Cuadro de Mando Integral y Contabilidad de Gestión: Planificación Estratégica Empresarial

Planificación estratégica y contabilidad de gestión

Formación para organizar la planificación estratégica. Propósitos: lograr un enfoque global, analítico, creativo y de postura crítica, con un acercamiento práctico anual, empresas sin miedo al cambio, usando los recursos disponibles para obtener el máximo beneficio. Conclusión: la hipótesis de resultados de predicción y datos estimados.

Origen

Origen: En los años 80, Johnson y Kaplan expresaron su preocupación por la situación de la contabilidad. La contabilidad de mayor desarrollo en el siglo XX no se adaptó a los cambios industriales. Las finanzas pasaron a priorizar la gestión, ya que necesitaban reflejar el entorno exterior a largo plazo. Surgió una nueva corriente: el largo proceso histórico de la contabilidad como herramienta de gestión interna.

Se generó una respuesta crítica hacia la contabilidad tradicional, considerada incapaz de responder a los cambios y centrada únicamente en lo interno. El siguiente paso fue la evolución de la profesión contable, al considerarse una actividad impropia de la contabilidad.

Críticas

• Distorsión de los costes del producto, al no ofrecer datos financieros clave para operaciones efectivas y eficientes.
• Se centra en los requisitos de la obtención de datos.
• Su naturaleza y alcance resultan difusos.

Por ello, es necesario involucrar a los contables en la gestión de las decisiones estratégicas y en el futuro de la empresa a largo plazo.

Definición

Contabilidad de gestión: forma de contabilidad que sirve a la gestión para tomar decisiones considerando el entorno interno y externo de la empresa. Se centra en información relativa a factores de la empresa, tanto financieros como no financieros.

Identificar la situación actual de la empresa

Recopilar información externa (nacional e internacional): política, economía, sociedad, tecnología, legalidad y medio ambiente. Información interna: recursos, productos actuales, sistemas operativos, organización interna, clientes y fuentes de financiación.

Análisis de la cadena de valor

Cadena de valor (Porter, 1985): análisis basado en la idea de cadena de negocio asociada a la cadena de valor, formada por actividades primarias (logística de entrada, producción, logística de salida y postventa) y actividades de soporte (dirección de personal, informática). Su utilidad está en estudiar la conexión entre distintas actividades para observar si aportan valor, lograr una mayor eficiencia y un mejor precio para el cliente.

Elaboración: determinar costes e ingresos por actividad. Costes bajos suben el beneficio. Factores a estudiar: localización, rappels y experiencia.

Análisis del ciclo de vida del producto

Etapas: introducción, crecimiento, madurez, declive y retirada. Interesa especialmente la inversión en la etapa de crecimiento.

Matriz BCG

Dimensiones: crecimiento del mercado (vertical) y cuota de mercado (horizontal).

• Estrellas: gran crecimiento y alta participación en el mercado. Requieren grandes desembolsos de capital y una fuerte inversión, con riesgo de despilfarro.
• Vacas: bajo crecimiento y alta participación en el mercado. Productos bien situados que requieren baja inversión, generando fondos para crear nuevas estrellas.
• Interrogantes: alto crecimiento y poca participación en el mercado. Hay que reevaluar la estrategia para convertirlos en estrellas o eliminarlos.
• Perros: sin crecimiento y baja participación en el mercado. Es la última etapa.

Valoración de la situación de la empresa

Análisis DAFO: el producto se vende bien en Italia (fortaleza), pero pasa a ser una oportunidad en España. La mala publicidad constituye una debilidad y la competencia, una amenaza.

Cuadro de Mando Integral

Cuadro de Mando Integral: modo de obtención de información para la dirección de la empresa, que ayuda a la formulación y consecución de políticas estratégicas. Necesidad de proveer al usuario (cuadro directivo) de información relativa a áreas importantes, de carácter objetivo e imparcial, con elementos financieros y no financieros, como la rentabilidad porcentual o el grado de satisfacción de los clientes.

Benchmarking

Benchmarking: evaluar a la empresa comparándola con la competencia. No ofrece datos concretos; se usa la normativa propia del sector.

Elección de futuro

Elección de futuro: desarrollo de las fortalezas internas y diversificación externa (adquisición = compra de más del 50% de participación; fusión = dos empresas que combinan sus recursos).