Estrategia Empresarial: Dirección Estratégica, Internacionalización y Crecimiento

Selección y evaluación de la estrategia empresarial

La estrategia que cumpla los tres criterios propuestos (adecuación, factibilidad y accesibilidad) será la elegida para su implantación. Sin embargo, el enfoque racional no siempre prevalece, por lo que también se tendrán en cuenta la intuición, la valoración subjetiva de la situación por parte del decisor, los intereses y motivaciones de los directivos, las relaciones de poder entre grupos de interés e incluso la moda de la estrategia del momento.

Criterio de adecuación

El criterio de adecuación de las estrategias en el proceso de selección y evaluación de las mismas permite evaluar cómo las estrategias se adaptan a la misión y los objetivos y a la situación identificada en el análisis estratégico. Se trata de comprobar en qué medida las estrategias se aproximan o se alejan de los objetivos de la empresa definidos previamente. Hay que preguntarse:

• ¿Es adecuada para conseguir paliar las debilidades y amenazas identificadas de la empresa en el análisis estratégico?
• ¿Es adecuada para explotar las fortalezas y oportunidades del entorno de la empresa?
• ¿Es adecuada a la misión y objetivos estratégicos de la empresa?

Elementos de implantación de la estrategia

El nivel de centralización o descentralización en las decisiones de la empresa tiene una gran incidencia en el proceso de dirección estratégica. En las empresas centralizadas, el análisis, selección, implantación y control estratégico se realizan desde los órganos centrales de la empresa. De ello existen muchas grandes empresas que cuentan con gabinetes especializados de planificación.

La estructura organizativa es otro factor relevante, pues en muchas ocasiones será conveniente readecuar la estructura de la empresa, con el fin de implantar eficientemente la estrategia. Esto puede abarcar desde la creación de un nuevo organigrama hasta la creación de una estructura organizativa basada en unidades estratégicas de negocio.

La cultura empresarial es una variable que exige al colectivo de personas de la empresa una serie de hábitos, elementos de interpretación, actitudes, pautas de funcionamiento, etc., necesarios para la implantación de la estrategia.

Razones y problemas de la internacionalización

Razones internas para internacionalizarse

Se mencionan y explican tres razones internas por las cuales la empresa decide internacionalizarse:

1. Reducción de costes: si la empresa decide internacionalizarse puede hacerlo para reducir los costes de adquisición de materias primas, mano de obra o capital, así como cargas fiscales, entre otros.
2. Búsqueda de recursos: la localización de las actividades de la empresa en mercados exteriores puede deberse a la disponibilidad en el país de destino de determinados factores interesantes.
3. Tamaño mínimo eficiente: cuando el mercado nacional no es suficientemente grande, la internacionalización permite alcanzar el tamaño mínimo eficiente.

Además, la internacionalización empresarial permite disminuir el riesgo global de la empresa cuando sus actividades se encuentran distribuidas en áreas geográficas distintas, y facilita la explotación de recursos y capacidades: la posesión de ciertos recursos, conocimientos o activos específicos puede aprovecharse en otros sitios geográficos.

Empresa global y empresa multipaís

En una industria global, las empresas deben tener una visión conjunta de su actuación, dado que la ventaja competitiva surge de la consideración conjunta de todos los países donde se actúe. Ejemplo: la industria de construcción de aviones para el transporte de viajeros es una industria especializada porque hay pocos productores en el mundo, las pautas de demanda de los clientes son muy similares y el tamaño mínimo eficiente de las empresas de esta industria es considerable.

En una industria multipaís, las empresas compiten de forma autónoma en cada país con relación a los otros, porque las ventajas competitivas son específicas país a país. Ejemplo: la industria vinícola. Existen muchos oferentes en muchos países del mundo, el tamaño mínimo óptimo puede ser muy reducido, el tipo de uva y el clima son distintos, por lo que los vinos son diferentes, y el comportamiento de los clientes atiende a gustos concretos que varían entre países, e incluso entre regiones o ámbitos locales.

Cuándo la exportación es una buena estrategia

La exportación es una buena estrategia cuando: la empresa se pequeña y no tiene medios para fabricar en el exterior; no se recomienda fabricar en el exterior debido al riesgo político, la falta de atractivo del mercado o la incertidumbre de las expectativas; y no hay presión política o económica para fabricar en el exterior.

Problemas de las empresas internacionalizadas

Localización de las actividades: este problema hace referencia a la distribución de las actividades de la cadena de valor de la empresa por países donde opera. La producción se localizará allí donde se den las condiciones más favorables para los recursos locales, o si la ventaja competitiva se basa en los recursos y capacidades internos de la empresa, la localización dependerá de dónde puedan ser utilizados mejor dichos recursos, o la localización en el país de destino se verá favorecida cuando los costes de transporte sean menores.

Comercialización de productos: implica la política de producto, es decir, si la empresa ha de producir un producto único que se comercialice en todo el mundo de la misma forma, o producir diversos productos de características diferenciadas para atender necesidades distintas por países; la política de marcas y nombres comerciales, que implica decidir si se utiliza una sola o múltiples marcas; y la política de precios, pues la empresa ha de decidir qué precios de venta de los productos deben fijarse por país.

La política de recursos humanos, expatriados: directivos que desarrollan su trabajo en el país de destino, procedentes de otro país, normalmente el de origen de la empresa. En general, el uso de expatriados es muy costoso.

Crecimiento, desarrollo y estrategias de productos y marcas

Crecimiento y desarrollo de la empresa

Explicado razonadamente, la diferencia entre el concepto de crecimiento y desarrollo de una empresa es la siguiente: el crecimiento se refiere a variables cuantitativas, como incremento de volumen de activos, de ventas, de beneficios; el desarrollo incluye variables cualitativas de la empresa, aunque suele ir acompañada de crecimiento, y supone la creación de valor para el conjunto de la empresa.

Circunstancias en las que la estrategia de penetración de mercados es adecuada

• Cuando la industria está en fase de rápido crecimiento.
• Si se localizan bolsas de demanda insatisfechas que pueden proporcionar un importante número de clientes potenciales, a pesar de que la industria esté en una fase de madurez.
• Cuando tiene lugar el abandono de otras empresas, captando sus clientes.
• Si se produce una cierta complacencia de los líderes del mercado.

Estrategia de desarrollo de productos

Resulta adecuada cuando los ciclos de vida de los productos son muy cortos, convirtiendo la estrategia de desarrollo de productos en una cuestión fundamental para la empresa; ante la aparición de nuevas necesidades o cuando las necesidades de los clientes son diversas o cambiantes; y cuando la investigación y desarrollo de nuevos productos está presente en la empresa.

Razones para elegir la estrategia de desarrollo de marcas

• La aparición de nuevos canales de distribución de alta calidad, confianza y de costes no excesivamente elevados.
• La infrautilización de las instalaciones productivas de la empresa, por lo que se pueden buscar nuevas marcas para aprovecharlas.
• La disponibilidad de los recursos materiales, financieros y humanos por parte de la empresa con el fin de llevar a cabo.

Unidades estratégicas de negocio y modelos de dirección

Unidades estratégicas de negocio (UEN)

Las UEN son necesarias en las empresas diversificadas porque permiten agrupar actividades definiendo unidades de análisis distintas de la empresa en su conjunto. De ello puede decirse que una de las cuestiones clave para la estrategia corporativa en una empresa diversificada consiste en la subdivisión de la misma en unidades estratégicas, con el propósito de tomar decisiones con más elementos de juicio.

Problemas organizativos al definir las UEN

1. Número y tamaño de las UEN: cuántas hay que definir, así como el tamaño que debe tener cada una de ellas.
2. Grado de responsabilidad asignado a las UEN: nivel de responsabilidad que asumen en la formulación, puesta en marcha y control de la estrategia competitiva. Tienen mayor autonomía para tomar decisiones, se tiende a dar mayor importancia a las posiciones competitivas de los negocios individuales, sin tener en cuenta las consideraciones entre ellos.

Modelo de dirección de control financiero

Las características del modelo de dirección en empresas diversificadas conocido como control financiero son las siguientes: empresas con una oficina central muy reducida cuyo papel es de dirección general corporativa y control de los resultados de las unidades. Es un modelo de control financiero estricto, que fija a las empresas objetivos financieros a corto plazo, teniendo libertad de actuación.

• Ventaja del modelo: motivación alta en los directores de negocio, que les dan libertad para escoger estrategias.
• Inconvenientes: aversión al riesgo, poco interés en la búsqueda de ventajas competitivas a largo plazo y de inversiones que generen dichas ventajas. Un control demasiado estricto es un modelo adecuado para grupos con mayor diversidad interna, dando prioridad a los resultados financieros en relación al logro de las ventajas competitivas para el grupo.

Se orienta hacia negocios cuyas decisiones sobre inversión están enfocadas más en el corto plazo. Se recomienda para empresas enfocadas con poca diversidad interna.

Modelo de planificación estratégica

Los directivos participan activamente en las estrategias a largo plazo de las unidades de negocio. Son empresas con oficina central grande, que aporta su experiencia a los distintos negocios y tienen prioridad en objetivos estratégicos. Tienen mayor lentitud para establecer estrategias, mayores costes de coordinación y menor participación de las unidades. Se recomienda diversificación relacionada.

Modelo de control estratégico

Combina los dos anteriores. Oficina menor que la de planificación, se crean objetivos buscando el equilibrio. Presenta riesgo de ambigüedad y confusión, y aversión al riesgo. Se recomienda negocios diversos en entornos similares y evitar un exceso de diversificación.

Desarrollo externo

Razones que justifican el desarrollo externo

Motivos de eficiencia económica: reducción de costes de funcionamiento, conseguir nuevos recursos y capacidades, sustitución del equipo directivo de la empresa integrada, colocar fondos excedentarios disponibles por la empresa, obtención de incentivos fiscales.

Motivos de poder de mercado: entrar en una industria o país, reducción del nivel de competencia en la industria, lograr ventajas de integración vertical, convertirse en un competidor internacional de primer nivel.

Problemas a los que se enfrentan las empresas al llevar a cabo la operación de desarrollo externo

• El desarrollo externo no permite optimizar las decisiones en la gestión del proceso de crecimiento referido a la adquisición de la tecnología más rentable, a la optimización de la localización industrial y de la distribución comercial, entre otros.
• Las operaciones de desarrollo externo implican un proceso de obtención de información y de negociación con la empresa objetivo, difícil de alcanzar.
• El desarrollo externo suele ser más costoso que el interno, sobre todo debido a costes adicionales derivados del proceso de negociación de la operación, o de la necesidad de reestructuración de la empresa tras la integración, posibles marcos regulatorios, entre otros.

Vía o procedimiento de desarrollo externo: fusión de empresas

La fusión es la unión de dos o más empresas de forma que desaparezca al menos una de las originales. Tipos:

• Fusión pura: dos empresas similares se juntan con todos sus recursos y surge una nueva (A+B=C).
• Fusión por absorción: una de ellas desaparece y entrega todos los recursos a la otra (A+B=A´).
• Fusión por aportación parcial de activo: una empresa da solo parte de su patrimonio a la otra, sin disolverse (A+B=C o B´; se crea una nueva o la B potenciada).

Adquisición

Una empresa compra parte del capital social de otra con el objetivo de tomar el control sin que esta se disuelva. Tipos de control: control absoluto (más del 80%), control mayoritario (más del 50%), control minoritario (menos del 50%). Leveraged buy-out (LBO): financia parte de la adquisición con el patrimonio adquirido. OPA (oferta pública de adquisición de acciones): la empresa realiza una oferta de compra de acciones a los accionistas de otra empresa, ofreciendo un sobreprecio a los actuales accionistas para que vendan.

Cooperación o alianzas entre empresas

Se mantienen independientes cada empresa, the cooperation through pactos y vínculos:

• Acuerdos contractuales (no implican intercambio de acciones): franquicia, contratos, licencias, subcontratación, spin off, consorcio.
• Acuerdos accionariales (intercambio de acciones): empresa conjunta (dos empresas colaboran para formar otra), participaciones minoritarias (se intercambian acciones), capital riesgo (una empresa financia a otra).

Ventajas e inconvenientes del desarrollo externo frente al desarrollo interno

Ventajas: mayor rapidez, mejor opción ante procesos de diversificación no relacionada o internalización; facilita la entrada y reduce el riesgo de crecimiento; mejor opción cuando se trata de buscar el tiempo adecuado para entrar en un país o sector, pues se consigue competir desde el mismo momento en que se produce la operación; mayor facilidad para entrar en industrias maduras, ya que no altera el tamaño total del sector, siendo más difícil conseguir cuotas adicionales de mercado mediante desarrollo interno.

Inconvenientes: el desarrollo externo no permite optimizar las decisiones en la gestión del proceso de crecimiento referido a la adquisición de la tecnología más rentable, a la optimización de la localización industrial y de la distribución comercial, entre otros; las operaciones de desarrollo externo implican un proceso de obtención de información y de negociación con la empresa objetivo, difícil de alcanzar; el desarrollo externo suele ser más costoso que el interno, sobre todo debido a costes adicionales derivados del proceso de negociación de la operación, o de la necesidad de reestructuración de la empresa tras la integración, entre otros.

Ventaja competitiva y planificación estratégica

Mantenimiento de la ventaja competitiva

Una empresa solo puede mantener una ventaja competitiva durante un período de tiempo, ya que los rivales intentarán imitarla y acercarse a ella. Debe lograrse de forma sostenible en el tiempo mediante dos maneras: adaptándose a los cambios del entorno, y haciendo uso de los recursos y capacidades internos que tiene la empresa, además de formulando, implantando y evaluando estrategias que, de forma efectiva, sirvan para capitalizar esos factores.

Tres criterios que deben satisfacer los objetivos estratégicos de una empresa para ser adecuados

Medibles, específicos, realistas, desafiantes para la empresa y fijados en el tiempo.

Visión, misión, objetivos y estrategias de la empresa

Identificarlos es el punto de partida lógico de la dirección estratégica, puesto que el conocimiento de la situación actual de una empresa debe preceder a la implementación de cualquier acción. Toda empresa tiene dichos elementos aunque no se hayan definido explícitamente.

Tres beneficios de la planificación estratégica para la empresa

1. Comunicación: todos se implican para contribuir a que tenga éxito.
2. Entendimiento y compromiso por parte de todos los directores y empleados. Además, los directores y empleados llegan a ser, sorprendentemente, más creativos e innovadores cuando entienden y apoyan la misión, los objetivos y las estrategias de la empresa.
3. Eficiencia de los empleados cuando se ven estimulados a participar en la toma de decisiones de la empresa; mayor rentabilidad y éxito que aquellas que no lo hacen, ya que planifican pensando en un futuro cambiante, con preocupación por analizar las amenazas externas; y mejor entendimiento de las estrategias de los competidores, con menor resistencia al cambio.

Tres razones que justifican la necesidad de objetivos a largo plazo en la empresa

1. Hay que pensar en las consecuencias futuras de las decisiones de hoy.
2. Hay que estar preparado ante las expectativas y las contingencias.
3. No se compite por el pasado o por el presente, sino por el futuro; anticiparse significa pensar en el futuro.

Tres ejemplos de estrategia de