Descargar el analisis de puestos de agustin reyes ponce

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Procedimiento general para la elaboración de profesiogramas de cargos y puestos de trabajo

Todo procesode análisis y descripciónde puestos de trabajo para diseñar los profesiogramas de cargos y puestos de trabajo, necesariamente ha de seguir una serie de fases y etapas,desde su inicio hasta su conclusión.

Procedimientos convencionales


: Son los primeros que se crearon y su objetivoes obtener una descripción del  puesto de trabajo de formanarrativay poco cuantificada

Con estos procedimientos se obtienen y estructuran, en forma narrativa, las informaciones siguientes:

  • ? ¿Qué se hace en el puesto?---? ¿Por qué se hace?----? ¿Cómo se hace?----? ¿Dónde se --hace?---? ¿En qué condiciones se hace?---? ¿Qué responsabilidades implica?

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Procedimientos estructurados

: Surgen en los Estados Unidospor las críticas que se planteaban a los procedimientos convencionales. Soncuestionarios estructurados, cuyo objetivo es recoger informaciones cuantificadassobre los puestos de trabajo y se clasifican, a su vez, en dos subgrupos, a saber: los basados en el comportamiento del trabajador y los basados en la actividado centrados en los resultados.

FASE PREPARATORIA

Esta fase consta de dos etapas, según se muestra a continuación:

Etapa 1. Diagnóstico de la situación actual de la GRH en el objeto de estudio


Para que el proceso de análisis y descripción de puestos de trabajo se inicie, debe existir previamente, como es lógico, una necesidad que conduzca a tomar la decisión de reelaborar o perfeccionar los calificadores de cargos vigentes en el objeto de estudio.

Etapa 2. Análisis y perfeccionamiento de los sistemas de trabajo

La tendencia actual en el diseño de los sistemas de trabajo es hacia puestos de trabajo polivalentes o multihabilidades; en correspondencia con esta tendencia habrá que garantizar que los profesiogramas de cargos y puestos de trabajo no signifiquen una traba legal, sino un marco referencial con un perfil amplio, propiciando el enriquecimiento del trabajo, tanto en su vertiente horizontal como en la vertical

  • Fase de planeamiento

En esta fase, todo el estudio de análisis y descripción de cargos y puestos de trabajo es cuidadosamente planeado. Las etapas contenidas en la fase de planeamiento son las siguientes:

Etapa 3. Definición de los objetivos del estudio de análisis y descripción de los puestos de trabajo

Se debe definir el objetivo o (los objetivos) que se pretende alcanzar con la realización de un análisis y descripción de puestos de trabajo, para obtener, como resultado sus correspondientes profesiogramas. Como se analizó en el capítulo I de esta Tesis, un estudio de este tipo puede tener numerosas finalidades y objetivos

Etapa 4. Selección y entrenamiento del personal que va a realizar el estudio de análisis y descripción de los puestos de trabajo

Una cuestión que habrá que resolver en todos los casos en que se lleve a cabo un análisis y descripción de puestos de trabajo es la de ¿quién ha de elaborar los profesiogramas de cargos y puestos de trabajo? Pueden adoptarse diversas soluciones: el ocupante del puesto, su jefe inmediato superior, un técnico del Departamento de Recursos Humanos, un consultor externo o una combinación de varios.

Pronostico de los requerimientos de personal

La posibilidad de contratar a nuevo personal está limitada por los presupuestos de nómina, que especifican las posiciones que deban ocuparse y el salario que deba pagarse a cada puesto

Técnicas para determinar los requerimientos de personal

Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las necesidades futuras de empleados en una organización pueden ir desde técnicas muy elementales hasta muy complejas. Pero ni siquiera las muy complejas son totalmente precisas, sólo permiten mayor grado de aproximación.

Análisis de tendencia

Una manera lógica de empezar el pronóstico es estudiando las tendencias de empleo de la empresa en los últimos cinco años aproximadamente.

Por ejemplo, se podría calcular el número de empleados en la compañía al final de cada uno de los últimos cinco años, o quizás el número de cada subgrupo (como vendedores, personal de producción, secretarial y administrativo) al final de cada uno de esos años. El propósito es identificar las tendencias de empleo que pueda pensarse que quizás continúen en el futuro.

Análisis de margen

"El análisis de margen es una técnica de proyección para determinar las necesidades futuras de personal utilizando los márgenes entre el volumen de ventas y el número de empleados requeridos".8

Consiste en determinar el margen entre 1) algunos factores causales (como el volumen de ventas) y 2) el número de empleados requeridos (por ejemplo, número de vendedores).

Análisis de correlación

El análisis de correlación es la determinación de las relaciones estadísticas entre dos variables, por ejemplo, niveles de personal y un indicador de actividad económica.

En el caso de la proyección de personal requerido se debe determinar si dos factores (un indicador de la actividad comercial y los niveles de personal) están relacionados. Si lo están, y si es posible proyectar el indicador de la actividad comercial, entonces también se podrán proyectar los requerimientos de personal.

DETERMINACIÓN DE LAS RELACIONES ENTRE EL TAMAÑO DEL HOSPITAL Y EL NÚMERO DE ENFERMERAS

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4.2.4- Uso de la computadora para proyectar los requerimientos de personal

Algunas organizaciones utilizan sistemas computarizados para desarrollar proyecciones de requerimiento de personal.

Con un sistema computarizado el empleador puede traducir rápidamente las estimaciones de los niveles proyectados de productividad y ventas en proyecciones de necesidades de personal y puede verificar con facilidad los efectos de diversos niveles de productividad y ventas sobre los requerimientos de personal.

Otros métodos

4.2.6.1- Pronósticos basados en la experiencia

Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visión amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de línea, las personas a cargo de planear los recursos de personal deben diseñar métodos que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes.

Pronósticos basados en tendencias

Los métodos más sencillos son la extrapolación y la indexación. Por medio de la extrapolación se prolongan las tendencias del pasado. La indexación es un método útil para el cálculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un índice determinado. Un índice muy empleado es la relación de empleados en las áreas de producción y las cifras de ventas

Análisis de presupuestos y planeación

Las organizaciones que necesitan planeación de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a largo plazo.

Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para contratar más personal o probablemente reducirlo en algunas áreas. Sumados a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar cálculos a corto plazo.

Análisis de nuevas operaciones

Requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en comparación con otras compañías que llevan a cabo operaciones similares.

4.3- Proyección del suministro de candidatos internos

La proyección de los requerimientos de personal responde a la pregunta, "¿Cuántos empleados se necesitarán?" sin embargo, antes de determinar

cuántos candidatos externos nuevos deben reclutarse y contratar, es necesario saber primero cuántos candidatos para las vacantes proyectada vendrán de los empleados existentes dentro de la organización; determinar esto es el propósito de proyectar el suministro de candidatos internos.

El suministro interno se compone de los empleados actuales que pueden ser promovidos o transferidos o que pueden absorber las funciones que se requieren llenar".9

ngredientes básicos de un inventario computarizado

Los ingredientes básicos de un inventario computarizado de las capacidades de los recursos humanos debe incluir:

  • Códigos de experiencia en el trabajo:


     Una lista de descripciones, títulos o códigos de experiencia laboral que describan los puestos dentro de la compañía a fin de codificar los empleos actuales, previos y deseados del individuo.
  • Conocimiento de producto:


     El nivel de familiaridad del empleado con cada uno de los servicios o línea de productos del empleador como un indicador del puesto hacia el cual debe ser transferida o promovida la persona.
  • Experiencia en la industria:


     Las experiencias de la persona en la industria deben ser codificadas, debido a que para ciertas posiciones, el conocimiento que tenga el empleado de las industrias clave relacionadas es muy útil.
  • Educación formal:


     Aquí entra el nombre de todas las instituciones educativas a las que asistió después de la secundaria, el área de estudio, certificado obtenido y año cursado.
  • Cursos de capacitación


    : Indicar aquí los cursos de capacitación tomados en la empresa, así como los tomados con agentes externos.
  • Habilidad en el manejo de idiomas:


     Aquí se incluye un grado de dominio así como si el idioma extranjero es la lengua nativa del empleado.
  • Limitaciones de reubicación


    : Reunir información referente a la disposición del empleado a reubicarse y las localidades a las que el trabajador desearía ser reubicado.
  • Intereses de carrera:


     Utilizando los mismos códigos de experiencia en el trabajo empleados en la primera sección, el empleado debe indicar qué le gustaría hacer en el futuro para el empleador
  • Evaluaciones de desempeño:


     Estas deben ser integradas al banco de habilidades del empleado y actualizadas periódicamente para indicar el logro de cada trabajador en cada

 dimensión (habilidad de liderazgo, Algunos factores que afectan la predicción de los recursos humanos son:

  • Cantidad de la producción
  • Cambios tecnológicos
  • Condiciones de oferta y demanda
  • Planeación de carrera

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