Enfoques de Gestión de Personas: Del Funcional al Estratégico

Enfoque Funcional

• Aplicación de la dirección por objetivos solo a los niveles directivos de la empresa.
• Atención escasa a la estructura organizativa de la empresa.
• Análisis y valoración de cargos.
• Diseño de planes de carrera para personal directivo. (Planeación de sucesión interna)
• Políticas de retribución y estímulo.

Enfoque Competitivo

• La función de PERSONAS se convierte en el motor de la competitividad de la empresa.
• Hay conciencia de la importancia de captar, retener y desarrollar a los mejores colaboradores, técnicos y directivos. (CAPITAL O TALENTO HUMANO)
• El gerente de gestión de personas tiene poder de decisión en cuestiones de tipo estratégico directamente relacionadas con la función. (CONCEPTO DE ESTRATÉGICO: COMO UNO ES CAPAZ DE LOGRAR UN OBJETIVO A LARGO PLAZO)
• El gerente de gestión de personas pasa a ser uno de los directivos más importantes de la empresa. (EN ESTE MODELO SE UBICA EN LOS PRIMEROS NIVELES)
• Las principales características del enfoque competitivo son:
• El gerente de personas es miembro del consejo de dirección de la empresa.
• El enfoque es optimizar recursos. (HACER BUEN USO DE LOS RECURSOS)
• El gerente de personas, se caracteriza por ser un profesional con nivel superior y experiencia en el desarrollo de actividades propias de su función.
• Diversificación en las estrategias. (VARIAS ESTRATEGIAS DE CAPITAL HUMANO)
• Gran atención a la estructura organizativa de la empresa, con la aplicación de técnicas modernas para el análisis y valoración de puestos.
• Aplicación de la administración por objetivos (APO) con gran incidencia en los resultados.
• Políticas flexibles de retribución con énfasis en la estimulación. (RENTA FIJA, RENTA VARIABLE, BENEFICIOS DIFERENTES, PORQUE LAS PERSONAS TIENEN CARACTERÍSTICAS DIFERENTES)

Enfoque Estratégico

• Existen empresas que enfocan la gestión de las personas (GP) desde un punto de vista estratégico y esto significa que: (SIGNIFICADO APLICAR ENFOQUE ESTRATÉGICO, SU DIRECCIÓN LA ESCENCIA O LIDERAZGO ESTÁ EN CAPTAR O DESARROLLAR TALENTOS HUMANOS)
• a. Apoyan su liderazgo en la captación y desarrollo de los mejores profesionales.
• b. Operan con estructuras organizativas flexibles (SON CAPACES DE REACCIONAR A LOS CAMBIOS: ESTRUCTURAS APLANADAS, CON MENOS NIVELES, RETENER Y DESARROLLAR A LOS MEJORES FUNCIONARIOS, CAPACITANDO)
• c. Realizan fuertes inversiones en formación y desarrollo.
• Se realiza una gestión integrada de las personas de la empresa, apoyada en la gerencia participativa por objetivos (GPPO), evaluación del desempeño y análisis de potencial. (DESARROLLAR UN CICLO COMPLETO)
• Las personas están integradas a los objetivos globales de la empresa. (LAS PERSONAS DEBEN SABER LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN)

Las personas disponen de planes de carrera individualizados, adaptados a su potencialidad técnica o administrativa. (CUÁL ES LA DIRECCIÓN DE AVANCE QUE UNO TIENE EN LA EMPRESA)

• La mayoría de las empresas que actualmente administran con este enfoque, son de tipo multinacional y por lo general pertenecen al sector de alta tecnología. (EMPRESAS QUE NO LO APLICAN SUPERMERCADOS)

Este enfoque está caracterizado por:

• Emplean tecnologías muy novedosas que obligan a la actualización permanente de los colaboradores. (GIROS TECNOLOGÍAS NOVEDOSAS, EJ: ENTEL MOVISTAR)
• Mercado laboral sumamente agresivo. Las empresas se disputan los mejores talentos. (LAS EMPRESAS SE PELEAN LOS TALENTOS HUMANOS)
• Alta movilidad internacional (LA POSIBILIDAD DE TRASLADARSE A DIFERENTES SUCURSALES O FILIALES)
• Enfoque a optimizar recursos.(MÉTODOS CUANTITATIVOS)
• Sistema de Gestión de Personas (SGP) (ESTÁ RELACIONADO CON EL PERFIL DE CARGO)
• Estructura organizativa flexible con implantación de técnicas modernas de análisis y valoración de puestos (ESTRUCTURAS PLANAS, NO TIENEN FRONTERAS)
• Alta profesionalidad del personal del área: personal con título superior, formación de postgrado en administración de personas y mucha experiencia en el área de personas. (DOCTORES, MAGÍSTER, MUCHA EXPERIENCIA)
• Desarrollo en las relaciones laborales, retribución, administración por objetivos y negociación. (SE PREOCUPAN DE UN BUEN DISEÑO, PARA MOTIVAR AL PERSONAL)
• El gerente de GP es miembro del comité de dirección y del comité de planificación
• La administración participativa por objetivos aplicada como sistema de administración de la empresa.
• Política de retribución con énfasis en estimulación (SE APLICA LA RECOMPENSA SALARIAL LIGADA AL DESEMPEÑO)

Perspectivas

• Una nueva filosofía de acción. (SE TRADUCE EN QUE LOS GERENTES DE LÍNEA SON CADA VEZ MÁS RESPONSABLES EN LA GESTIÓN DE PERSONAL)
• La denominación ARH debe desaparecer y dar lugar a un nuevo enfoque: la Gestión del Talento Humano o de Personas.
• Gerenciar personas es cada vez más una responsabilidad de la gerencia de línea.
• En este enfoque, las personas son consideradas seres humanos y no recursos organizacionales.
• A las personas se les toma en cuenta, se respetan sus características y diferencias individuales, puesto que están dotados de personalidades diferentes, de inteligencia.
• Las organizaciones exitosas ya no hablan de la administración de personas, se habla de administrar con las personas, como si fueran socios del negocio y no elementos extraños. (SOCIO DEL NEGOCIO: POR EL APORTE DE INTELIGENCIA)
• Los objetivos de esta nueva filosofía de acción son:
•    a. Mantener informados a las personas de las filosofías, políticas y objetivos de la empresa.
•    b. Integrarlos a través de programas amplios
•    c. Ayudarlos en sus necesidades y aspiraciones.
•    d. Desarrollar esfuerzos para que las personas se sientan orgullosas de pertenecer y colaborar con la organización a través de relaciones de grupos.
• Nítida y rápida tendencia a reducir el área.
• El área de GP se está reestructurando, esto significa reducir y comprimir el área hasta el nivel esencial.
• Con esta reducción, los ejecutivos de GP están cambiando radicalmente sus atribuciones.
• Hay una fuerte tendencia a flexibilizar el área. (SER MÁS FLEXIBLE, ACEPTAR DÓNDE TÚ ESTÁS TRABAJANDO)
• Transformación de un área de servicios a un área de consultoría interna. (CADA UNIDAD LOGRE SU OBJETIVO)
• La estructura departamental de la administración de RRHH está dando paso a unidades estratégicas orientadas a los procesos y a los clientes internos.
• En vez de funciones, la GP está coordinando procesos. (TODAS LAS UNIDADES QUE CONFORMAN LA EMPRESA)
• Se pasa de la cultura enfocada en la función a la cultura enfocada en el proceso (LA TAREA QUE YO ESTOY HACIENDO, FORMA PARTE DE TODO UN PROCESO DE LA EMPRESA)
• Se transforma de un órgano prestador de servicios a uno de consultoría interna orientada a los resultados finales de la organización. (CAMBIA LA VISIÓN)
• Además, la GP está transfiriendo a terceros una parte de sus atribuciones rutinarias y burocráticas operacionales, subcontratando las actividades no esenciales, a otras empresas mejor preparadas para llevarlas a cabo.
• Transferencia gradual de las decisiones y acciones de la GP hacia la gerencia de línea.
• Hay un traslado de actividades a los gerentes de las demás áreas de la empresa, tales como la selección, la capacitación y remuneración. (DECENTRALIZAR LAS DECISIONES)
• Administrar con las personas es un componente estratégico, una tarea muy importante para ser centralizada y confiada a un sólo departamento de la empresa. (ES EL JEFE DIRECTO DEBE ADMINISTRAR CON LAS PERSONAS)
• Los gerentes de línea se vuelven gestores de personas y logran plena autonomía en las decisiones y acciones relacionadas con los colaboradores. (TOMAN AUTONOMÍA Y LIBERTAD EN DECISIONES)
• La capacitación a los jefes pasa a ser intensiva, lo cual se traduce en un compromiso de la alta dirección para confiar en las jefaturas y delegar en éstas parte de las decisiones y responsabilidades. (MUESTRA DE CONFIANZA)
• Con esto, la GP se ocupa:
• De la productividad del capital intelectual de la empresa. (VER QUE LAS CONDICIONES SE DAN PARA LOGRAR LA PRODUCTIVIDAD) (PERCEPCIONES PSICOLÓGICAS, RECONOCIMIENTO, RETRIBUCIONES, SATISFACCIÓN EN EL CARGO)
• Del desempeño gerencial (CÓMO SE DESARROLLAN LOS JEFES, SE DEBE TENER CONOCIMIENTOS GENERALES)
• c. De la contribución de las personas a los objetivos organizacionales. (TENER CONOCIMIENTOS DE LOS OBJETIVOS QUE PERSIGUE LA EMPRESA)
• Intensa conexión con el negocio de la empresa.
• La GP se está desplazando hacia la planeación estratégica de la empresa, y está desarrollando medios que permitan a las personas caminar hacia los objetivos organizacionales. (BASARSE EN LOS OBJETIVOS PLANTEADOS POR LA ORGANIZACIÓN)
• Hoy la GP se centra en las áreas de resultado de la empresa. (ÁREA COMERCIAL, FINANZAS, PRODUCCIÓN, COMPRAS)
• Impone el compromiso personal de cada persona con los objetivos de la organización.
• La planeación de personas se vincula con la planeación estratégica de los negocios, para que los planes de personas apoyen el negocio de la empresa. (DETERMINAR LA NECESIDAD DE PERSONAL QUE VA A NECESITAR LA EMPRESA A CORTO, MEDIANO PLAZO)(SI HAY UNA FUSIÓN SE DUPLICAN LOS CARGOS)
• Los objetivos de GP se centran en los objetivos organizacionales: rentabilidad, crecimiento, productividad, calidad, competitividad, cambio, innovación y flexibilidad. (NO PUEDEN ESTAR DIVORCIADOS DE LOS OBJETIVOS DE GESTIÓN DE LA EMPRESA) (ESTÁN ENCADENADOS)
• Énfasis en la cultura participativa y democrática en las organizaciones. (LA BASE DE ESTA TEORÍA LAS PERSONAS APORTAMOS INTELIGENCIA A LA ORGANIZACIÓN)

Énfasis en la participación de las personas en:

• Los procesos de toma de decisiones
• La consulta continua
• Las comunicaciones directas (LOS JEFES LLAMAN A SUS COLABORADORES PARA VER CÓMO SOLUCIONAR UN PROBLEMA)
• Los programas de sugerencias (BUZÓN DE CONSULTAS)
• La libertad en la elección de tareas y métodos para ejecutarlas. (FORMAR EQUIPOS DE TRABAJO) NO LLEGAR AL CONSENSO EXTREMO, SIEMPRE DEBE HABER CONSENSO
• En la conformación de equipo de trabajo.
• En las opciones de horarios de trabajo.
• Existe una preocupación por el clima organizacional y la satisfacción de las personas.
• La calidad de vida Laboral pasa a ser una obsesión, que significa:
• Buenos salarios
• Buenos beneficios (que los colabores no gasten dinero de su sueldo para cubrir ciertas necesidades)
• Cargos bien diseñados
• Clima organizacional sano
• Estilo de liderazgo eficaz (líder experto)
• Motivación intensiva
• Retroalimentación continua
• Recompensas por el buen desempeño
• Intensa comunicación e interacción
• Educación continua

Una persona feliz trabajaría mejor y produciría más que una persona insatisfecha.

Para amparar esa nueva cultura está surgiendo una nueva estructura simple con pocos niveles jerárquicos (estructuras planas).

Además se está presentando la liberalización del área de GP en lo pertinente a las acciones disciplinarias y punitivas. (tendencia positivas)

El área está perdiendo su antiguo aire sombrío, para ganar una nueva postura abierta, amigable y de apoyo y soporte a las personas.

• Utilización de mecanismos de motivación y de realización personal. (motivación: son necesidades u objetivos insatisfechos)
• Se esta valorando los objetivos y las necesidades individuales de las personas.
• Los colaboradores y gerentes deben realizar un censo de las necesidades de capacitación con base a las debilidades y necesidades de los negocios y las personas, donde toma conciencia la importancia de su auto desarrollo. (necesidades de capacitación unido a las necesidades de la empresa)
• Se utilizan prácticas de gerencia participativa por objetivos, en las cuales el jefe y el colaborador trazan en conjunto los objetivos por alcanzar, mientras se utiliza remuneración variable que incluye bonos y participación en los resultados alcanzados. (característica, medible, difícil pero alcanzable)
• La vieja APO (adm. por objetivo) renace más valorizada. (evaluar el desempeño de las personas)
• La remuneración variable constituye la recompensa por el esfuerzo individual o grupal. (depende si la empresa quiere que sean colaboraciones colectivas o individuales)
• La administración participativa por objetivos se utiliza también en la evaluación de desempeño.
• Los sistemas de reconocimiento son abundantes y variados, y muy utilizados y acogidos en las empresas.
• Adecuación de las prácticas y políticas de GP a las diferencias individuales de las personas. (las políticas: son guías que orientan para tomar decisiones dentro de la empresa)
• La antigua tendencia a la estandarización está cediendo lugar a las prácticas alternativas diseñadas de acuerdo a las necesidades individuales de las personas.
• En vez de un plan único y fijo de asistencia médica, las personas pueden escoger, entre dos o más alternativas, la que mejor que atienda sus necesidades y preferencias personales.
• Viraje completo en dirección al cliente: interno o externo. (por las competencias)
• La GP se está orientando hacia el usuario.
• Los gerentes y sus colaboradores se están orientando hacia la satisfacción de los clientes.
• La capacitación en calidad y productividad es intensivo y obligatorio. (siempre hay que estar adaptando y modificando)
• La calidad es reconocida y premiada.
• La satisfacción del cliente cede lugar al esfuerzo de atraer al cliente. (debe preocuparse de atraer y mantener a los clientes)
• La búsqueda de la excelencia es la norma. (a través de la capacitación)
• Gran preocupación por la creación de valor en la empresa.
• El presidente de la organización se preocupa porque la empresa sea cada vez más valiosa.
• Cada jefe se preocupa por capacitar cada vez más a las personas. (entregar mayor conocimiento a sus trabajadores)
• Cada persona se preocupa por aumentar el valor de los productos y servicios para el cliente.
• Lo que se pretende es aumentar:
• a. La riqueza de los accionistas
• b. El valor del patrimonio humano. (capacitación)
• c. La satisfacción de los clientes (a través de la buena atención y buena calidad de productos)
• Preocupación por preparar la empresa y a las personas para el futuro.
• La GP adopta una posición proactiva y orientada al futuro para anticiparse a las exigencias y necesidades de la organización y clientes. (proactivo: anticiparse a un hecho, haciéndolo con una educación y capacitación a las personas)
• La GP adopta una posición que considera que todo se puede y debe mejorar y desarrollar aún más, a pesar del nivel de excelencia ya conquistado.
• Que la calidad de vida puede mejorar aún más y que la empresa puede alcanzar resultados aún mejores.
• Utilización intensiva de prácticas organizacionales de otras empresas como estrategia de mejoramiento continuo de los procesos y servicios.
• La necesidad de comparar las operaciones y los procesos de una empresa con otras empresas exitosas a través de marcos de referencia, pasó a ser una actividad normal dentro de la GP. (se debe mirar lo que hace la competencia, y adecuarse y adaptarse para entrar en la competencia) beschmarketing

Los Nuevos Papeles del Área de GP

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¿Qué Hacer con el Área de Personas Hoy Día?

El área de personas se DEBE ELIMINAR en una empresa:

1. Cuando “NO AÑADE NADA” a la organización. (cuando no aporta en el desarrollo de la empresa, cuando no capacita, cuando se dedica a controlar el comportamiento de las personas)
2. Cuando sólo sirve para “CONTROLAR Y REGLAMENTAR” el comportamiento de las personas.
3. Cuando “APLICA MEDIDAS DISCIPLINARIAS” que en nada mejoran el desempeño de las personas.
4. Cuando funciona como “ELEMENTO DE RESISTENCIA AL CAMBIO Y LA INNOVACIÓN”.
5. Cuando se “MANTIENE COMO CENTRO DE GASTOS” que no trae ningún retorno a la organización.

• En estos casos, las demás áreas toman la iniciativa de asumir la gestión de personas dentro de un estilo totalmente descentralizado, libre y participativo, con o sin ayuda y asesoría de los profesionales de gestión de personas.

¿Qué hacer con el área de PERSONAS frente al Cambio?

El área de personas SE DEBE MANTENER, AMPLIAR Y DESARROLLAR, CUANDO:

1. “FAVORECE EL AJUSTE DE LA EMPRESA” a un mundo cambiante y competitivo. (estar alerta con una postura proactiva para realizar cambios)
2. “REDUCE LAS DISONANCIAS” respecto a la misión, la visión y los objetivos de la organización. (reduce las diferencias)
3. Funciona como “ELEMENTO QUE ACLARA LOS VALORES Y PRINCIPIOS DE LA EMPRESA”.
4. “CREA UNA NUEVA CULTURA” de: participación, compromiso y de motivación. Y vuelve a las personas emprendedoras y creadoras. (mirada innovativa, y emprendedora)

• Una empresa no cambia sólo cambiando su equipamiento, generando de nuevo procesos internos o desarrollando nuevos productos y servicios.
• La empresa cambia cuando se cambia las actitudes, conocimientos y comportamientos de las personas que trabajan en ella.
• El cambio en la empresa se da a partir de la creación de una nueva mentalidad y debe tener su comienzo en la cúpula de la organización. (cambios apoyados por la alta dirección)
• Y aquí el ÁREA DE PERSONAS consigue prestar o aportar inestimables beneficios, tales como:
• A. Una nueva cultura organizacional. (es lo que rige la empresa)
• B. Creando un clima de participación. (clima laboral favorable para la empresa)
• C. Contribuyendo a la realización de la misión y la visión de la organización para servir mejor al cliente.

La GP como Función de Consultoría y Asesoría

• Existe un principio básico en la GP, administrar con las personas es una responsabilidad de línea y una función de staff.
• ¿Qué significa esto?
• Quién debe administrar con las personas es el propio gerente o administrador, con el cuál están trabajando.
• Para que cada gerente o jefe puede asumir con plena autonomía esta responsabilidad de administrar con sus colaboradores, debe recibir asesoría y consultoría del equipo de trabajo de GP, que le proporciona los medios de apoyo.
• Gestionar personas y sus competencias representa hoy una cuestión estratégica para las empresas, puesto que es una actividad muy importante para que permanezca limitada a una unidad o departamento de la organización.
• Ya no es posible que sólo un área de la empresa logre tener en sus manos la administración de las competencias y talentos de todas las personas de una organización.
• En épocas pasadas, cuando existía estabilidad, cuando casi nada cambiaba y las personas trabajan rutinariamente y con los mismos esquemas, sin agregar nuevos conocimientos y habilidades, la unidad de RRHH era la única responsable de la administración de todas las personas de la organización.
• Ahora en plena Era de la Información, cuando los cambios, la competitividad y la incertidumbre constituyen los desafíos básicos de la empresa, este antiguo sistema centralizador se esta cerrando y se está abriendo para mejorar.
• El concepto básico de administrar con las personas es responsabilidad de línea y función de staff, es fundamental porque las empresas siempre enfrentan el problema del grado relativo de descentralización o centralización de sus áreas de actividad.
• En el área de RRHH siempre predominó la fuerte tendencia hacia la centralización y concentración de prestación de servicios a las demás áreas de la organización.
• En la actualidad, el balance de fuerzas está inclinándose con rapidez hacia la descentralización de las decisiones y acciones relacionadas con las personas, lo cual significa que las decisiones pasan a la competencia de los gerentes de línea y ya no es exclusividad de la unidad de GP.

Interacción de Especialistas de GP y Gerentes de Línea

• Las tareas de la GP cambiaron con los tiempos.
• Hoy las tareas son desempeñadas por dos grupos: ESPECIALISTA EN GP Y GERENTE DE LÍNEA.
• Los gerentes de línea dedican tiempo considerable a la administración con las personas en reuniones, conversaciones, llamadas telefónicas, soluciones de problemas y planes futuros.
• Así, el gerente de línea es responsable si la máquina falla y se detiene la producción, también debe velar por la capacitación, el desempeño y la satisfacción de sus colaboradores.
• Cuando los gerentes de línea y especialistas en GP, toman decisiones sobre personas, generalmente se presentan conflictos.
• Este se genera porque no se ponen de acuerdo sobre quién tiene la autoridad para tomar las decisiones sobre personas o porque tienen diferentes orientaciones al respecto.
• Existen 3 maneras de reducir los conflictos entre línea y staff:
• Demostrar al gerente de línea los beneficios de emplear programas de GP
• Asignar la responsabilidad de algunas decisiones de GP exclusivamente a los gerentes de línea y otras exclusivamente a los especialistas en GP.
• Entrenar a ambos, gerente de línea y especialistas en GP, en cómo trabajar juntos y tomar decisiones conjuntas. Esta alternativa es la más eficaz.

Responsabilidades de los Gerentes de Línea en el Área GP

Las organizaciones exitosas definen las responsabilidades en materia de personas a los gerentes de línea y estas son:

• Ubicar a la persona adecuada para el lugar adecuado: SELECCIONAR debe participar el jefe directo
• Inducir, orientar y mantener a las nuevas personas en la organización: SOCIALIZACIÓN (entregar información general, se debe dar a conocer sus tareas, derechos y deberes)
• Evaluar y mejorar el desempeño de cada persona en el cargo ocupado: EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
• DESARROLLAR las capacidades y habilidades de cada persona. (preocuparse del crecimiento de nuevas habilidades de las personas)
• CAPACITAR a las personas para el trabajo. (profundizar el conocimiento del trabajo actual que desarrolla la persona)
• CREAR Y MANTENER elevada la moral del equipo de trabajo
• PROTEGER LA SALUD y proporcionar condiciones adecuadas de trabajo. (condiciones de trabajo favorables y en buenas condiciones)
• CONTROLAR los costos laborales. (con las rentas variables que están ligadas con la producción)
• OBTENER COOPERACIÓN y desarrollar relaciones agradables en el trabajo. (razón social empresarial, aportar en la parte cultural)
• En las organizaciones de tamaño pequeño, los gerentes de línea asumen todas esas responsabilidades sin ayuda interna ni externa. (necesita la ayuda de consultoría del depto. de gestión de personas)
• A medida que la organización crece, el trabajo del gerente de línea se divide, y requiere la ayuda de la consultoría del staff de GP.
• La GP se convierte entonces en una función especializada de staff.