de la empresa: La responsabilidad es de la Línea (quien informa) con soporte de RRHH. La entrevista de desvinculación debe ser planificada, notificando una decisión ya tomada y dando espacio para expresar sentimientos.

Sistema de Remuneraciones

Concepto de Compensaciones

• Aquino: Incluye salarios, sueldos, beneficios e incentivos. Es todo pago en dinero o especie con que la empresa retribuye al trabajador.
• Definición Jurídica (LCT 20.744): Contraprestación que debe percibir el trabajador como consecuencia del contrato de trabajo.

Tipos de Remuneración (Chiavenato)

1. Económica Directa: Salarios, bonos, premios y comisiones.
2. Económica Indirecta: Beneficios sociales (vacaciones, horas extras, seguros, comedor).
3. Extraeconómica (Emocional): Reconocimiento, autoestima, seguridad en el empleo.

Compensación Fija vs. Variable

• Remuneración Fija: Ingresos regulares (Sueldo básico).
• Remuneración Variable: Sujeta a metas (Comisiones, premios por producción). Busca incentivar la productividad.

Requisitos de un sistema de incentivos: Objetivo, Controlable, Flexible y Efectivo.

Beneficios Sociales

Según la ley, son prestaciones de seguridad social, no remunerativas. Su objeto es mejorar la calidad de vida. Ejemplos: Comedor, reintegro de guardería, útiles escolares, ropa de trabajo.

Sindicatos y Convenios Colectivos (CCT)

Los sindicatos negocian las condiciones de trabajo. Los CCT homologados tienen fuerza de ley y fijan el "piso" salarial para el personal categorizado.

Personal Fuera de Convenio

Para puestos jerárquicos, se usan tres métodos:

1. Criticidad del puesto: Evaluación de su contribución.
2. Mercado: Comparación con otras empresas.
3. La Persona: Vínculo con el desempeño individual (mérito).

Resumen Final para el Examen

1. Selección (U4): Etapa de decisión. La entrevista es clave. La decisión final es de la Línea.
2. Capacitación (U5): Inversión vs. Gasto. Detección de necesidades en 3 niveles.
3. Desempeño (U6): Feedback y mejora continua. Evaluación 360° como visión global.
4. Desarrollo (U7): Largo plazo y sucesión. Coaching para mandos medios.
5. Remuneraciones (U8): Directa vs. Indirecta. Beneficios sociales no son remunerativos.