Estrategias de Diversificación Empresarial y Modelos de Gestión Corporativa

Motivos de la Diversificación Empresarial

• Crecimiento: Se utiliza cuando el sector original está en declive o madurez. Permite evitar el estancamiento, aunque no garantiza rentabilidad por sí solo.
• Reducción del riesgo: Al poseer varios negocios, si uno funciona mal, otros pueden compensar las pérdidas. Esto beneficia principalmente a los directivos, pero no necesariamente a los accionistas, ya que estos pueden diversificar su propio riesgo comprando acciones de diferentes empresas.
• Creación de valor: Es el motivo estratégico fundamental porque el conjunto de negocios vale más que la suma de sus partes por separado (sinergia).
• Motivos de la Dirección (Problema de Agencia): A veces, los directivos diversifican no para beneficiar a los dueños (accionistas), sino para su propio beneficio. Gestionar una empresa más grande les otorga más poder, más prestigio y mejores sueldos, además de proteger su propio puesto de trabajo.

Las Tres Pruebas de Porter

Para que una diversificación sea correcta desde el punto de vista del accionista, debe superar tres exámenes fundamentales:

• Test del atractivo: El sector de destino debe tener una estructura que permita obtener beneficios superiores a la media.
• Test del coste de entrada: El coste de entrada (ya sea mediante compra o creación) no debe capitalizar todos los beneficios futuros esperados.
• Test de la mejora global: El nuevo negocio debe ganar una ventaja competitiva por el hecho de pertenecer a la empresa; es decir, la corporación debe fortalecerse gracias a la nueva unidad de negocio.

Ventajas de la Diversificación

• Explotación de sinergias (Economías de alcance): Ahorro de costes al utilizar conjuntamente los mismos recursos en diferentes actividades.
• Mayor poder de mercado: Capacidad para realizar políticas competitivas más fuertes, como subsidiar un negocio en pérdidas con las ganancias de otro, realizar ventas cruzadas y conjuntas, o trasladar una posición dominante a un nuevo mercado.
• Mercado interno de capitales eficiente: Capacidad de la matriz para asignar dinero de forma más óptima que los bancos externos (ya que dispone de mejor información interna), permitiendo desviar el flujo de caja sobrante de negocios maduros para financiar proyectos con alto potencial de crecimiento.
• Reducción del problema de agencia: Mayor control, supervisión y exigencia por parte de la sede central sobre las divisiones, lo que ayuda a alinear los intereses de los directivos con los de los accionistas.
• Mercado interno de trabajo: Optimización de la gestión de los recursos humanos.

Técnicas de Gestión: Modelos de Carteras

Para gestionar el conjunto de negocios, las corporaciones recurren a matrices analíticas para equilibrar los flujos de caja y definir prioridades de inversión:

• Matriz BCG (Boston Consulting Group): Clasifica los negocios según su cuota de mercado relativa y la tasa de crecimiento del sector en cuatro categorías: Vacas (generadoras de caja), Estrellas (alto crecimiento y alta cuota), Interrogantes (alto crecimiento, baja cuota; requieren inversión) y Perros (baja cuota y bajo crecimiento; candidatos a desinversión).
• Matriz GE / McKinsey (Pantalla de Negocios): Alternativa más sofisticada que evalúa los negocios en función del atractivo del sector a largo plazo y la fuerza competitiva de la unidad de negocio.

Gestión de la Empresa Diversificada

Cuando una empresa se diversifica, suele abandonar la estructura funcional simple y adopta la Forma M (Multidivisional):

Sede Central

No fabrica productos ni vende a clientes finales. Su trabajo es dirigir a las distintas divisiones mediante tres tareas clave:

• Repartir el dinero y el talento: Decide qué negocio recibe fondos para crecer y qué directivos se asignan a cada filial.
• Vigilar los resultados: Supervisa si las divisiones están cumpliendo los objetivos establecidos.
• Comprar o vender empresas: Decide en qué nuevos sectores entrar o de cuáles desinvertir.

Unidades Estratégicas de Negocio (UEN)

Son las divisiones operativas. Funcionan de forma autónoma con su propia cuenta de resultados y dirección propia.

Estilos de Gestión Corporativa

Existen diferentes formas en las que la sede central se relaciona con sus filiales:

Planificación Estratégica

La oficina central se involucra profundamente en el día a día. Ayuda a las filiales a planificar su futuro a largo plazo.

• Objetivo: Obligar a las filiales a que se ayuden entre sí (por ejemplo, compartiendo la misma red de transporte, fábricas o publicidad) para ahorrar costes.
• Inconvenientes: Las filiales pierden libertad y el proceso de toma de decisiones es más lento.

Control Financiero

La oficina central actúa como un banco o un inversor. No interviene en los procesos de fabricación; solo le importan los indicadores financieros y los beneficios a corto plazo.

• Objetivo: Otorgar total libertad a los directivos de cada filial, pero exigiéndoles que cumplan el presupuesto de forma estricta. Si cumplen, reciben incentivos (bonos); si no, se les penaliza.
• Inconvenientes: Las filiales compiten entre sí y no colaboran, ya que cada una vela exclusivamente por su propio rendimiento económico.