Dirección de Recursos Humanos

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SAPD

Cortázar, J. Lafuente, M y Sanginés, M. Al servicio del ciudadano una década de Reformas del servicio civil en américa latina (2015)

●¿Por qué crear un Servicio Civil?

●El mayor activo de las instituciones son las Personas quienes diseñan e implementan políticas

●Contar con un servicio civil profesional Mejora el ingreso percápita, disminuye la corrupción y pobreza, mejora la Entrega de bienes y servicios, mejora la confianza en el gobierno.

●Mejorar las capacidades institucionales Genera mejores gobiernos

●El SC es un conjunto de arreglos Institucionales mediante los que se articulan y gestionan el empleo público y Las personas que lo integran

Fortalecimiento Del Servicio Civil: compatibilizar los objetivos de eficacia y eficiencia con Los requerimientos de igualdad, mérito y neutralidad.

Fuerza laboral En el estado basada en méritos y despolitizada.

Gobiernos Centrales en LA que dan empleo a un porcentaje importante de la fuerza laboral E invierten en su personal.

Comparación con Países de la regíón sobre la cantidad de recursos y de funcionarios que ampara Cada gobierno.

El SC demanda una Cantidad considerable de recursos

El desarrollo del SC Es clave en el desarrollo de AL en materia de crecimiento económico y otros ámbitos

Carta Iberoamericana de la Función Pública:


Bases de un sistema profesional y eficaz de Servicio civil.

Puntos críticos

A)Eficiencia

B) rol del Principio de mérito

C) consistencia Estructural del sistema

D) capacidad Funcional

E)capacidad integradora

SUBSISTEMAS:

A)Planificación de recursos humanos

B)Organización del trabajo (manuales, enfoque competencias, selección)

C)Gestión del Empleo: Concursos

D)Gestión de Rendimiento: PMG y evaluaciones, (cdc) àevaluación

E)Gestión de Compensación (asimetrías salariales)

F)Gestión del Desarrollo

G)Gestión de las Relaciones Humanas y Sociales: clima Organizacional, comunicación interna

H)Organización de la función de Recursos Humanos: Entidades rectoras y capacidad directiva

ÍNDICES DE CALIDAD DEL SERVICIO CIVIL

A)De Eficiencia: optimización de la inversión en capital humano

B)De Mérito: evitando captura política o clientelismo

c)De Consistencia Estructural: procesos fundamentales de gestión, coherencia con Otros sistemas de gestión y función  Directiva

D)De Capacidad funcional: influir positivamente el comportamiento de los Funcionarios públicos

E)De Capacidad Integradora: SC capaz de asegurar armonización de las expectativas e intereses De distintos actores

Conclusiones

A)Se han Generado mejoras incrementales

B)La Modernización y perfeccionamiento del SC sigue siendo un desafío

C)Se debe Comenzar a estandarizar la lógica de sistemas de gestión de recursos humanos a Nivel latinoamericano

D)Los SC Han mejorado en términos de méritos y consistencia estructural

E)Finalmente Se tienen 3 grupos de países con diferentes niveles de desarrollo

Diez Años de Alta Dirección Pública en Chile. (Francisco Longo)


•El Sistema de Alta Dirección Pública (ADP) fue creado en Chile el año 2003

•Necesidad De profesionalizar a los altos cargos públicos, antes discrecionales.

•Meritocracia Como mecanismo de selección.

-              1) Énfasis en la profesionalidad Gerencial: El objetivo primordial del sistema es disponer de gestores Profesionales al frente de las grandes áreas de política y de los principales Servicios públicos del Estado (salvo excepciones por tratarse de funciones Consideradas netamente políticas). La confianza política queda limitada a quienes Hayan acreditado una idoneidad para el cargo.

-              2) Consenso político transversal Como garantía frente a la apropiación partidista: Se refuerza la independencia Del Ejecutivo y garantiza la presencia, en los principales procesos de Decisión, de personas propuestas por las dos fuerzas centrales del sistema Político chileno.

-              3) Una Institucionalidad rectora Sólida: El sistema de ADP se integra en la Dirección Nacional del Servicio Civil (DNSC). Para el buen funcionamiento de la ADP, resulta imprescindible la Existencia, en el interior de la DNSC de sólidas capacidades profesionales Instaladas.

-              4) Vinculación del sistema a Cargos específicos: Se optó por crear un sistema de empleo pensado para cubrir Las necesidades a medida que se van produciendo, por lo tanto, cada cargo Requiere un perfil específico que se busca en el mercado, sin restricción en Cuanto al origen del candidato.

-              5) Tipología dual de cargos: El Sistema integra dos niveles de cargos. El primero de ellos comprende posiciones Directivas subordinadas al poder político y el segundo posiciones dependientes Del primer nivel jerárquico de la ADP.

-              6) Acceso meritocrático: Es la Principal garantía de profesionalidad del sistema de ADP. Se busca la idoneidad De los candidatos en la posesión de las competencias asociadas al perfil Definido como deseable.

-              7) Apertura a la sociedad: La ADP Se define desde el principio como un sistema abierto, al que se puede acceder Desde dentro o fuera de la Administración
Pública. Esto hace que la oferta de Cargos directivos públicos coexista con la oferta del sector privado y plantea La competitividad de los salarios y demás condiciones laborales como un Requisito para atraer a los mejores candidatos.

-              8) Gestión público-privada del Proceso de reclutamiento y selección: Para la gestión del acceso a cargos de la ADP, la DNSC se reserva como función propia la descripción del cargo y del Perfil de competencias asociado al mismo. El resto del proceso es encargado (previa licitación) a una empresa del mercado de la selección.

-              9) Enfoque contractualista del Desempeño directivo: El sistema introduce con carácter obligatorio los Convenios de desempeño. Estos son la base para la evaluación del desempeño Directivo.

-              10) Equilibrio Centralización/descentralización en el gerenciamiento del sistema: Busca un Equilibrio entre las funciones rectoras encomendadas a la DNSC y el papel de Los ministros y jefes de servicios del poder ejecutivo en el funcionamiento del Sistema.

A MODO DE BALANCE

-              La valoración de estos diez años de ADP, presenta un saldo netamente positivo. Los logros del sistema acreditan a éste como una de las experiencias de reforma de la gestión pública más Relevante entre las producidas en este siglo.

-              Gracias a la ADP, la Administración Pública chilena tiene un sistema fiable de acceso a los altos Cargos del sistema público, basado en el mérito.

-              Entre los aspectos en los que Habría que incidir para fortalecer la ADP, cabría apuntar la existencia de una Rotación demasiado alta en la ocupación de los cargos, los déficits de Atracción de talento que se detectan en ciertas áreas de actividad pública y También un cierto grado de indefinición sobre la extensión deseable del sistema A diferentes tipos de cargos y niveles institucionales.

-              Por otra parte, las garantías de Profesionalización, sólidamente consistentes en los procedimientos de acceso a Los cargos, presentan una apariencia algo más débil en momentos posteriores del Desempeño directivo: evaluación, desvinculación, nombramientos transitorios, Etc

LAS Áreas DE MEJORA.

Las siguientes Valoraciones, según el autor, contribuirían a fortalecer la consolidación de la ADP.

a)            Completar la definición del modelo: Se ha mantenido a lo largo de los años un debate sobre el alcance del universo De cargos que debieran estar incluidos, y aquellos que, dentro de los rangos Incluidos en el nivel 1 de la ADP, procedería reservar a la designación Política. Este debate nace de la dificultad de distinguir entre política y Gestión a la hora de delimitar cargos y perfiles.

En opinión del Autor, habría que aceptar con naturalidad y regular la posibilidad de que el Poder ejecutivo excluya de la ADP ciertos cargos, por considerar que exigen una Provisión y gestión directamente políticas.

Asimismo se podría Producir un mejor engarce del sistema con los cargos directivos situados fuera Del mismo, dado que las tareas de dirección en la Administración Pública no se Agotan en la ADP.

El éxito de la ADP En la provisión de directivos públicos profesionales ha hecho que se piense en Su extensión a los gobiernos regionales y locales. Esto es un síntoma de buena Salud del sistema, pero plantea algunos peligros. Por una parte, puede producir Sobrecarga o propiciar un crecimiento excesivo de la instancia rectora del Sistema (DNSC). Por otra, puede acentuar la evolución hacia un modelo de ADP Como mecanismo especializado en reclutamiento, hipertrofiando este rol.

b)           Hacer el sistema más atractivo: Hay áreas de política pública donde se hace particularmente difícil el atraer Talento directivo cualificado. Por otra parte, un exceso de rotación puede Reducir el retorno de la inversión pública que supone el mantenimiento del Sistema. Estas circunstancias hacen pensar que el potenciar la capacidad de Atracción de la ADP forma parte de los desafíos a asumir.

Mejorar el Posicionamiento de la ADP en el mercado de directivos pasa por ofrecer unas Remuneraciones competitivas.

c)            Fortalecer las garantías de Profesionalidad: La ADP muestra una considerable robustez del sistema de Garantías meritocraticas vinculadas al acceso al cargo. Sin embargo, esta Solidez no es la misma en las etapas posteriores del desempeño directivo. La Posibilidad de remoción totalmente discrecional del cargo por parte del Superior introduce una posibilidad no desdeñable de fractura.

Para solucionar Esto, cabría en primer lugar sustituir la discrecionalidad pura de la Desvinculación por una exigencia de motivación del cese. Esta demostrado en Otros ámbitos y lugares que el hecho de tener que motivarlas reduce el número De destituciones.

En segundo lugar, se Deberían imponer límites más estrictos a la ocupación transitoria de los Cargos. Además de suponer el desincentivo más fuerte al cese arbitrario, Mejoraría la imagen de limpieza de los procesos de acceso.

d)           Perfeccionar los mecanismos de Contractualización: La contractualización del desempeño directivo es uno de los Rasgos constitutivos del sistema de ADP y se plasma en los convenios de Desempeño. Sin embargo, es también uno de los elementos del sistema que ha Tenido un menor grado de desarrollo.

El otro gran desafío Que afronta la potenciación de los convenios es el de lograr su vinculación Efectiva al conjunto de incentivos que gravitan sobre el desempeño del Directivo. Ello supone vincularlos, en primer lugar, a la continuidad en el Cargo, convirtiéndolos en la base para motivar las desvinculaciones. En segundo Lugar, a la compensación, definiendo una parte variable del salario ligada a Los resultados. En tercer lugar, a la posibilidad de ocupar otros cargos en el Interior de la ADP.

Entonces, en torno a La contractualización del desempeño, giran algunos de los desarrollos más Importantes del sistema. Para conseguirlos, los actores institucionales básicos (ministros y titulares de los servicios, Consejo, DNSC y DIPRES) debieran Asumir una renovada articulación de roles capaz de garantizar los avances.

Conclusiones

•La ADP Es un sistema fiable, institucionalizado (mérito) à E.D

•Ha sido Apoyado transversalmente

•ADP Podría mejorar la rotación

•Ampliar ADP à GORES? Excluir a algunos cargos del sistema De ADP

•Un Desafío es volver atractivo el sector público en un contexto de competencia (Sueldos)

•E.D para Hacer más objetivas las desvinculaciones + Poner límite a la ocupación Transitoria.

•Hay que Vincular más el desempeño del directivo con el del servicio

Desafíos

•Dotar de Un papel más estratégico al consejo de la ADP (conducir desarrollos del Sistema)

•Invertir Selectivamente en el fortalecimiento de DNSC

•A medida Que el sistema se vaya ampliando, volverlo más descentralizados

•Potenciar La articulación de los roles de DNSC y DIPRES y mejorar la coordinación entre Estas instituciones

Camino a la profesionalización del estado

Gobierno Militar De Augusto Pinochet

•Periodo Que se caracterizo por reducir el déficit fiscal

•Plan de Corte neoliberal

•Chicago Boys

•Mercado Como solución de los problemas públicos – consecuencias:

-Inestabilidad y Deterioro en las remuneraciones

-Escasas Oportunidades de desarrollo

-Desprestigio de la Función pública

Gobierno Democrático de Patricio Aylwin

•Gobierno De centroizquierda

•Foco: Consolidar naciente democracia

•cinco Ejes fundamentales que guiaron su acció: reconciliación nacional,

   reinserción de Chile en el ámbito Internacional, crecimiento económico, democratización

   política y, finalmente, justicia social.

Informe del PNUd: (gob considerado como el periodo de conocimiento del problema)

•Disfunciones En la coordinación global de políticas.

•Problemas De funcionamiento interno de los Ministerios.

•Deficiencias En recursos humanos.

•Ausencia De mecanismos de planificación y control de gestión.

•Insuficiencias En el proceso de descentralización y participación ciudadana

Prioridades e Iniciativas:

•La Recuperación de aspectos centrales de la función pública, como el prestigio

    funcionario y su rol social.

•El desarrollo y fortalecimiento de Instrumentos e instituciones que posibilitaran

     su coordinación.

•Entre Las iniciativas estaba la mejora de la política de remuneraciones y la Formalización de las asociaciones

    gremiales de los funcionarios públicos; la Transformación de la institucionalidad a

    cargo del tema social, la creación del Ministerio Secretaría General de la Presidencia

    de la República, el plan piloto de Modernización de la gestión pública y los

    estímulos a los servicios públicos Pioneros.

Segpres:

•Facilitar Las relaciones del gobierno con el Congreso Nacional, los partidos políticos

   y otras organizaciones sociales

•Tener un Papel destacado en la coordinación

    programática de la gestión gubernamental.

•Proveer Al mandatario

   y a su gabinete de información y de los Análisis político-técnicos necesarios para

   la toma de decisiones.

•Impulso Coordinación interna y la política de las metas ministeriales

Programa Piloto de Modernización de Gestión Pública (PPMG): (muy gradualista y lenta)

•Impulsado Por Dipres en el 93’

•1era Iniciativa del ejecutivo orientada al mejoramiento de la gestión

•Cambiar Foco de procesos a resultados e instrumentos de apoyo a la gestión

•Dipres: Evaluación y metas

Cambios en la Institucionalidad en asuntos sociales:

•Aylwin Propició la constitución de una variedad de entidades en

   el nivel central que tenían como propósito Principal, en una primera época, dar una señal

   política de preocupación por temas sociales Emergentes

_
El Ministerio de Planificación y Cooperación Nacional (Mideplan)

_
El Servicio Nacional de la Mujer (Sernam)

_
El Instituto Nacional de la Juventud (Injuv)

_
El Fondo de Solidaridad e Inversión Social (Fosis)

_
La Corporación Nacional de Desarrollo Indígena (Conadi)

_
La Agencia De Cooperación Internacional (Agci)

Remuneraciones y Asociatividad:

•Esfuerzos Enfocados en recuperar el sistema de remuneraciones y restaurar la dignidad de Su función

•Para los Trabajadores de planta se aumentaron las indemnizaciones por despidos

•Se Fortalecieron las negociaciones sindicales colectivas y se pusieron mayores Exigencias para el término de contratos (se reconoce el derecho de asociación).

•Se Reestableció la carrera funcionaria

innovaciones DE SERVICIOS Específicos:

•la Modernización del Estado no fue una prioridad programática, pero aun así el Gobierno dio

    cierta libertad a los directivos públicos Innovadores.

•Las Innovaciones fueron iniciativas individuales (arcángeles y la modernización Emblemática)

Los “Arcángeles” más destacados del grupo

 -Javier Etcheverry en el Servicio de Impuestos Internos (SII),

 -Marcos Lima en el Instituto de Normalización Previsional (INP, actual IPS)

-Berta Belmar en el Registro Civil

-y César Oyarzo en El Fondo Nacional de Salud (Fonasa)

Gobierno Democrático de Eduardo Freí

•Se Consolida de manera explícita como un tema de preocupación política en el Gobierno del

   Presidente Eduardo Freí Ruiz-Tagle (Bases Programáticas).

•Se crea Comité Interministerial (Plan Estratégico de Modernización de la Gestión Pública)

•Se Privilegia trabajar de forma gradual (cambio cultural) (Plan Estratégico de Modernización de la Gestión Pública)

Logros:


_
Gestión Estratégica

_
Calidad De servicio y participación ciudadana

_
Tecnologías De información y comunicación

_
Transparencia Y probidad de la gestión pública

_
Gestión De personas

_
Comunicación

Gestión estratégica:

•Metas ministeriales Y Programas de Mejoramiento de la Gestión

•Plan Piloto de Modernización

•Balances De Gestión Integral

•Calidad De Servicios Públicos y Participación Ciudadana

-Simplificación de Tramites y Cartas de Derechos

-Premios a la Calidad y a la Innovación

Transparencia y Probidad:

•Comisión Nacional de Ética y Consejo de Auditoría Interna

•Programa De Evaluación de Programas Gubernamentales

•Ley de Probidad Administrativa

•Chilecompra

•Oficinas De Información, Reclamos y Sugerencias (OIRS)

•Portal Del Estado

Uso de nuevas Tecnologías de la información y Gestión de personas:

•Comisión Nacional para las Nuevas Tecnologías de Información y Comunicación

•Documento Electrónico y Firma Digital

•Incentivos Vinculados a gestión

•Capacitación

•Magíster En Gerencia publica

Antecedentes: Creación de un sistema de gerencia pública

•IV Encuentro Internacional sobre Modernización del Estado (Comité Interministerial)

•En el Encuentro se éxplicitó el convencimiento de que la manera correcta de coronar Los esfuerzos de esos años en materia de modernización del Estado era la Creación de una gerencia pública.

•Balance Del Año 2000 del Comité Interministerial

•Detecta Ausencia de criterios claros

•Se Sugería la creación de un organismo encargado de su gestión y se adelantó que Dispondría de mecanismos de reclutamiento y promoción basados en el mérito, Como también garantías de equilibrio entre la competencia técnica y el Compromiso político.

Acuerdos Político Legislativos

•Informe De evaluación del Comité interministerial:

•-Necesidad De reformular carrera funcionaria

•-Necesidad De desarrollar un sistema de alta dirección pública

•Criterios De Confianza

•Rechazo De los partidos por pensar que seria un “caballo de troya”

Propuesta Gubernamental

•Presidente Ricardo Lagos Escobar

•La Modernización del Estado se percibía como algo importante pero no Necesariamente urgente. Sin embargo, la experiencia recabada durante los dos Primeros gobiernos de la Concertación, más un ambiente internacional propicio a Nuevas formas de gestión pública, motivaron al tercer gobierno concertacionista A avanzar en estas materias

•Propuesta Gubernamental: crear un servicio nuevo

•Propuesta De Servicio Civil para Altos Directivos Públicos del CEP

El Nuevo trato Laboral

•Acuerdo Dipres y Anef en el 2001

•Proyecto De Ley del Nuevo Trato Laboral

•-Concursos Internos

•-Ampliación Del sistema de concursos

•-Perfeccionamiento Del sistema de calificaciones

•-Contratos A prueba

•-Bonificación Por retiro

•-Nueva Política de remuneraciones

•-Creación De la Dirección Nacional del Servicio Civil

•No hay Acuerdo político --->  Mayor Crisis Política

•Negociar Con la oposición

•Anef Discrepo

•Paradójicamente Las mayores trabas las pusieron los parlamentarios del gobierno

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