Estrategia de reestructuracion

Estrategia de reestructuracion: Esta es una estrategia contraria a la de crecimiento,que se lleva a cabo cuando la empresa tiene problemas. En ls años 60 la economia crecia y el entorno era estable,por lo que las empresas solo se expansionaban y diversificaban.En los años 70 se incrementa la oferta,que llega a superar la demanda y ese bajo crecimiento de la poblacion causa un bajo crecimiento del PIB.En ese entorno las empresas lo que buscan es mantenerse o incluso reducirse,pasando a especializarse y a reconfigurar su cartera de negocios,que determina el abandono de ciertas unidades de negocio. Una reestructuracion de la cartera de negocios es una modificacion del campo de actividad sin crecimiento o con reduccion del tamaño con el abandono de al menos uno de los negocios.Esta estrategia tiene un creciente interes debido a: la prioridad de la direccion por la creacion de valor para el accionista,por los mercados turbulentos que provocan que la gestion de las empresas diversificadas sea mas dificil y por la necesidad de concentrarse en los negocios centrales de la empresa.Las razones para llevar a cabo esta estrategia de modificacion del campo de actividad son varios:la estrategia de diversificacion previa inadecuada,el centrar la atencion en negocios centrales ante la aparicion de competidores,los problemas de agencia ante objetivos privados de directivos,la busqueda de la flexibilidad recurriendo a las formulas de cooperacion,el financiar inversiones en unidades estrategicas de negocio mas rentables, y a la existencia de negocios en crisis.. El objetivo que se busca en general es mejorar los resultados globales de la empresa. Las UEN candidatas a ser abandonadas pueden tener resultados positivos o negativos. Es decir,los negocios con perdidas acumuladas son candidatos a ser abandonados si no se pueden sanear o si carecen de interes general para la empresa.Tambien puede darse el caso de abandonar UEN aunque obtengan resultados positivos,porque aporta el valor al conjunto de la empresa,ya que puede estar sobrediversificada,y haber entrado en negocios que no aportan valor y que se podrian constituir como empresas independientes,o porque incluso puede generar sinergias negativas. Dentro de las estrategias de reestructuracion no solo se opta por el abandono,sino que tambien se puede llevar a cabo la estrategia de saneamiento que se aplica a las UEN con expectativas de recuperar la rentabilidad. Estrategia de saneamiento: Para analizar los problemas y soluciones para aplicar la estrategia de saneamiento,hay que realizar un analisis economico-financiero que refleja como se encuentra la empresa. Las soluciones son:cambio del equipo directivo,redefinicion de la estrategia competitiva,venta de activos prescindibles,renegociacion de la deuda a c/p y reduccion de costes. Los riesgos son: desprenderse de activos valiosos, y las soluciones a c/p prevalecen sobre las soluciones a l/p. Para aumentar los beneficios tenemos que aumentar los ingresos y reducir los gastos para ello podemos vender activos y reducir plantilla pero la suma de esos dos elementos limita la capacidad de recuperacion a l/p de la empresa.El abandono de negocios suele darse cuando la empresa esta sobrediversificada o tiene dificultades de direccion.Cuando no se pueden compartir habilidades directivas de diferentes UENs no tendremos sinergias directivas por tanto abandonaremos la UEN. Estrategia de abandono: Las formas basicas de abandono de una UEN son la venta, la cosecha o la liquidacion. La compra apalancada es la compra por parte de los directivos porque le ven posibilidades de crecimiento.El spin-off es cuando la empresa se deshace de una UEN dandosela al directivo pero le ayuda.Las condiciones de venta que se tienen que dar son la rentabilidad aceptable de UEN,porque sino no nos van a comprar,y tener una tendencia alcista en la valoracion bursatil. Una estrategia de cosecha busca sacar el maximo partido posible de los negocios de la empresa,por lo que es tipica en industrias en declive,con productos obsoletos .Lo que se trata es provocar el cierra de la UEN y llegar a la ultima fase, que es la liquidacion.Y por ultimo,con la liquidacion cierro la UEN,cesando la actividad directamente.Si hay quiebra legal,los tribunales venderan mis activos para salvar mis deudas.En este caso la liquidacion no es efectuada por la empresa lo cual supone un riesgo al perder mucho capital puesto que si la liquidacion la hace la empresa puede vender los activos a un precio mas elevado que al que lo va a vender el tribunal.  Matrices de analisis estrategico: La herramienta de las matrices estrategicas concibe a la emrpesa como una cartera de negocios y es una herramienta util para empresas diversificadas que quieren identificar negocios candidatos para ser abandonados. Las matrices de analisis estrategico son todas tablas de doble entrada,con 2 dimensiones puesto que tienen un analisis interno y otro externo.En el interno tienen en cuenta las fortalezas y debilidades mientras que en el externo tienen en cuenta las amenazas y oportunidades.Ademas las matrices estrategicas identifican a diferentes UEN mediante circulos,cuyo centro indica la posicion competitiva y el tamaño la importancia del negocio en la cartera de la empresa.Las matrices estrategicas buscan identificar negocios candidatos a ser abandonados o vendidos,Y UEN que son mas relevantes para invertir recursos financieros. Las ventajas son:que es un instrumento estandar de analisis estrategico,la sencillez y el caracter intuitivo y pedagogico.Los inconvenientes son:las recomendaciones orientativas y la excesiva simplicidad y parcialidad.

El problema de las matrices se deriva de la propia simplicidad de estas,porque conlleva tomar decisiones vitales para la empresa con una herramienta muy parcial.Sus resultados son orientativos,pero para tmar decisiones hay que profundizar mas. Las matrices mas habituales son: THE BOSTON CONSULTING GROUP (que es la matriz de crecimiento de cuota de mercado);McKINSEY&COMPANY (que es la matriz de posicion competitiva o atractivo de la industria) y ARTHUR D.LITTLE (matriz estrategica organica). THE BOSTON CONSULTING GROUP: El objetivo de sta matriz es saber como se pueden canalizar los recursos de unos negocios a otros.Ademas, es solo valida para las empresas que compiten en costes,ya que para medir la posicion competitiva se utiliza la cuota de mercado,porque la unica estrategia competitiva que se consideraba en os años 70 era la de liderzgo en costes,para la cual habia que ser eficiente y tener una alta cuota de mercado.Se calcula a traves de una magnitud relativa:ventas de la empresa/ventas del competidor.Sin embargo, hoy en dia es posibles que una empresa que no es lider en costes tenga una buena posicion competitiva.De este modo la empresa pude generar cash-flow o no.Para que una industria sea atractiva debe tener un alto crecimiento de mercado,por lo que se calcula como la tasa de crecimiento de las ventas,sin tener en cuenta el efecto de la inflacion si las ventas se miden en unidades monetarias.La frontera para saber si un mercado es atractivo o no es un 10% de crecimiento pero se puede flexibilizar a un 5 o & dependiendo del pais. La estrella refleja posiciones fuertes y fuertes crecimientos.Un negocio estrella demansa gran cantidad de recursos financieros pero tambien genera recursos.Tiene recursos para autofinanciarse pero suele necesitar mas. La vaca lechera tiene una posicion fuerte pero un crecimiento lento.No demanda recursos financieros pero si los genera por lo que es un excedentario de recursos financieros.Por tanto,se los puede ceder a la estrella que los demanda. Los perros o pesos muertos son industrias poco atractivas y destinadoas a la venta para poder generar beneficios.No generan ni demandan recursos financieros por eso esta abocado al abandono.Por tanto,lo vendemos,cosechamos o liquidamos para generar recursos financieros. El dilema o el interrogantes tienen una posicion debil en el mercado pero crecen rapidamente.No generan recursos pero si los demandan por estas en crecimiento.Invierto en los que tengan expectativas de crecimiento en el futuro y abandono las que no tengas.Si hay expectativas de crecimiento trataremos de que sean estrellas si no dejaremos que caigan a pesos muertos para generar recursos con la venta.  Hay que ir tomando decisiones y seleccionando. Por ejemplo,con los dilemas obtenidos hay que hacer una estrategia de cosecha,venta o liquidacion obteniendo recursos para los dilemas elegidos.Tambien se pueden traspasar a los dilema elegidos recursos provenientes de los productos vaca o de la liquidacion de los perro.Los productos vaca hay que mantenerlos porque generan cash-flow pero no lo necesitan,y pueden ayudar a los dilema y a los estrella.Los perro se abandonan.Existe una relacion entre la matriz y el ciclo de vida del producto,ya que primero son emergentes (dilema)luego pasan a estar en crecimiento (estrella) luego la fase de madurez (vaca) y por ultimo en declive (perro).Pero no siempre es asi,porque puede que algunos fracasen en su inicio y pasen a ser perros directamente.Si las tasas de crecimiento son negativas,hay industrias en declive y productos perdedores.Con los productos cantaro generaran recursos aunque no necesiten nada,porque no tienen futuro.Cuando la industria es emergente la tasa de crecimiento es baja,pero tiene futuro porque es un negocio nuevo. McKINSEY&COMPANY: La posicion competitiva se mide a traves de una serie de valores subjetivos que se deben ponderar en base a su importancia.Igual sucede con el atractivo de la industria.La gran diferencia entre esta matriz y la anterior es que en esta los ejes son multivariantes en lugar de univariantes.Una desventaja de esto es que los valores pasan a ser subjetivos y no objetivos como en la de BCG.Esta matriz es valida para empresas que sigan tambien la diferenciacion,ya que la posicion de mercado no depende solo de la cuota de mercado.Hay 9 cuadrantes y el tamaño de los circulos representa la importancia de las UEN en la cartera de negocios de la empresa.Una posicion fuerte indica un alto atractivo y una posicion competitiva muy buena,por lo que hay la accion sera la inversion en esa UEN.Ante una posicion atractiva,hay que seleccionar para invertir en las que parecen ser mejores.Y ante una posicion debil,lo mejor es primero realizar una cosecha y luego una liquidacion o una venta. ARTHUR D.LITTLE: El atractivo de la industria se mide en base al ciclo de vida del producto,y la posicion competitiva se mide igual que en la matriz anterior,pero se divide en 5.De este modo se encuentran 3 zonas y se toman decisiones en base a en que zona este situado el negocio.Los mas atractivos son los de arriba,los de abajo seran abandonados y los del medio estan en la misma situacion que los dilema puesto que si tienen expectativas de futuro subiran junto a los de arriba y sino bajaran para ser abandonados.