Conclusión de la teoría de Maslow

La teoría de Maslow sobre la motivación

Para Maslow (1943), la motiva depende de como e satisfechos cincotipos de necesidades que tienen las personas. Estas necesidades están jerarquizad en función de su capacidad para motivar y se pueden representar en forma de pirámi Solo cuando se satisfacen las necesidades inferiores (parte inferior de la pirámide surgen gradualmente las necesidades más elevadas (parte superior) como factor de factor de En otras palabra los niveles más altos de solo como motivación cuando los niveles inferiores de necesidades están cubiertos

La teoría de Herzberg sobre la motivación

La principal aportación de Herzberg (1959) es la identificación de dos grandes grupo de factores que influyen en la motivación
1. Factores que pueden generr insatisfacción.Algunas carácterísticas de un puesto de trabajo necesarias para que se mantenga un cierto de s son facción. Estos factores, también llamados o factores de higiene. Son el salario, la seguridad en el puesto de trabajo, las condiciones de trabajo los procedimientos de la empresa, la calidad de la supervisión técnica y la cali dad de las relaciones interpersonales (ya sea entre colegas, con los superiores o con los subordinados). Estos factores suponen los requisitos mínimos para que no se produzca insatisfacción en los trabajadores y representan, por tanto, las exigencias mínimas que debe cumplir la empresa contenido del pro
2. Factores motivadores. Incluyen el logro, el reconocimiento, el pio trabajo, la responsabilidad, el progreso y el crecimiento personal. La conclusión de Herzberg es que los factores mínimos deben estar garantizados para que no insatisfacción una vez cubiertos, la motivación debe centrarse en factores de niveles elevados.

Las teorías X e Y sobre el comportamiento humano

Douglas McGregor (1975) plantea dos concepciones extremas de las personas:
Según la teoría X, en general, las personas:
Consideran el trabajo como algo impuesto, que evitan si pueden.
Solo se consigue su esfuerzo en el trabajo si se las controla y amenaza dirigir.
En general, prefieren ser dirigidas a dirigir
Tratan de eludir las responsabilidades.
Tienen poca ambición todo, su propio interés.
Se resisten a los cambios y buscan, sobre todo, su propio interés
Según la teoría Y, en general, las personas:
Consideran que el trabajo puede ser fuente de satisfacción.
Pueden autocontrolarse para conseguir los objetivos que se les confían.
Asumen compromisos si reciben compensaciones por lograrlos.
Pueden aprender a asumir responsabilidades
Tienen capacidad de imaginación, creatividad e ingenio.
Desean perfeccionarse y se motivan para desarrollar su potencial.

La teoría Z

Su autor, ouchi (1982), plantea cómo debe ser una organización para que los participantes se sientan motivados. Esta teoría proviene de la cultura japonesa y tuvo una gran difusión a finales del siglo pasado.
Sus principios son:
Espíritu de consenso y de grupo. Los objetivos de la empresa deben coordinar- se con los objetivos de los grupos y de los individuos. El individuo que se siente parte de un grupo, se compromete y mejora su esfuerzo.
Lealtad y confianza. Debe existir una relación armónica entre los empleados y la dirección. La empresa debe cuidar a sus empleados en todos sus aspectos (contrato de por vida, financiación de vacaciones, vivienda, transporte, etc.)
Responsabilidad colectiva. Todos son responsables (tanto directivos como em pleados) del éxito o el fracaso de la organización
Aprender de la experiencia. Es imprescindible saber reconocer los errores, para corregirlos, y los aciertos, para potenciarlos.

Daniel Goleman, autor de la teoría sobre a inteligencia emocional, propone seis estilos de liderazgo
Coercitivo. Exige un cumplimiento inmediato y su lema es "Haz lo que digo". Sir para lidiar con empleados problemáticos, pero suele crear un clima negativo
Orientativo. Moviliza a las personas hacia una visión, confía en sí mismo y genera empatía. Vamos juntos" es su lema Actúa como catalizador del cambio.
Afiliativo. Crea armónía y construye lazos emocionales. Ideal para mejorar desavenencias o motivar en situaciones estresantes. Su lema es "Las personas son lo primero
Democrático. Construye consenso mediante la participación. Garantiza las aportaciones de los empleados valiosos. Suele decir: iQué crees tú?
Ejemplar. Fija altos objetivos y quiere que las cosas se hagan siempre a su manera. No genera buen clima. Solo apto para equipos muy motivados
Formativo O "jefe-papá". Ideal para desarrollar las fortalezas a largo plazo de los miembros de su equipo.
Según Goleman, cuando se convive con equipos con personalidades diferentes, los buenos líderes aplican estilo de liderazgo distinto para cada situación.