Control Organizacional: Proceso, Principios y Aplicaciones
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Conceptos Básicos del Control Organizacional
El control consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medición del desempeño con base en metas y planes, la detección de desviaciones respecto de las normas y la contribución a la corrección de estas.
Proceso Básico de Control
Comprende tres pasos:
- Establecimiento de normas: Debido a que los planes son el punto de referencia para la creación de controles, el primer paso del proceso de control es lógicamente establecer planes. Sin embargo, ya que los planes varían, dado que por lo general los administradores no pueden vigilarlo todo, es preciso establecer estándares especiales. Por definición, los estándares son criterios de desempeño.
- Medición del Desempeño: La medición del desempeño con base en normas debe realizarse idealmente con fundamento en la previsión, a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas.
- Corrección de desviaciones: Las normas deben reflejar los diversos puestos de una estructura organizacional. Si el desempeño se mide en correspondencia con ellas, es más fácil corregir desviaciones en la asignación de las labores individuales o grupales. Los administradores deben saber dónde exactamente aplicar las medidas correctivas. Medición de los logros.
Algunos medios de control, como el presupuesto de egresos, los expedientes de inspección y los expedientes de horas-hombre perdidas, son muy conocidos. Cada uno de ellos sirve para efectos de medición, y muestra si los planes funcionan. En caso de que persistan desviaciones, es necesario proceder a su corrección. Pero, ¿qué corregir? Las actividades, a través de las personas. No puede hacerse nada para reducir desperdicios, por ejemplo, garantizar compras acordes con las respectivas especificaciones o controlar los ingresos por concepto de ventas si se ignora qué persona o personas son las responsables de tales funciones. Para lograr el cumplimiento de los planes en los hechos significa identificar a las personas responsables de los resultados que difieren de las acciones planeadas para dar después los pasos necesarios para la elevación de su desempeño.
Si no existe un buen control organizacional de los medios económicos, es imposible que una empresa pueda subsistir en este turbulento mar competitivo. Probablemente pueda permanecer algunos años resistiendo los embates o ataques de la competencia, subsistir a la sombra de algún producto, servicio o imagen corporativa; pero en el mediano o largo plazo prevalecerán aquellas organizaciones que lleven a la práctica una etapa de control eficiente, que evite los desperdicios y aproveche adecuadamente los recursos de que se dispone.
El Control como un Sistema de Retroalimentación
El control administrativo se considera como un sistema de retroalimentación. Los administradores miden el desempeño real, comparan esta medición con los estándares e identifican las desviaciones; pero después, para realizar las correcciones necesarias, deben desarrollar un programa de acción correctiva y ponerlo en práctica, a fin de llegar al desempeño deseado.
Principios más Importantes del Control
- Propósito del control: La tarea del control es asegurar que los planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos y proporcionar una base para llevar a cabo la acción necesaria para corregir las desviaciones indeseables, reales o potenciales.
- Controles dirigidos hacia el futuro: Debido a las diferencias de tiempo en el sistema de control, cuanto más se base un sistema de control en la corrección anticipante más que en la simple retroalimentación de informaciones, mayores oportunidades tendrán los administradores de percibir las desviaciones indeseables de los planes antes de que ocurran y tomar medidas oportunas para prevenirlas.
- Responsabilidad del control: La responsabilidad esencial para el ejercicio del control recae sobre el administrador que tiene a su cargo el desempeño de los planes.
- Eficiencia de los controles: Las técnicas y sistemas de control son eficientes si detectan y ponen en evidencia la naturaleza y las causas de las desviaciones de los planes con un mínimo de costos u otras consecuencias indeseables.
- Reflexión de los planes: Cuanto más claros, completos e integrados sean los planes y cuanto mejor se diseñen los controles para reflejar esos planes, más eficazmente responderán a las necesidades administrativas.
- Adecuación organizacional: Cuanto más clara, completa e integrada sea la estructura organizacional y cuanto mejor se diseñen los controles que señalan el lugar de la estructura organizacional donde recae la responsabilidad por la acción, más fácil será la tarea de corrección de las desviaciones de los planes.
- Especificidad de los controles: Cuanto más comprensibles sean las técnicas y la información de control para los administradores que deben utilizarlas, más se emplearán y mayor será la posibilidad de que produzcan un control eficaz.
- Principio de los estándares: El control eficiente requiere de estándares objetivos, exactos y apropiados.
- Control en el punto crítico: El control eficiente requiere de una atención especial a los factores críticos para evaluar el desempeño con los planes.
- Principio de excepción: Cuanto más concentren los administradores sus esfuerzos de control en las excepciones importantes, más eficientes serán los resultados de su control.
- Flexibilidad de los controles: Para que los controles sean eficaces a pesar de los fracasos o de cambios imprevistos de los planes, se requiere flexibilidad en su diseño.
- Principio de la acción: El control solo se justifica si las desviaciones señaladas o experimentadas en los planes se corrigen mediante la planificación, organización y dirección apropiados.
Importancia del Control
- Establece medidas para corregir actividades.
- Se aplica a todo: cosas, personas y actividades.
- Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones para que no vuelvan a presentarse.
- Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Aplicación del Control
Los gerentes pueden incrementar controles, ya sea antes de comenzar una actividad, mientras esta se encuentra en marcha o después que la misma ha terminado. En el primer caso, se trata de control anterior a la acción; en el segundo, del control concurrente y en el control correctivo o posterior a la acción.
Control Preventivo o Anterior a la Acción
El tipo más deseable de control, el control preventivo o anterior a la acción, intenta prevenir los problemas previstos. Se le llama control preventivo o anterior a la acción porque se realiza antes de la actividad en cuestión. Está dirigido hacia el futuro. Examinemos algún ejemplo de control preventivo o anterior a la acción.
Cuando McDonald's inauguró su primer restaurante en Moscú, envió a sus propios expertos en control de calidad para que les enseñaran a los agricultores rusos técnicas adecuadas para cultivar papas de alta calidad y para que enseñaran a los panaderos de aquel país a hornear pan de alta calidad. ¿Por qué? Porque McDonald's pone mucho énfasis en la calidad del producto sin importar cuál sea la localización geográfica. La compañía desea que una hamburguesa con queso en Moscú tenga exactamente el mismo sabor que en Omaha. Otro ejemplo de control preventivo o anterior a la acción son los programas de mantenimiento preventivo que las principales aerolíneas aplican a sus aeronaves. Su propósito es detectar y, según se espera, prevenir cualquier daño estructural que pudiera ser causa de un accidente.
Por lo tanto, la clave de los controles preventivos o anteriores a la acción consiste en emprender la acción administrativa antes que se presente el problema. Los controles preventivos o anteriores a la acción son convenientes porque permiten a la gerencia prevenir los problemas en lugar de tener que remediarlos más tarde. Desafortunadamente, esos controles requieren información oportuna y precisa que a menudo es difícil de obtener. En consecuencia, es frecuente que los gerentes tengan que depender de los otros dos tipos de control.
Control Concurrente
Como su nombre lo indica, el control concurrente se realiza al mismo tiempo que una actividad se está desarrollando. Cuando el control se aplica durante la realización del trabajo, la gerencia puede corregir los problemas antes que estos se vuelvan excesivamente costosos.
La forma más conocida de control concurrente es la supervisión directa. Cuando un gerente supervisa directamente las actividades de un subordinado, puede vigilar simultáneamente las acciones del empleado y corregir los problemas a medida que estos surgen. Aunque, como es obvio, existe cierto retraso entre la actividad y la respuesta correctiva del gerente, dicho retraso es mínimo. Es posible diseñar equipo técnico que incluya controles concurrentes. Por ejemplo, la mayoría de las computadoras están programadas para ofrecer al usuario una respuesta inmediata si se comete un error. Si introduce usted algún comando equivocado, los controles concurrentes incorporados al programa lo rechazarán e incluso le podrán indicar cuál fue el error. Actualmente, los programas de procesamiento de textos le advierten sobre posibles faltas de ortografía. Además, muchos programas de calidad organizacional se basan en controles concurrentes para informar a los trabajadores si su producción y sus niveles de rendimiento son de calidad suficiente y para garantizar el cumplimiento de los estándares de calidad.
Control Correctivo o Posterior a la Acción
El tipo de control más popular se basa en la retroalimentación. Dicho control se realiza después que la actividad ha llegado a su término. El informe de control que utilizó Chris Tanner para evaluar las ventas de cerveza es un ejemplo de control correctivo o posterior a la acción.
La principal desventaja de este tipo de control es que cuando el gerente recibe la información el daño ya está hecho. Esto es algo análogo a "tapar el pozo después de ahogado el niño". Sin embargo, en muchas actividades, la retroalimentación es el único tipo de control factible y disponible. Las declaraciones financieras son un ejemplo de controles correctivos o posteriores a la acción. Si dichas declaraciones muestran, por ejemplo, que los ingresos por concepto de ventas están disminuyendo, eso significa que la disminución ya tuvo lugar. A esas alturas, la única opción para el gerente es tratar de averiguar por qué disminuyeron las ventas y corregir la situación.
Modalidades de Control
Cantidad | Tiempo | Costo | Calidad |
---|---|---|---|
- Presupuesto | - Fechas límites | - Presupuesto | - Inspecciones visuales |
- Estimaciones | - Programas | - Costos estimados | - Rendimiento del personal |
- Productos terminados | - Tiempo máquina | - Productividad | - Procedimientos |
- Unidades vendidas | |||
- Unidades rechazadas | |||
- Inventarios |
- Cantidad: se aplica a actividades en las que el volumen es importante.
- Tiempo: se controlan las fechas programadas.
- Costo: es utilizado como un factor de la eficiencia administrativa.
- Calidad: se refiere a las especificaciones que debe reunir cierto producto o ciertas funciones de la empresa.
Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último cualitativo.
Modalidades de Control
Control de Costos
Centro de Costos: Unidad en la cual la responsabilidad de todos los costos asociados recae sobre los gerentes.
Costos directos: Monto de los costos en proporción con la cantidad producida de un bien o servicio en particular.
Costos indirectos: Costos que, en gran parte, no resultan afectados por los cambios registrados en la cantidad de producción.
Un analista de la industria automotriz comparó en una ocasión los enfoques del control de costos en los Estados Unidos y en Japón: "Los japoneses consideran el control de costos como asunto de todos los días que es indispensable llevar a cabo. Los estadounidenses siempre lo han interpretado como un proyecto especial. Así logran reducir los costos 20 por ciento y exclaman “¡Eureka! y se acabó. Bien, ya no nos podemos dar el lujo de seguir pensando así”. En los Estados Unidos, los gerentes han considerado frecuentemente el control de costos como una cruzada corporativa que se realiza de manera ocasional y que el personal de contabilidad se encarga de poner en marcha y controlar. Los contadores establecen estándares de costos por unidad y, si se presentan desviaciones, los gerentes buscan la causa. ¿Han aumentado los materiales? ¿Se está usando con eficiencia la mano de obra? ¿Necesitan los empleados más capacitación para disminuir el desperdicio y los desechos? Sin embargo, como lo implica la cita anterior, el control de costos tiene que desempeñar un rol fundamental en el diseño de un sistema de operaciones y es necesario que sea objeto del constante interés de todos los gerentes.
Con el fin de controlar los costos, muchas organizaciones han adoptado el enfoque del centro de costos. Áreas de trabajo, departamentos o plantas manufactureras completas son identificados como centros de costos específicos, y sus gerentes asumen la responsabilidad del rendimiento de sus respectivas unidades en materia de costos. El total de costos de cualquier unidad está constituido por dos tipos de costos: los directos y los indirectos. Los costos directos son los que se realizan en proporción con la cantidad producida de un bien o servicio en particular. Habitualmente la mano de obra y los materiales corresponden a esta categoría. Por otra parte, los costos indirectos, en la gran mayoría de los casos, no resultan afectados por los cambios en la producción total. Aunque esta última sea cero, esos costos se siguen produciendo. Los gastos de seguros y los salarios de los empleados de planta son ejemplos típicos de costos indirectos. Esta distinción entre directos e indirectos es importante. A los gerentes de los centros de costos se les hace responsable de todos los costos directos de sus unidades, pero los costos indirectos no están necesariamente bajo su control. Sin embargo, en virtud de que todos los costos son controlables en algún nivel de la organización, la alta gerencia tendrá que determinar dónde reside el control y pedir cuentas a los gerentes de niveles más bajos por los costos correspondientes a su respectivo ámbito de control.
Control de Compras
Se ha dicho que los seres humanos somos lo que comemos. Metafóricamente, lo mismo puede decirse acerca de las organizaciones: sus procesos y su producción dependen de los insumos con los cuales se "nutren". Es difícil elaborar productos de calidad a partir de insumos deficientes. Los peleteros altamente capacitados necesitan cueros finos a fin de elaborar carteras de alta calidad. Los empleados de una estación de servicio dependen de que sus proveedores les proporcionen un suministro periódico y seguro de gasolinas que contengan un determinado nivel de octanaje para satisfacer las demandas de sus clientes. Si no reciben la gasolina, no podrán venderla. Si la composición de la gasolina está por debajo de la clasificación de octanaje especificada, los clientes se sentirán insatisfechos y harán sus compras en otro lugar. Por lo tanto, los gerentes deben vigilar la entrega, rendimiento, calidad, cantidad y precio de los insumos que reciben de sus proveedores. El propósito del control de compras es garantizar la disponibilidad del producto, la calidad aceptable, las fuentes constantes y dignas de confianza, procurando al mismo tiempo reducir los costos.
¿De qué forma se facilita el control de los insumos? Es necesario recabar información respecto de las fechas y las condiciones en las cuales llegan los suministros. Tienen que reunir datos sobre la calidad de los suministros y la compatibilidad de estos con los procesos operacionales. Por último, necesitan conseguir datos acerca del rendimiento del proveedor en materia de precios. ¿Los precios de los bienes recibidos son los mismos que el proveedor cotizó cuando hicimos el pedido?
Esta información puede usarse para calificar a los proveedores, identificar problemas relativos a ellos y orientar a los gerentes para que realicen la selección de futuros proveedores. De manera se pueden detectar tendencias. Se puede evaluar, por ejemplo, el grado en que los proveedores responden, la calidad de su servicio, su fiabilidad y competitividad.
Desarrollo de vínculos estrechos con los proveedores: Muchos fabricantes se han asociado con sus proveedores. En lugar de recurrir a 10 proveedores o más y obligarlos a competir entre sí para atender a la compañía, los fabricantes emplean a dos o más proveedores y trabajan en estrecha colaboración con ellos para mejorar la eficiencia y la calidad.
Control de Calidad
La calidad se refiere a las características físicas o no físicas que constituyen la naturaleza básica de algo. El tamaño, la forma y el color son cualidades directas. La fortaleza, la vida esperada y la integridad son más difíciles de definir, medir y controlar. Los programas explícitos de control de calidad han sido más evidentes en las empresas manufactureras donde la función de inspección es realizado en diferentes etapas del proceso.
Muestreo de aceptación: Procedimiento de control de calidad en el cual se toma una muestra y la decisión de aceptar o rechazar la partida completa se basa en un cálculo de riesgo de error en la muestra.
Control del proceso: Procedimiento de control de calidad en el cual el muestreo se lleva a cabo durante el proceso de transformación, a fin de determinar si el proceso mismo está bajo control.
Muestreo de atributos: Técnica de control de calidad en la cual los elementos son clasificados como aceptables o inaceptables después de compararlos con un estándar.
Muestreo variable: Técnica de control de calidad en la cual se realiza una medición para determinar la magnitud de la variación de un elemento con respecto al estándar.
El control de calidad consiste en una operación que consiste en vigilar la calidad “peso, resistencia, consistencia, color, sabor, fiabilidad, acabado y una multitud de otras características“ para asegurarse de que el producto o servicio satisfaga un estándar previamente establecido. Es probable que sea necesario implementar el control de calidad en uno o varios puntos, a partir de la recepción de los insumos. Continúa a través del trabajo y en todos los pasos que nos conducen hasta el producto final. De ordinario, las evaluaciones realizadas en etapas intermedias del proceso de transformación son parte integral del control de calidad. La detección temprana de defectos en una parte fabricada o en un proceso puede ahorrar el costo que implicaría tener que rectificar después dicho elemento.
Antes de implementar cualquier medida de control de calidad, los gerentes deben formular la pregunta de si esperan examinar el 100 por ciento de los artículos producidos o si utilizarán una muestra de estos. La inspección de cada uno de los elementos tiene sentido si el costo de la evaluación es muy bajo o si las consecuencias de un error estadístico son muy altas (como sucedería en la fabricación de un fármaco utilizado en la cirugía a corazón abierto). Las muestras estadísticas suelen ser menos costosas y, a veces, son la única opción factible. Por ejemplo, si la prueba de calidad destruye el producto, como en el caso de bombillas fotográficas, fuegos artificiales o estuches para la prueba doméstica de embarazo, entonces es preciso utilizar el muestreo.
En los procedimientos estadísticos de control de calidad existen dos categorías: el muestreo de aceptación y el control del proceso. El muestreo de aceptación consiste en la evaluación de materiales o productos, comprados o manufacturados, que ya existen; es una forma de control preventivo o anterior a la acción y correctivo posterior a la acción. Se toma una muestra y entonces la decisión de aceptar o rechazar todo el lote o partida se basa en el cálculo estadístico de riesgo de error contenido en la muestra y de si esta reúne los niveles aceptables de calidad.
El control del proceso se refiere al muestreo estadístico de los elementos durante el proceso de transformación, una forma de control concurrente, para averiguar si el proceso mismo de transformación está bajo control. Por ejemplo, un procedimiento de control del proceso utilizado en una planta embotelladora de Coca-Cola será capaz de detectar si una de las máquinas está desajustada e introduce sólo 23 onzas de Cherry Coke en las botellas de 26 onzas. En ese caso los gerentes podrían interrumpir el proceso y reajustar la máquina. También se podrían emplear pruebas, dentro del control del proceso, con el fin de determinar si los valores de las discrepancias caen fuera del rango del nivel de calidad aceptable. Por el hecho de que la mayoría de los procesos de producción no tienen un ajuste perfecto y muestran ciertas variaciones naturales, esas pruebas ofrecen la posibilidad de descubrir problemas graves en el propio proceso de producción: es decir, problemas de calidad que sería preciso atender de inmediato.
Una última consideración en torno al control de calidad se refiere a si la prueba consistirá en el examen de atributos o de variables. La inspección y clasificación de elementos, considerándolos aceptables o inaceptables se conoce como muestreo de atributos. Esta es la forma en que son evaluados productos tales como: el color de la pintura, la tela utilizada para fabricar calzoncillos o la calidad de papas fritas. Un inspector compara cada uno de los elementos con algún estándar y clasifica su calidad como aceptable o no aceptable. En cambio, el muestreo de variables consiste en efectuar una medición para determinar la magnitud de la discrepancia de un elemento con respecto al estándar. Aquí interviene un rango, en lugar de una dicotomía. En el caso típico, los gerentes identifican el estándar y la desviación aceptable. Cualquier muestra que quede dentro del rango es aceptada y las que salen de él son rechazadas.
Técnicas de Control
- El presupuesto: Es la formulación de planes para un futuro periodo determinado, en términos numéricos. En sí, los presupuestos son declaraciones de resultados anticipados, bien sea en términos financieros (como es el caso de los presupuestos de ingresos y gastos) o en términos no financieros (como aquellos de horas de mano de obra directa).
- Información estadística: Los análisis estadísticos de los innumerables aspectos de una operación y la presentación clara de esta información, tanto si es de naturaleza histórica como proyectiva, son importantes para el control.
- Informes y análisis especiales: Los informes y análisis especiales ayudan en áreas problemáticas específicas. Aunque los informes contables y estadísticos rutinarios proporcionan una buena parte de la información necesaria, existen áreas donde no resultan funcionales.
- Observación personal: Nunca se debe pasar por alto la importancia del control mediante la observación personal. Los presupuestos, gráficos, informes, razones, recomendaciones de los auditores y otros dispositivos son esenciales para el control.
- Análisis de la red de tiempo-eventos: Otra técnica de la planeación y control es el análisis de la red de tiempo-eventos, a la que se denomina Program Evaluation and Review Technique (PERT; Técnica de Evaluación y Revisión de Programas). El PERT obliga a los administradores a planear debido a que es imposible hacer un análisis del tiempo y eventos sin planeación y sin observar cómo encajan entre sí los elementos. Además, impone la planeación en toda línea de autoridad, debido a que cada administrador subordinado debe planear el evento del que es responsable.
- Planeación y control de procedimientos: Los procedimientos presentan un área provechosa de planificación y control a la que se puede aplicar un enfoque de sistemas. Son herramientas deseables para que las cosas se hagan con eficiencia en una forma determinada, o para control.