Estrategias de Control y Gestión de Calidad para la Mejora Continua

Control y Gestión de Calidad

Mejora Continua

Objetivo: Mejorar la competitividad en todas las áreas y optimizar los costos.

La mejora de la calidad es un proceso estructurado para reducir los desperfectos en productos, servicios y procesos. También se utiliza para mejorar los resultados que, aunque no se consideren deficientes, ofrecen una oportunidad de mejora.

Ciclo de Mejora Continua (Satisfacción del Cliente)

1. Planificar:
   1. Involucrar a las personas correctas.
   2. Recopilar los datos disponibles.
   3. Comprender las necesidades de los clientes.
   4. Estudiar exhaustivamente el/los procesos involucrados.
   5. ¿Es el proceso capaz de cumplir las necesidades?
   6. Desarrollar el plan/entrenar al personal.
2. Hacer:
   1. Implementar la mejora/verificar la causa de los problemas.
   2. Recopilar los datos apropiados.
3. Verificar:
   1. Analizar y desplegar los datos.
   2. ¿Se han alcanzado los resultados deseados?
   3. Comprender y documentar las diferencias.
   4. Revisar los problemas y errores.
   5. ¿Qué se aprendió?
   6. ¿Qué queda aún por resolver?
4. Actuar:
   1. Incorporar la mejora al proceso.
   2. Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa.
   3. Identificar nuevos proyectos/problemas.

Definir:

1. Identificar la oportunidad.
2. Definir el alcance del proyecto.
3. Identificar todos los involucrados.
4. Desarrollar un plan para gestionar el proyecto.

Medir:

1. Identificar y priorizar los requisitos del cliente.
2. Desarrollar mediciones (Ys)
3. Evaluar los sistemas de evaluación.
4. Establecer la capacidad de los procesos.
5. Seleccionar objetivos de mejora.

Analizar:

1. Definir objetivos de mejora para los Ys.
2. Desarrollar mapas de procesos.
3. Identificar las etapas críticas del proceso.
4. Identificar los Xs potenciales.
5. Analizar datos estadísticamente.

Mejorar:

1. Identificar los Xs críticos.
2. Establecer objetivos para los Xs críticos.
3. Definir tolerancias para los Xs.
4. Identificar las necesidades de mejora del proceso.
5. Implementar las soluciones.
6. Verificar la mejora.

Controlar:

1. Desarrollar el plan de control.
2. Implementar los controles.
3. Verificar la capacidad del proceso.
4. Identificar oportunidades adicionales.
5. Documentar.
6. Monitorear el desempeño del proceso.

Kaizen (Masaaki Imai)

“Kai (Cambio)” y “Zen (Para Mejorar)”. Herramienta de clase mundial que ayuda a las empresas a la mejora continua. El objetivo es la calidad, competitividad y productividad. Se apoya en otras herramientas o metodologías de clase mundial, las cuales en equipo obtienen los mejores resultados.

1. Los dos pilares que sustentan Kaizen:
   • Los equipos de trabajo.
   • Ingeniería Industrial. (Gestión de Calidad, Gráficos de Control, Calidad Total, Enfoque de Procesos, ISO 9000, CMI.)
2. Se realiza en un área Gemba (lugar mismo de trabajo).
3. Objetivos:
   • Incrementar la productividad.
   • Reducción de los tiempos de ciclo.
   • Estandarización de criterios de calidad.
   • Enfoque en la eliminación de desperdicios (Mudas).
4. Mudas:
   • Por sobreproducción.
   • Por exceso de inventarios.
   • De procesamiento.
   • Por transporte.
   • Por movimiento.
   • Por tiempo de espera.
   • Por fallas y reparaciones.
5. Instrumentos utilizados:
   • Círculo de Deming:
     • Planear: Planificar el trabajo antes de desarrollarlo.
     • Hacer: El proyecto y el trabajo.
     • Chequear: Comparar planificación respecto a lo que se hizo.
     • Actuar: Tomar decisiones. Cambios de planes.
   • Las 5 “S”:
     • Seiri (Selección): Organizar es separar las cosas necesarias de las que no lo son, dando un destino para aquellas que dejaron de ser útiles para aquel ambiente.
     • Seiton (Ordenación): Ordenar es guardar las cosas necesarias de acuerdo con la facilidad de tener acceso a ellas, teniendo en cuenta la frecuencia de utilización, tipo y peso de objeto, como también una secuencia lógica ya practicada o de fácil asimilación.
     • Seiso (Limpieza): Limpiar es eliminar la mugre, inspeccionando para descubrir y atacar las fuentes de problemas. Es de fundamental importancia que la limpieza sea hecha por el propio usuario del ambiente o por el operador de la máquina o equipo.
     • Seiketsu (Salud): Mantener el aseo y conservar la higiene, teniendo el cuidado necesario para que las etapas de selección, orden y limpieza ya alcanzadas no retrocedan (estandarización de hábitos, normas y procedimientos).
     • Shitsuke (Autodisciplina): Ser disciplinado es cumplir rigurosamente con las normas y todo lo que sea establecido por el grupo (disciplina=señal de respeto al prójimo).
6. Para la solución de problemas:
   • Hojas de control (recolección de datos).
   • Histogramas.
   • Diagrama de Pareto.
   • Diagrama de causa-efecto.
   • Análisis de estratificación.
   • Diagrama Scatter (dispersión).
   • Gráfica de control.
7. Kaizen se basa en 7 sistemas:
   1. Sistema de Producción Justo a Tiempo.
   2. TQM Gestión de Calidad Total.
   3. TPM Mantenimiento Productivo Total / SMED.
   4. Actividades de grupos pequeños como los Círculos de Control de Calidad.
   5. Sistema de sugerencias.
   6. Despliegue de políticas.
   7. Sistema de costos japonés.
8. Trabajo en equipo (Las 5 “C”):
   1. Complementariedad.
   2. Coordinación.
   3. Comunicación.
   4. Confianza.
   5. Compromiso.

Cuadro de Mando Integral (CMI)

Sistema de control de gestión que traduce la estrategia y misión de una organización en un conjunto de objetivos relacionados entre sí, medidos a través de indicadores y ligados a planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización.

Definir Misión y Valores
Objetivos Estratégicos
Planes de Acción
Cuadro de Mando Integral
Toma de Decisiones en función de desviaciones.

1. La organización debe responderse las siguientes preguntas para definir los indicadores (visión y estrategia):
   1. Finanzas (¿Cómo deberíamos aparecer ante los accionistas para tener éxito financiero?).
   2. Procesos internos (¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?).
   3. Formación y crecimiento (¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para conseguir alcanzar nuestra visión?).
   4. Clientes (¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?)
2. Índices de la perspectiva financiera según estrategia:
   • Estrategia de crecimiento.
   • Estrategia de inversión.
   • Estrategia de productividad.
3. Índices de la perspectiva del cliente según estrategia:
   • Volumen de clientes.
   • Satisfacción.
   • Fidelización.
   • Rentabilidad por clientes.
   • Optimización de los plazos de entrega.
4. Características del CMI:
   1. Pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para trabajadores en todos los niveles de la organización.
   2. Nos aporta una información útil para desarrollar continuamente aquellos indicadores de control que más rápidamente le permitirán a la empresa alcanzar sus metas.
   3. Permite guiar el desempeño actual, como apuntar al desempeño futuro.
   4. Permite medir cómo de bien estamos ejecutando el camino marcado.
   5. Los trabajadores de base han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los inductores del éxito financiero a largo plazo.
5. Razones para tener un CMI:
   1. Medir la ejecución de la estrategia marcada.
   2. Comunicar las prioridades.
   3. Tener la foto de la empresa.
   4. Equilibrar las diferentes áreas o fuerzas desalineadas.
6. Falsos mitos del CMI:
   1. El CMI es solo para la dirección.
   2. No es conveniente iniciar un CMI cuando se está en un proceso de cambio.
   3. El CMI es una herramienta informática.
7. El CMI y la gestión estratégica de la empresa:
   1. Traducción y/o transformación de la visión y estrategia (consistente y transparente).
   2. Comunicación y vinculación con los objetivos e indicadores estratégicos (a toda la organización).
   3. Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
   4. Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
   5. Medir sistemáticamente la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.
   6. Aumento de la retroalimentación y de la formación estratégica.
8. Utilidad del CMI:
   1. Facilitar la toma de decisiones.
   2. Mide permanentemente el desempeño de todas las unidades operativas y de negocio.
   3. Transparente la información de gestión.
   4. Entrega información estadística oportuna.
   5. Traduce la estrategia en actividades y estas en indicadores y metas.
   6. Permite poner en línea a toda la organización con la estrategia.
   7. Permite evaluar el desempeño de la organización en cuanto a sus fortalezas y debilidades (interno)

Just in Time (JIT)

Manera en que debe optimizarse un sistema de producción.

1. Orígenes:
   1. Nace en Japón después de la II Guerra Mundial.
   2. Necesidades de: espacio y ahorro.
   3. Generar métodos eficientes.
   4. Competencia.
   5. Mayor rapidez.
2. Características:
   1. Filosofía de mejora continua.
   2. Eliminación de prácticas ineficientes.
   3. Elimina o reduce desperdicios.
   4. Filosofía de producción orientada a la demanda.
3. Beneficios:
   1. Inversiones menores sin mantención de inventarios.
   2. Aumenta la rotación de inventario.
   3. Reduce las pérdidas de material.
   4. Mejora la productividad global.
   5. Menores costos financieros.
   6. Mejora la toma de decisiones.
4. Objetivos principales:
   1. Poner en evidencia los problemas.
   2. Eliminar despilfarros.
   3. Busca la simplicidad.
   4. Diseñar sistemas para identificar problemas.
5. Sistema tipo arrastre o Kanban:
   1. Reducción de la cantidad de productos en curso.
   2. Reducción de los niveles de existencia.
   3. Reducción de los plazos de fabricación.
   4. Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.
   5. Identificación de los problemas de calidad.
   6. Gestión más simple.
   7. Cero tiempos al mercado.
   8. Cero defectos en los productos.
   9. Cero pérdidas de tiempo.
   10. Cero papeles de trabajo.
   11. Cero stock.
   12. Cero accidentes.
6. Aplicaciones:
   • Nivel externo
   • Nivel interno
   • Producción o procesos de producción.
   • Niveles de inventario reducidos.
   • Mejoramiento del control de calidad.
   • Utilización de personal en tareas adecuadas.
   • Minimización de los costos.
7. Beneficios financieros del JIT:
   1. Menos inversiones en inventarios.
   2. Reducciones en los costos de mantener y manejar los inventarios.
   3. Reducciones en los riesgos de desuso en los inventarios.
   4. Menores inversiones en espacio de fábrica para inventarios y producción.
   5. Reducciones en el costo total de producción.
   6. Descuentos por cantidad, un proveedor.
   7. Mejor calidad.
   8. Menores costos de mano de obra.
   9. Reducciones de desechos y unidades defectuosas.
   10. Reducciones en el trabajo rutinario de oficina.

Tipos de Mantenimiento

En función del momento del tiempo en que se realizan.

1. Mantenimiento Correctivo o Reactivo:
   1. Tiene lugar luego que ocurre una falla o avería, es decir, solo actuará cuando se presenta una falla en el sistema.
   2. Consecuencias:
      1. Paradas no previstas en el proceso productivo, disminuyen las horas operativas.
      2. Afecta las cadenas productivas.
      3. Presenta costos por reparación y repuestos no presupuestados.
      4. La planificación del tiempo que estará el sistema fuera de operación no es predecible.
2. Mantenimiento Preventivo o Planificado:
   1. Tiene lugar antes que ocurra una falla o avería, se efectúa bajo condiciones controladas sin la existencia de algún error en el sistema.
   2. Presenta las siguientes características:
      1. Se realiza en un momento en que no se está produciendo.
      2. Se lleva a cabo un programa previamente elaborado donde se detalla el procedimiento a seguir.
      3. Cuenta con una fecha programada aprobado por la directiva de la empresa.
      4. Está destinado a un área en particular y a ciertos equipos específicamente.
      5. Permite a la empresa contar con un historial de todos los equipos.
      6. Permite contar con un presupuesto aprobado por la directiva.
3. Mantenimiento Predictivo:
   1. Consiste en determinar en todo instante la condición técnica (mecánica y eléctrica) real de la máquina examinada, mientras esta se encuentra en pleno funcionamiento, para ello se hace uso de un programa sistemático de mediciones de los parámetros más importantes del equipo. Tiene como objetivo disminuir las paradas por mantenimientos preventivos y de esta manera minimizar los costos por mantenimiento y por no producción.
   2. Técnicas utilizadas para la estimación del mantenimiento predictivo:
      1. Analizadores de Fourier (análisis de vibraciones).
      2. Endoscopia (para ver lugares ocultos).
      3. Ensayos no destructivos (líquidos penetrantes, ultrasonido, radiografías, partículas magnéticas, entre otros.)
      4. Termovisión (detección de condiciones a través del calor desplegado).
      5. Medición de parámetros de operación (viscosidad, voltaje, corriente, potencia, presión, temperatura, etc.)
4. Mantenimiento Proactivo:
   1. Tiene como fundamento los principios de solidaridad, colaboración, iniciativa propia, sensibilización, trabajo en equipo, de modo tal que todos los involucrados directa o indirectamente en la gestión del mantenimiento deben conocer la problemática del mantenimiento, es decir, que tanto técnicos, profesionales, ejecutivos y directivos deben estar concientes de las actividades que se llevan a cabo para desarrollar las labores de mantenimiento.
   2. Implica contar con una planificación de operaciones, la cual debe estar incluida en el plan estratégico de la organización.
   3. Debe brindar indicadores (informes) hacia la gerencia, respecto del progreso de las actividades, los logros, aciertos y también errores.

Gestión de Calidad en Proyectos

1. Evolución del concepto de calidad:
   1. Gestión de calidad: Transversal a todas las organizaciones. Presente en todos los procesos de las áreas.
   2. Aseguramiento de calidad: Normativa ISO 9000.
   3. Control de calidad: Medición con instrumentos de calidad.
   4. Años 60 al 70: Atender a las especificaciones.
   5. Años 80 al 85: Satisfacer al cliente.
   6. Años 90 al 2000: Superar las expectativas.
2. Aseguramiento de la calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad.
   1. Mejora de la calidad: Parte de la gestión de calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad.
   2. Mejora continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos.
3. Planificación de la calidad: Parte de la gestión de calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de calidad y a las especificaciones de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de calidad.
   1. Control de calidad: Parte de la gestión de calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad.
4. Sistema de gestión de calidad: Para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad.
   1. Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.
   2. Gestión: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.
   3. Sistema de gestión: Sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos.
5. Política de calidad: Intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección.
   1. Objetivos de calidad: Algo ambicionado o pretendido, relacionado con la calidad.
6. Plan estratégico: Definición de la misión y objetivos generales.
   1. Fijación de líneas prioritarias.
      1. Formulación de objetivos específicos.
      2. Formulación del plan estratégico.
   2. Gestión en cada centro:
      1. Proyectos de mejora.
      2. Implantación según modelo PDCA.
7. Gestión de mejora continua:
   1. Planificar: políticas, objetivos.
   2. Ejecutar: actividades empresa.
   3. Verificar: auditorías internas, reclamos clientes.
   4. Modificar: acción correctiva, acuerdos de revisión gerencial.
8. Elementos de un proyecto:
   1. Meta (o prioridad) descrita en el plan de desarrollo.
   2. Los objetivos específicos en los que se desglosa la meta.
   3. Los criterios o indicadores de éxito, en función de los cuales se juzga si se han alcanzado o no.
   4. Las tareas o acciones concretas que se han de llevar a cabo.
   5. La asignación de responsabilidades en cuanto a los objetivos y tareas.
   6. Temporalización (fechas para reuniones, especificaciones de tiempos, etc.).
   7. Recursos de los que dispone (material, económicos, etc.).
   8. Presupuesto / financiación.
9. Los compromisos de gestión:
   1. Son marcos que guían las actuaciones en la que está comprometida la organización. (Ej.: metas y políticas institucionales, los sistemas para la toma de decisiones, etc.)
   2. Clasifican roles y responsabilidades. Todo el personal debe conocer sus roles y los de otros y quién es responsable en cada asunto.
   3. Ofrecen métodos para que las personas trabajen juntas en colaboración.
10. La dirección y los compromisos de gestión gerencial:

    Seguimiento de los compromisos de gestión:

    • Revisión
    • Compromisos de gestión
    • Establecer marcos
    • Clarificar roles
    • Trabajar en equipo
11. Indicadores de calidad de proyectos, base conceptual:

    Las 4 grandes variables de cada proyecto que siempre están relacionadas:

    • Alcance, tiempo, costo y calidad.

    Planificación de la calidad
    Aseguramiento de la calidad
    Control de la calidad

    Aseguramiento de la calidad

    ISO 9001
    Manual de Gestión de Calidad
    Procedimientos generales
    Instrucción trabajo
    Registros de calidad

12. Gerente de operaciones: áreas de conocimiento (construcción)
    • Gestión de la integración
    • Gestión de reclamos
    • Gestión de finanzas
    • Gestión ambiental
    • Gestión de la seguridad
    • Gestión de adquisiciones
    • Gestión de riesgos
    • Gestión de comunicaciones
    • Gestión de RRHH
    • Gestión de la calidad
    • Gestión de costos
    • Gestión del tiempo
    • Gestión del alcance

Seis Sigma

1. Es un sistema de calidad destinado a dirigir en tres áreas principales:
   1. Mejorar la satisfacción del cliente.
   2. Reducir el tiempo de ciclo (DMAMC)
   3. Reducir los defectos (3.4 defecto en 1.000.000 por DPMO)
      (DPMO: Defecto por millón de oportunidades)
2. Se define como:
   1. Una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o producto.
   2. Un objetivo de lograr casi la perfección mediante la mejora del desempeño.
   3. Un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeño de primer nivel de ámbito global.
3. ¿Por qué necesitamos Seis Sigma?

   Nos ayuda a conocer y comprender los procesos de tal manera que puedan ser modificados al punto de reducir el desperdicio generado en ellos.

4. ¿En qué consiste la estrategia competitiva de Seis Sigma?

   Se basa en implementar en todos los niveles de la empresa un modelo de gestión empresarial basado en la mejora de proceso.

5. ¿Cuál es la filosofía de Seis Sigma?
   1. Se basa en un principio tan sencillo como poderoso, consiste en unir el poder de la gente y el poder del proceso.
   2. Cuántos errores comete una empresa al realizar un trabajo.
6. ¿Quiénes utilizan Seis Sigma?

   Organizaciones públicas o privadas que se encuentran plenamente comprometidas con la mejora continua y el mayor nivel de satisfacción del cliente.

7. ¿Cuáles son las empresas más conocidas que utilizan Seis Sigma?
   1. Motorola
   2. General Electric
   3. Sony
   4. Toshiba
   5. Dupont
   6. Ford
   7. ABB
8. Equipo Seis Sigma:
   1. Nivel directivo: identifica, define (montos, valores, formas, planificación), estandariza e integra (alcance, actividades, prototipo)
   2. Líderes Black Belts (cinturón negro): mide, analiza (resultados), mejora (continua) y controla (el avance).
9. Los seis principios de Seis Sigma:
   1. Enfoque genuino en el cliente (cuantitativo). El enfoque principal es dar prioridad al cliente.
   2. Dirección basada en datos y hechos (cuantitativo). El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuáles son las medidas claves a medir.
   3. Los procesos están donde está la acción (basado en los procesos). Seis Sigma se concreta en los procesos.
   4. Dirección proactiva. Ello significa adoptar hábitos como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente.
   5. Colaboración sin barreras. Debe ponerse especial atención en derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo.
   6. Busque la perfección (base de la mejora continua). Las compañías que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada día más perfecta.
10. Método de resolución de problemas (ciclo): Se ha desarrollado como sistema para la resolución de problema aplicando el método DMAMC.
    1. Definir: claramente el problema (qué se va a trabajar), definir correctamente el problema implica tener el 50% de su solución.
    2. Medir: el medir persigue dos objetivos fundamentales:
       1. Tomar datos para validar y cuantificar el problema.
       2. Nos permiten y facilitan identificar las causas del problema.
    3. Analizar: el análisis nos permite descubrir (evaluar) la causa raíz.
    4. Mejorar: en esta etapa asume una preponderancia fundamental la participación de todos los participantes del proceso (lluvia de ideas, gráficos de bloques, Pareto, etc.)
    5. Controlar: es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas.

Competencias

Se adquieren a través del tiempo. Factor clave de diferenciación de personas.

1. Tipos de competencia en el proceso de formación:
   1. Competencias básicas (lectura, escritura, cálculo)
   2. Competencias genéricas. Son las necesarias para el logro de una actuación adecuada.
   3. Competencias profesionales (relacionadas con ocupaciones concretas)
   4. Competencias laborales (normalización=adaptarlas al modelo organizacional).
2. ¿Qué son las competencias?: Todas aquellas características personales (etc.), requeridas para desempeñar un cargo o actividad en el máximo nivel de rendimiento. Son todos los requisitos para ser competente en la ejecución de un puesto o actividad. Por lo tanto, distinguen a los mejores en la distribución del rendimiento laboral.
3. Conocimientos: Son conjunto de informaciones que adquirimos vía educación formal y capacitación. También autodidactas.

   Ejemplos:

   1. Finanzas y contabilidad, producción, ventas y mercadeo, circuitos electrónicos, gestión de calidad.
4. Destrezas o habilidades: Son comportamientos laborales automatizados por la práctica y la experiencia en la ejecución de alguna tarea específica.

   Ejemplos:

   • Operación de equipos, negociación, elaboración de reportes, manejo de software, inspección de productos.
5. Aptitudes o capacidades: Son tendencias estables del comportamiento que tienden a manifestarse en cualquier tipo de situación.

   Ejemplos:

   • Estabilidad emocional (comportamiento estable), extroversión (ayuda a hacer mejores empresas), socialización (comportamiento urbano), persistencia (cualidad), tolerancia con los demás.
6. Motivos: Son necesidades subyacentes que seleccionan, impulsan y orientan los comportamientos hacia el logro de metas.

   Ejemplos:

   • Orientación al logro, búsqueda de poder, búsqueda de afecto, enfoque en la carrera, ayuda a los demás.
7. Valores: Son un tipo particular de creencias que atribuyen juicios morales a personas, situaciones y eventos, y que guían la conducta ética. Son competencias transversales, es decir, cualquier tipo de cargo o puesto requiere valores. Por esta razón los valores no son parte de los perfiles de competencias. Por sí mismo no conducen a un rendimiento superior. Más bien aseguran la ausencia de conductas contraproductivas y no éticas (robo, abuso de alcohol, sabotaje, agresión, llegar tarde al trabajo, espionaje, ausentismo, etc.)

   Ejemplos:

   • Fidelidad, honestidad, responsabilidad, lealtad, respeto.
8. ¿Qué es un perfil o modelo de competencias?: Es una descripción de los requisitos necesarios para desempeñar un cargo en el máximo nivel de rendimiento (desempeño).
9. Evaluación por competencias: Requiere la demostración de ejecuciones y conductas como primera fuente de evidencias, se fundamenta en demostraciones del desempeño (puede incluir evaluaciones de conocimientos)

Confiabilidad de Máquinas y Equipos

Un programa de confiabilidad operacional (CO) es una mezcla única de soluciones técnicas, pensamiento estructurado, motivación de trabajadores y desarrollo organizacional, todo asegurado por experiencias de primera mano probadas y basada en datos robustos.

1. ¿Qué es confiabilidad?: Probabilidad de que un componente de un equipo o sistema cumpla con las funciones requeridas durante un intervalo de tiempo bajo condiciones dadas en el contexto operacional donde se ubica. Para el usuario de un producto: es medida como una larga operación sin fallas. Para el proveedor del producto: es medida durante el curso de un período de garantía libre de fallas, bajo condiciones de operación específicas y con pocas fallas durante la vida de diseños del producto.
2. Elementos básicos de confiabilidad:
   1. Falla: Disminución o pérdida de la función del componente con respecto a las necesidades de operación que se requiere para un momento determinado.
      1. Falla funcional: Capacidad de cualquier elemento físico de satisfacer un criterio de funcionamiento deseado (ejemplo: un equipo deja de funcionar totalmente).
      2. Fallas parciales (potenciales): Condiciones físicas identificables que indican que va a ocurrir una falla funcional.

      Categorías de causas de cualquier falla:

      1. Defectos de diseño.
      2. Defectos de materiales.
      3. Manufactura o procesos de fabricación defectuosos.
      4. Ensamblaje o instalación defectuosos.
      5. Imprevisiones en las condiciones de servicios.
      6. Mantenimiento deficiente.
      7. Malas prácticas de operación.
   2. Probabilidad de falla: Probabilidad de ocurrencia de un evento en función del número de veces que ha ocurrido para un equipo o familia de equipo en un período específico.
   3. Riesgo: Nivel final ponderado de un equipo, sistema o instalación de una matriz que determina el grado de pérdida potencial asociada a un evento con probabilidad no despreciable de ocurrencia en el futuro.
   4. Incertidumbre: Grado de desconocimiento sobre el comportamiento de una condición o activo.
   5. Sensibilidad: Modelaje de escenarios sobre las premisas de la peor, mejor y más probable situación.
   6. Predictibilidad: Pronóstico de ocurrencia de un evento en función del producto de nivel de riesgo con la condición de integridad del activo.
   7. Causas relativas a baja confiabilidad: Fallas, pérdidas, reparaciones de emergencia, descontento gerencial, repuestos de emergencia, accidentes, descontento general, tiempo extra para producción, incumplimiento de pedidos, baja producción, alta rotación de personal, baja productividad, menor rendimiento, menor eficiencia, enfermedades laborales, estrés, problemas ambientales, multas del estado, penalizaciones de clientes, mayor consumo de energía, problemas con sindicatos, outsourcing, mal mantenimiento, mala operación, falta de adiestramiento, desconfianza general, etc.
3. Confiabilidad operacional: La CO tiene 4 entradas mayores, sobre las cuales se debe actuar si se requiere un mejoramiento continuo sostenido a largo plazo. Este proceso denominado “Mejoramiento en la Confiabilidad Operacional” (MCO) genera cambios en la cultura de la organización haciendo que esta se convierta en una organización diferente con un amplio sentido de la productividad, con una visión clara del negocio y gobernada por hechos.
   1. Herramientas de confiabilidad:
      1. Inspección basada en riesgos (I.B.R.): Metodología que permite determinar la probabilidad de falla en equipos que transportan y/o almacenan fluidos y las consecuencias que esta pudiera generar.
      2. Análisis de criticidad (A.C.): Herramienta que permite establecer niveles jerárquicos en sistemas, equipos y componentes en función del impacto global que generan, con el objeto de facilitar la toma de decisiones.
      3. Optimización costo riesgo (O.C.R.): Metodología que permite determinar los costos asociados a la realización de actividades de mantenimiento preventivo y los beneficios esperados por sus ejecuciones, sin dejar de considerar los riesgos involucrados, para identificar la frecuencia óptima de las acciones de mantenimiento con base al costo total mínimo/óptimo que genera.
      4. Análisis causa raíz (A.C.R.): Herramienta fundamental para determinar las causas fundamentales que generan una repetición de falla o en su defecto dentro de un conjunto de fallas, la anomalía de mayor peso en cuanto al impacto operacional, económico y de seguridad y ambiente.
      5. Mantenimiento centrado en confiabilidad (M.C.C.): Proceso desarrollado por la industria de la aviación civil en la USA. Su fin primordial es ayudar al personal de mantenimiento a determinar las mejores prácticas para garantizar la confiabilidad de las funciones de los activos fijos y para manejar las consecuencias de sus fallas.
      6. Mantenimiento centrado en confiabilidad en reversa (MCC-R): Metodología de confiabilidad que parte de un plan de mantenimiento que ha sido aplicado, se está aplicando o pretende aplicar en un sistema (activo, equipo, etc.) la cual a través de la documentación histórica de fallas del equipo y de la experiencia obtenida durante la ejecución del plan de mantenimiento en el activo (u otro equipo que opere en una situación similar), establece un “ciclo de mejoramiento continuo” donde se optimizan las tareas y frecuencias de mantenimiento.
      7. Análisis de modos y efectos de falla (A.M.E.F.): Método que nos permite determinar los modos de fallas de los componentes de un sistema, el impacto y la frecuencia con que se presentan.
      8. Análisis de árbol de falla (A.A.F.): Método que nos permite identificar todas las posibles causas de un modo de falla en un sistema en particular.

Etapas en Ingeniería de Proyectos

:
Ingeniería conceptual
La ingeniería conceptual es la primera etapa de un proyecto, después de que se ha planteado su necesidad. Durante esta etapa se definen, de una manera preliminar, aspectos como los siguientes:

Capacidad requerida para la instalación.
Ubicación aproximada.
Área física de la instalación.
Costo de inversión.
Costo de mantenimiento.
Rentabilidad de la inversión.
Previsión para ampliaciones futuras.
Disposición general de los equipos en el área de la planta.
Diagrama de flujo de los procesos principales.
Estudio de vías de acceso.
Requerimientos de los servicios públicos o determinación de producción propia.

Ingeniería básica
La ingeniera básica es una profundización del análisis realizado en la ingeniería conceptual previa cuyo resultado son los datos de entrada para esta etapa del diseño. Algunos de los avances que se logran en la ingeniería básica son los siguientes:

Definición mas precisa de la ubicación, lo cual puede variar posteriormente, por normas.
Revisión del área física requerida.
Revisión de los planos de equipos, en función del espacio físico requerido y de las normas.
Revisión de los diagramas de flujo de los procesos principales, y elaboración de los diagramas de procesos y de tubería e instrumentación (p&i) correspondientes.
Elaboración de los diagramas p&i correspondientes.
Elaboración de los diagramas unifilares para la alimentación eléctrica.
Elaboración de rutas preliminares de tuberías, cables y demás dispositivos.
Cálculos preliminares de cada sistema (hidráulico, eléctrico, etc.).
Determinación preliminar de las condiciones de operación, peso y dimensiones de los equipos principales del proceso.
Especificaciones de compra de los equipos principales, y otros que presenten
largos tiempos de entrega.
Lista preliminar de equipos tales como: válvulas, tubería, instrumentos y cables. En general se deben emitir los cómputos de materiales.
Estimados de costo, el cual se hace a partir de los cómputos mencionados anteriormente.
Ingeniería de detalles
La ingeniería de detalle tiene como objetivo obtener el diseño detallado de la instalación, necesario para proceder con la construcción.

Revisión de la ingeniera básica.
Plano de disposición de equipos.
Diagramas de proceso y p&i definitivo.
Planos de rutas de tubería y cable.
Calculo definitivo de los sistemas mecánicos, hidráulicos y eléctricos.
Especificaciones de equipos, materiales y obras, emisión de licitaciones y órdenes de compras, para todos los equipos y materiales cuyas compras no hayan sido tramitadas previamente.

Instalación
Instalación

Instalación de equipos en cuanto normas
Instrucciones para arranque y puesta en marcha
Instrucciones en operación normal
Instrucciones en parada normal y de emergencia
Adiestramiento

Entrenamiento a personal de los equipos que integran el sistema..