Definición del proyecto de intervención y la actuación estratégica

¿Cuál de Los siguientes aspectos en una ventaja del gobierno de procesos?

Define el marco de actuación Para que la gestión de la organización por procesos sea sostenible.

El cometido del gobierno de procesos se centra en:

Diseñar las estructuras y Liderar el cambio de una organización funcional a una organización horizontal.

El gobierno de procesos es necesario porque:

Se precisa definir la Dirección, detallar la coordinación y realizar un control de la autonomía Interfuncional que surge al implantar la gestión de procesos en una Organización.

El gobierno de procesos:

Tiene una componente normativa Que define las reglas de actuación que regulan las relaciones interfuncionales Y una componente conductual que hace referencia al liderazgo de los miembros de La organización.

El gobierno de procesos debe regirse por principios que:¡Correcto!

Se orienten a conseguir los Objetivos marcados, gestionando los medios disponibles del mejor modo posible y Desarrollando el factor humano de los miembros de la organización.

La dimensión ética del gobierno de procesos es importante porque:

Reconoce y potencia el factor Humano de los trabajadores en el gobierno organizativo.

Los modelos de madurez de la gestión por procesos:

Tienen un cometido similar al Gobierno de procesos.

Describen los elementos Básicos para que la organización se gestione por procesos.

Los principios del gobierno de procesos:

-Incide en la necesidad de que Los indicadores de gestión visualicen las necesidades del cliente y la Operativa de los procesos.

-Debe explicitar las Relaciones interfuncionales, asignar roles y responsabilidades en cada uno de Los proceso de la organización.

La arquitectura de Procesos:

Debe detallar los sistemas de Colaboración inter-funcional y la asignación de los roles y de las responsabilidades.

En la ejecución de procesos:

Hay que cumplir lo descrito en El diseño de procesos.

La afirmación de Henry Ford: “Busco hombres que crean que no hay cosas Imposibles” se acerca a una concepción de liderazgo:

Carismático.

Incorporar la dimensión ética en el liderazgo es importante porque:

Es un aspecto de los seres humanos y tenerlo presente permite comprender El fenómeno de un modo más completo.

La dimensión ética en el liderazgo relacional se manifiesta en:

Buscar el beneficio de los Demás.

El líder generador de confianza:

Debe ser competente, atractivo y ético.

El liderazgo en la gestión de procesos viene muy condicionado por:

El cambio.

La gestión del cambio:

Empieza por uno mismo aceptándolo e interiorizándolo.

Identificar y desarrollar competencias de liderazgo es importante Porque:

Porque son los comportamientos Que generan confianza.

Las competencias claves del líder:

Deben potenciar facetas de todas las dimensiones humanas ya que todas Están presenten cuando se actúa.

Las competencias deben manifestar:

La capacidad del líder para generar confianza en sus seguidores.

La toma de decisiones es una competencia multidimensional porque:

Debe tener en cuenta los aspectos técnicos, psico-afectivos y éticos a La hora de decidir.

Existe interés dentro Del BPM por los modelos de madurez porque:

Implantar la gestión de Procesos como un sistema de gestión integral de la organización.

Los modelos de madurez unidimensionales:

Definen las etapas Sobre las que hay que pasar hasta llegar a la madurez de procesos.

Parece que hay un Interés porque los modelos de madurez:

Estén bien documentados Académicamente.

Además de justificar la Potencia del “pensamiento de procesos”:

Hay que saber implantar en la práctica este nuevo paradigma de gestión.

Hay que planificar una hoja de ruta que Identifique los hitos por los que hay que pasar.

Las estrategias para pasar a la organización horizontal:

Deben de diseñar un itinerario prudente que incida en el diseño Estructural, las nuevas formas de gobierno y las métricas utilizadas.

Las palancas de cambio de Fisher:

Se podría calificar como un modelo de madurez descriptivo.

Las palancas de cambio de Fisher:

Son personas, tecnología, control, Procesos y estrategia.

El modelo de Madurez de procesos de Fisher:

Relaciona los niveles de la madurez de la gestión de procesos con el Desarrollo de los cinco factores clave.

Los niveles de madurez de procesos de Fisher:

Son 5.

La diferencia entre el modelo de madurez de Accenture y el de Fisher es:

Los niveles de madurez que propone cada Uno.

Las estructuras matriciales surgen:

Para poder gobernar los nuevos procesos de negocio en organizaciones que Han sido diseñadas verticalmente mediante áreas funcionales.

El potencial de las estructuras matriciales reside:

En gestionar equilibradamente varias dimensiones de la organización.

Los diseños de organizaciones horizontales:

Tienen más directores, más información y desde más perspectivas.

Las estructuras matriciales:

Integran la especialización de las áreas funcionales y la necesidad de Coordinación de los procesos inter-funcionales.

Son más proclives a los conflictos derivados de la coordinación dual.

Los diseños estructurales en base a Procesos:

Son fácilmente aplicables a empresas con Una única línea de negocio.

Los diseños Estructurales híbridos:

Facilitan el equilibrio de la toma de Decisiones entre los directores funcionales y los responsables de procesos.

La estructuración en torno a procesos con “process Councils”:

Es una solución flexible de diseño Estructural de organizaciones horizontales.

De los modelos de toma de decisiones:

El modelo driving es apropiado para las estructuras matriciales en torno A procesos.

El modelo de pica y diamante:

Es un tipo de representación de Estructuras matriciales.

Es una propuesta para solucionar los problemas del doble jefe de los Diseños matriciales.

Presenta una la cadena de mando doble en los vértices que está al mismo Nivel.

El Chief Process And Information Officer (CPIO):

Integra los departamentos de TI y de Procesos.

La figura del Process Owner es necesaria en La organización horizontal:

Para gestionar el proceso de principio a fin.

La tarea principal del propietario de procesos es:

Responsabilizarse de la gestión del proceso de principio a fin.

Unos de los principales problemas con lo que se va a encontrar el Propietario de procesos es:

Encajar su capacidad de decisión con la de los directores funcionales de La Organización.

Una de las diferencias entre el Project Mánager y el Process Owner es:

Que el Project Mánager se encarga de la mejora del proceso y el Process Owner de su desarrollo.

¿Cuál de las siguientes funciones es propia del Process Owner en una organización que tiene Project Mánager?

Mejorar el proceso progresivo y continuamente.

Una de las funciones del process leader es…

Supervisar y ajustar la implantación del Proceso mejorado a las circunstancias concretas del entorno.

El process Sponsor:

Promueve el cambio en la Alta Dirección a la gestión por procesos.

Es el responsable del proceso en una Instancia.

Gestiona económicamente el desarrollo del proceso.

El Process Champion:

Potencian el cambio de mentalidad funcional defendiendo la implantación De procesos en la Organización.

El process Champion:

Debe ser conocido en la organización y tener prestigio para que se Escuchen sus propuestas.

La figura del Business Process Engineer:

Es quién asumirá la responsabilidad del diseño de procesos.

Los cambios introducidos en una organización deben de tener previsto:

Los protocolos y los procedimientos específicos para facilitar la Transición.

Los objetivos perseguidos.

El liderazgo de las personas de la Organización.

La mayoría de los fracasos de propuestas de cambio han sido provocadas Por:

Carencia de acciones para gestionar el cambio de mentalidad de las Personas afectadas por las propuestas.

Para iniciar el cambio en una organización es requisito imprescindible:

Conseguir convencer a la Dirección de la Compañía de la conveniencia y de las ventajas del cambio propuesto.

La alineación estratégica de la organización supone:

Detallar e interrelacionar los procesos operativos y de apoyo requeridos Para satisfacer los requerimientos del cliente.

La promoción del pensamiento sistémico en la organización implica:

Fomentar las visiones globales e incentivar la coordinación interfuncional.

El solapamiento de responsabilidades propuesto por Majchrzak y Wang (1996) para cultivar la responsabilidad colectiva tiene como objetivo:

Fomentar la dependencia y la interrelación entre los miembros del Proceso.

La responsabilidad colectiva se cultiva potenciando:

La participación de los miembros.

La definición de unos objetivos y la necesidad de conseguirlos Comúnmente.

La aceptación de las medidas por todos los miembros de la organización.

Uno de los requisitos para gestionar la revolución horizontal del cambio De mentalidad es:

Que haya aceptación de los objetivos definidos y de las políticas Propuestas.

Que haya transparencia y comunicación Fluidas.

Establecer los objetivos del proceso y los sistemas de evaluación en Función de los resultados comunes fomenta:

El espíritu de equipo.

El gran reto para conseguir la revolución horizontal reside en:

Convencer a los directivos de las ventajas de la gestión de procesos.

La existencia de grupos se justifica:

Para poder alcanzar objetivos inalcanzables individualmente.

En organizaciones horizontales, el desarrollo de equipos de trabajo se Potencia:

Para gestionar la coordinación Interfuncional y ser más competitivos en cada uno de los procesos de negocio.

La creación de equipos de procesos requiere:

Que haya buen ambiente de trabajo.

Organizar tareas y tener una meta común.

El elemento esencial del equipo de trabajo es:

El objetivo común por el que trabajan Conjuntamente.

El responsable del equipo de procesos tiene un rol distinto al de los Miembros porque:

Se requiere de alguien que tenga una Visión de conjunto para poder organizar al equipo y alcanzar la meta Perseguida.

La tarea principal de responsable del proceso es:

Gestionar y potenciar la cohesión del Equipo.

Uno de los cimientos del edificio del trabajo en equipo es:

Que la asociación tiene un precio en autonomía personal.

Uno de los pilares del edificio del trabajo en equipo es:

Que se debe potenciar la participación.

La vida de equipo depende de:

Fomentar la interrelación de los Miembros.

La construcción de un espíritu de equipo en organizaciones horizontales Depende fundamentalmente:

Del que hace cabeza.

La necesidad de iniciar y gestionar proyectos de mejora de procesos Surge por:

El entorno cambiante.

Las acciones de mejora:

Deben mejorar los indicadores Del proceso.

La mejora continua frente a la reingeniería de procesos:

Presentan mayores Probabilidades de éxito ya que hay menos variabilidad en el entorno.

Deben ser modos complementarios de gestionar la mejora de procesos.

Gestiona los proyectos de mejora de modo sistemático e incremental.

La mejora Continua:

Debe intentar extenderse a toda la Organización.

Debe ser realizada por todo tipo de Miembros.

En la fase de actuación del ciclo PDCA:

Se sensibiliza a los empleados sobre la necesidad de aprovechar el Cambio.

El Ciclo de Mejora de Procesos:

Presenta las fases a seguir para gestionar un proyecto de mejora.

Presenta un conjunto de herramientas para la gestión de la mejora de Procesos.

Detalla el cometido y los objetivos de cada fase de los proyectos de Mejora de procesos.

El análisis DAFO se utiliza en la mejora de procesos:

Se utiliza para auscultar el entorno y Los procesos organizativos y poder priorizar las acciones de mejora.

La definición de procesos de mejora:

Es un documento informativo para determinar el alcance del proceso.

El process Chárter:

Determina el alcance del proyecto de mejora de procesos.

Identifica los problemas, detalla las Acciones de mejora, los objetivos a conseguir, los miembros implicados y los Recursos disponibles.

La utilidad de la definición de los procesos de mejora y del process Chárter:

Son documentos informativos que cohesionan a los miembros.

Aclara expectativas sobre los objetivos Perseguidos.

Se detallan las funciones que debe desempeñar cada uno.

El conocimiento se ha convertido en un Factor clave para la competitividad porque:

Aporta ventajas distintivas sostenibles a la Organización.

Los activos tangibles son fácilmente imitables.

Capacita para Enfrentarse a los cambios buscando soluciones eficaces que incrementar la Propuesta de valor de la organización.

La gestión del Conocimiento se entiende como:

Un proceso

Los pilares sobre Los que se fundamenta la gestión del conocimiento:

Las personas, las Tecnologías y los procesos.

El process knowledge:

Se considera un Proceso de soporte para el desarrollo de los procesos operativos de la Organización.

Según el modelo SECI, la creación de conocimiento:

Es un proceso basado en las relaciones Interpersonales.

Es un proceso Dinámico e incremental entre conocimiento tácito y explícito.

El almacenamiento de conocimiento:

Se refiere a la generación y enriquecimiento de la Memoria organizativa.

Debe recoger tanto el conocimiento tácito como el Explícito de la organización.

La Transferencia de conocimiento:

Hace referencia a los canales utilizados para Transferir el conocimiento.

Utiliza canales tanto formales, informales, personales E impersonales.

Se realiza tanto por procesos de interrelación como Por procedimientos para documentar las habilidades y experiencias de los Miembros.

Las tecnologías de la información:

Dan soporte y potencian todas las fases del Process Knowledge.

Las tecnologías de la información basadas en la web 2.0:

Están orientadas a la interacción y participación del Usuario.

Potencian el trabajo colaborativo.

Permiten que el usuario genere contenidos.

La aplicación de la web 2.0 en organizaciones Empresariales:

Ayudan a identificar los requerimientos del mercado Escuchando la voz del cliente.

Integran y crean soluciones de modo colaborativo.

Potencian la búsqueda de contenidos y la comunicación Para buscar soluciones útiles a problemas reales.