Centro de costos, de utilidad y de inversión

Enviado por Programa Chuletas y clasificado en Economía

Escrito el en español con un tamaño de 10,39 KB

 

TEMA 3: GESTIÓN PRESUPUESTARIA: EL CONTROL Y LA INFORMACIÓN

  1. CENTROS DE RESPONSABILIDAD DE COSTES

Podemos considerar como centro de responsabilidad de costes a aquel centro en el que el responsable tiene autoridad y capacidad de decisión sobre los costes controlables. El objetivo principal del responsable irá encaminado a minimizar los costes en que se ha incurrido bajo su responsabilidad, lo que ayudará a mejorar el resultado global de la organización.

  1. CENTROS DE RESPONSABILIDAD DE BENEFICIOS

Por centro de responsabilidad de beneficios entendemos aquella unidad de la empresa en la que su responsable tiene poder de decisión tanto sobre los costes como sobre los ingresos. El responsable de este centro, tendrá como objetivo principal la consecución de un beneficio previamente fijado en la fase de planificación o la maximización del mismo.

  • CRITERIOS DE MEDIDA Y CONTROL DE LA ACTUACIÓN DEL RESPONSABLE DE UN CENTRO DE BENEFICIOS


La medida y evaluación de la actuación del responsable la podemos evaluar desde tres perspectivas: el margen bruto del centro, el beneficio controlable del centro y el beneficio neto final del centro.

  1. Margen bruto del centro


  2. Evalúa la actuación del responsable tomando la capacidad del centro para contribuir a la cobertura de sus CF y a dar beneficios.
  3. Centra su atención en la diferencia entre ventas y CV; por lo que es un buen indicador de la eficiencia del centro a c/p y permite aplicar, dentro del ámbito de cada centro, las técnicas propias del análisis C-V-B.

  4. El beneficio controlable del centro

  5. Se obtiene por diferencia entre el margen bruto y los CF sobre los que el responsable del centro tiene capacidad de decisión (controlables).
  6. Complementa el del margen bruto en la evaluación de la actuación del responsable al ser más significativo del beneficio total del centro conseguido en virtud de la libre toma de decisiones de dicho responsable.

  7. El beneficio final del centro

  8. Toma como referencia el beneficio neto final del centro, una vez cubiertos todos los costes a él asignados, incluyendo también aquellos sobre los que el responsable no tiene capacidad de decisión.
  9. Tiene en consideración los costes no controlables, introduciendo con ello cierta arbitrariedad en la evaluación, por lo que se va a utilizar en ciertas ocasiones.
  10. Su aplicación puede ser aconsejable cuando se trate de evaluar la eficiencia total del centro; ya que se tienen en cuenta la utilización de todos los recursos disponibles.
  • FORMACIÓN DE LOS PRECIOS INTERNOS DE VENTAS O DE TRANSFERENCIAS

Existe un gran número de técnicas y criterios para fijar precios de transferencias. Entre los más usuales podemos destacar los siguientes:

  1. Criterio del coste estándar

Los precios de cesión interna se fijan en función de los costes estándar de cada centro, los cuáles se calculan en función de los costes presupuestados ajustados a la actividad productiva real del centro

La evaluación de la actuación de cada responsable se realizará comparando los costes reales habidos en cada centro con los respectivos costes estándar, y las desviaciones que aparezcan de la comparación serán imputadas al responsable del centro en el que se han generado, pudiendo existir compensaciones entre las desviaciones de los diferentes elementos de costes.    

  1. Criterio del Margen o Cost-Plus


Consiste en añadir al criterio del coste estándar un margen o beneficio mínimo que los responsables de cada centro han de mantener lo que les permite constatar la responsabilidad que obtienen como consecuencia del desempeño de sus funciones, siendo a su vez un factor motivador entre ellos.

El proceso de evaluación de la actuación de cada responsable se llevará a cabo observando si han mantenido, disminuido o aumentado el beneficio fijado mediante el margen que ha estimado que han de conseguir.

No obstante, hay que tener cuidado en la fijación de los márgenes para cada centro para no llegar a un precio final de venta superior al precio de mercado.

  1. Criterios del precio de mercado

Los precios de cesión interna entre centros son establecidos de acuerdo con el precio que tengan en el mercado los outputs cedidos o la producción entregada por cada uno de ellos.

Este precio de cesión representará el coste que a cada centro le supondría la adquisición del output que recibe dentro de su empresa, si lo comprase en el exterior de la misma.

La evaluación de la gestión de cada responsable se realizará por comparación entre el beneficio real obtenido en cada centro, calculando por diferencia entre costes reales y precios de mercado, y el beneficio establecido para el centro en la fase de planificación. Sus principales inconvenientes son:

  • No siempre es posible encontrar precios en el mercado para todos los productos y servicios intermedios cedidos entre los distintos centros.
  • Los precios de mercado no caen bajo el control del responsable, variaciones anormales de éstos influirán decisivamente sobre los beneficios obtenidos, pudiéndose juzgar a los responsables por sucesos ajenos a su libre toma de decisiones.
  • Deberán corregirse a la baja los precios de mercado tomados como base, por cuanto los proveedores a los que podemos tomar como referencia para fijarlos cargarán en esos precios una serie de costes que no se producen al hacerse la cesión dentro de la empresa.
  1. Criterios del precio negociado

Los precios de cesión interna entre centros son establecidos mediante la libre negociación entre el centro cedente y el adquirente, cuyas referencias mínimas y máximas vienen dadas por los costes del centro y los precios de mercado de los outputs, cumplíéndose los siguientes requisitos:

  • Deben existir precios de mercado para la producción cedida entre centros.
  • De no existir precios de mercado para algún producto intermedio se deberá tomar como base de negociación el coste del centro.
  • Los precios de todas las transferencias internas deben ser negociados.
  • Las partes que participan en la negociación deben conocer toda la información disponible acerca del mercado.
  • Las partes negociadoras deben tener completa libertad para vender o adquirir los outputs en el mercado, si no llegasen a alcanzar un acuerdo.
  • La alta dirección debe impulsar la negociación, pero no debe intervenir en este proceso, de tal manera que el precio acordado sea el futuro del acuerdo al que libremente han llegado los centros.

Los principales inconvenientes de este criterio son:

  • La fijación de los precios no posee una base científica, matemática o analítica en la que sustentarse.
  • Como consecuencia, en algunos casos, los precios fijados son fruto principal del poder en la empresa de algún responsable o de su habilidad negociadora.
  • Puede provocar conflictos entre los intereses particulares de los responsables y los intereses generales de la organización.
  • LOS CENTROS DE RESPONSABILIDAD DE INVERSIÓN

Los centros de inversión suponen un paso más en la delegación de responsabilidades y de toma de decisiones. El responsable de este centro, posee capacidad de decisión tanto sobre los costes e ingresos como sobre la inversión a realizar del activo inmovilizado. Los que están al frente del centro de inversión son los que tienen la responsabilidad de decidir cuál debe ser la inversión necesaria para alcanzar los beneficios fijados. En la evaluación de la actuación del responsable habrá que tener en cuenta dos referencias: la rentabilidad alcanzada con la inversión como el beneficio conseguido por el propio centro. La rentabilidad se mide con la tasa interna de rendimiento que es un buen indicador de la aportación de cada centro a la rentabilidad general de la empresa [TIR= (Beneficio/ Inversión)*100].

  1. INFORMACIÓN PRESUPUESTARIA Y DIRECCIÓN POR EXCEPCIÓN

La gestión presupuestaria tiene dos escenarios: uno el tiempo que precede al inicio de la gestión y otro el tiempo que transcurre desde el mismo momento en que se inicia la gestión.

Uno de los instrumentos más utilizados para el control de la gestión consiste en el cálculo y análisis de las desviaciones que pueden surgir a partir del inicio de la gestión.

La dirección por excepción consiste en fijar las necesidades informativas de los diferentes responsables de la Empresa para que a cada uno  le llegue exactamente aquella información que le resulta adecuada y relevante. Bajo la óptica de la dirección por excepción cada centro de responsabilidad recibirá la información relativa a cada uno de los conceptos que conforman el área de actuación agregándose sucesivamente la información en los restantes niveles.

  1. LA INFORMACIÓN PRESUPUESTARIA Y LOS FILTROS ECONÓMICOS

La información transmitida mediante la dirección por excepción no basta para tomar la decisiones que corrijan la actuación del responsable del centro que se desvía de la trayectoria marcada en los presupuestos. Los filtros económicos satisfacen la necesidad de obtener información adecuada y relevante para acometer con precisión las acciones correctoras que más se adecuen a los factores concretos que han motivado el nacimiento de tales desviaciones. El filtro económico sigue un proceso de desagregación selectiva.

  1. LA INFORMACIÓN PRESUPUESTARIA Y LOS FILTROS DE CONTROL

Los filtros de control se utilizan para depurar la información utilizada para evaluar a cada responsable. Existen tres tipos de filtros de control:

  • Filtros de Separación de Sucesos


    Eliminan efectos de información ajena a la empresa.

  • Filtros de Separación de Dirección

    Diferencia responsabilidades, bien por acción conjunta, por incidencia de unos centros en otros o por incidencia de la dirección.

  • Filtros de Separación de Períodos

    Eliminan efectos de decisiones tomadas en períodos anteriores.

Entradas relacionadas: