Dinàmiques de lideratge

QÜESTIÓ INDUSTRIAL (2):eficiencia i personalitat

Escola de Relacions Humanes(ERH):

 

Limitacions del fordisme

: •L'anomenat fordisme com emblema de l'OCT, malgrat que la línia de muntatg e és una innovació tecnològica de primera magnitud, LIMITACIONS es centren en la crítica de què deshumanitza el treball alhora que comporta una constant desqualificació de la mà d'obra. És fins a cert punt normal que els primers estudis sobre les conseqüè ncies psicolò giques de la línia de muntatge es centressin en la fatiga i la monotonia .

Contingencies i caract. ERH

•Les Relacions Humanes com a sistema de direcció o de gerència, es popularitzà molt ràpidament (40-50 )

//•

Un entorn d'exaltació dels valors democràtics //•
Parteix de la mateixa lògica que el taylorisme i del fordisme.

//•

Les investigacions tenien com objectiu mesurar la productivitat dels treballadors // •
Les conclusions de les investigacions donaren com a resultat que les relacions entre directius i treballadors tenen molt a veure en el nivell de productivitat i de qualitat del treball.

// •

Feblesa empírica enfront de la repercussió que tingué.

// •

Noms + coneguts : Elton Mayo , Hawthorne i Lewin.L.W.

//•

L'escola es fonamnta en el conductivisme(llei estimul-resposta incloenti gestalisme) i gestalisme(composició d realitat en rel. Als atributs d l'estimul.X akst motiu s'anomen neoconductistes).

Diferencies entre OCT i ERH

ERH dóna principal importància les relacions informals de dins de l'organització, s'entén per relacions informals una actitud més comunitària que associativa.

///

En canvi l'OCT es fonamenta sobre el concepte d'organització formal. Per tant, són dos perspectives diferents de la realitat empresarial, no antagòniques, però si amb unes actituds divergents davant del fet econòmic.

///

Tot i això totes dues busquen l'eficàcia i la rendibilitat, de la manera més racional que sigui possible. Cal però ressaltar q ERH és una conseqüèncía fortuïta de l'esperit q alimenta l'OCT.

///

T ot just comença en els experiments que es portaven a terme sobre productivitat, en l'empresa Western Electric de Hawthorne (USA), durant 1927 i 1932.

///

E ls estudis tenien l'objectiu de contrastar la hipòtesi si existia correlació entre les dues variables. Les dades estadístiques van posar en evidència que no havia correlació. Elton Mayo va posar de manifest que les relacions disteses entre direcció i subordinats, era la causa de l'augment de la productivitat.

///

A partir d'ací, el "paradigma" OCT cau sota l'evidència dels experiments.

Si abans era la relació jerà rquica ben estructurada i la no participació en els afers laborals, ara es posa en evidè ncia que l'eficiè ncia productiva va per uns altres camins. Relacions disteses i participació en els assumptes laborals augmenten la productivitat.

///

E n definitiva la diferència es centra en: Organització formal i organització informal y Relacions jeràrquiques i funcionals en relacions directes i comunitàries ///
Entenent l'organització formal com el conjunt de funcions que els individus tenen encomanades en ordre a una prelació jerà rquica de poder i relacions, per assolir uns objectius determinats.

///

L'organització informal serà aquella en què els individus es relacionen en funció de les seves preferè ncies personals, formant grups comunitaris que desdibuixen la prelació jerà rquica així com els objectius formals.

Teoria del lideratge

: el tipus de lideratge que exercia el comandament es convertia en una variable d'intervenció grup important.

///

A ixí, establiren dos tipologies de lí der l'autoritari i el democrà tic en relació ala qualitat de la comunicació que s'establien entre líder i grup:

>

L'autoritari es caracteritza perquè dóna ordres sense consulta prèvia, i de manera unideraccional estableix els objectius del grup.
S caracteritza per ser inflexible i estricte;

No consensua

L'experiment posà en evidència, que les reaccions del grup eren diferents en funció del tipus de lideratge que s'exercia. Així, en el tipus de lideratge autoritari les respostes del grup eren agressives, d'apatia i absència, amb el cost addicional de què la qualitat en el desenvolupament de la tasca és molt menor.

>

El democràtic n canvi és un líder que consensua els objectius amb el grup alhora que dóna unes directrius inicials de compliment susceptibles de discussió. Participa amb la dinàmica del grup ensems intenta harmonitzar i analitzar les diferents tendències del grup;

Consensua

El lideratge democràtic, les respostes són d'implicació amb la tasca i de participació, desenvolupant un esperit de comunitat. El rendiment del grup és més regular i la qualitat de les relacions laborals més elevades.

Espai vital:

l'espai vital d'un individu ekival aun camp magnetic on les partícules s'atreuen o es repelen.

///

Això el porta a definir la conducta a través d'un algoritme matemàtic, afirmant que la conducta és funció de l'indívidu i la seva relació amb el grup, formant ambdues variables el que anomenà espai vital de la conducta. CONDUCTA = f(personalítat x grup) = f(espai vital)

///

3 tipus de lideratge o autoritat empresarial

:

>

 

Líder autoritari

Es caracteritza per monopolitzar tota la informació .L a seva capacitat d'influència és unidi reccional , per la qual desenvolupa conductes grupals d'agressió de frustració, d'hostilitat i de desordre .

>

 

Líder democràtic

Reparteix la informació entre els membres del grup, catalitza les preocupacions i opinions del grup, essent una influència recíproca, estimulant respostes d'integració i participació d esenvolupant l'esperit de grup.

>

 

Líder Laissez-Faire

No intervé en la dinàmica del grup, no actua com a líder, és inexistent. Les respostes del grup poden ser diverses i creatives, i mostrant més interès per trobar informació, obviament no estimula l'esperit grupal, per la qual cosa es pot desenvolupar unes relacions de competència entre els membres, per destacar com líder informal.

Links Connectors;lideratge motivacional

: en añs 40-60 en EEUU teories sobre influencia lideratge en rendiment treballadros.

///

Major rendiment quan menor es presio, contro jerarquic + indiferent i quan reaccions en cas d'error no son punitives.

///

Likert proposa un canvi organitzatiu de dalt a baix, on tots nivells jerarquics de l'orgnitzacion es trobin implicats ///
Constitueixen grups, linking pins, pers connectors, es adir, membres q formen part simultaniamnt de 2grups difrnts.

///

Afegeix 4 tipus de lideratge(links):

•

Autoritari-explotador

Lideratge que utilitza la por i l'amenaça, la comunicació és deficient, els superiors i els subordinats estan psicologicament molt lluny, i el volum de les decisions es prenen a dalt de tot.

•

Autoritari-benè vol es caracteritza per ser autoritari benvolent, aquest tipus utilitza recompenses, les polítiques i les decisions es prenen en el nivell directiu, i no tenen present l'estructura de l'organització .

•

Consultiu

Tipus de man gmnt t que utilitza recompenses o premis, ocasionalment sanciona i algunes vegades s'implica en les tasques, la comunicació circula amb certa llibertat, encara que les decisions més importants les pren el cap,subordidats i alguns cops participen en la presa d decisions.

•

Participatiu

Prudent alhora de donar alguna recompensa, sigui positiva o negativa, però implica a tot el grup en la participació i l'assoliment dels objectius, la comunicació és a gil i circula en llibertat per tots el estaments de l'empresa. Subordinats i superiors sicologicmnt proxims.