Cadena de motivación: necesidad-deseo-satisfacción

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Dirección

Definición 

Con frecuencia se piensa que la administración y el liderazgo son la misma cosa.  Aunque es cierto que los administradores más eficientes casi siempre son lideres efectivos y que la dirección es una función muy importante de los administradores, la administración representa mucho mas que simplemente dirigir.  Como se señaló anteriormente, incluye realizar una planificación cuidadosa, establecer una estructura organizacional con personal tan competente como sea posible. La medición y corrección de las actividades del personal mediante el control también es una función importante de la administración.  Sin embargo, todas estas funciones administrativas sirven poco si los administradores no saben como dirigir a las personas ni comprenden los factores humanos que involucran sus operaciones en forma tal que se produzcan los resultados deseados.

La función administrativa de dirección se define como el proceso de influir sobre las personas para lograr que contribuyan a las metas de la organización y del grupo.  Es en esta arrea donde las ciencias de la conducta pueden realizar su mayor aportación a la administración, por lo cual centraremos nuestra preocupación sobre los factores humanos, del liderazgo, la motivación y la comunicación.

Motivación y motivadores

Los motivos humanos se basan en necesidades, que pueden ser conscientes o inconscientes.  Algunas son necesidades primarias, como los requerimientos fisiológicos de agua, aire, alimentos, sueno y vivienda.  Otras necesidades se pueden considerar como secundarias, como es el caso de la autoestima, la posición social, la afiliación con otros, el afecto el dar, el logro y el auto respeto.  Naturalmente que estas necesidades varían en intensidad y con el tiempo de acuerdo con las personas. 

MOTIVACIÓN

La motivación es un termino general que se aplica a toda clase de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares.  Decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir que hacen aquellas cosas que confían satisfacerán estos impulsos y deseos e inducirán a los subordinados a actuar en la forma deseada.

La cadena necesidad-
deseo-
Satisfacción

Por lo tanto, es posible ver que la motivación incluye una reacción en cadena: las necesidades percibidas dan lugar a los deseos o metas que se buscan, lo cual ocasiona tensiones (es decir, deseos no satisfechos), que provocan acciones para alcanzar las metas, y finalmente satisfacer los deseos.

La explicación de la cadena es compleja.  En primer lugar, excepto por las necesidades fisiológicas como es el hambre, las necesidades no son independientes del ambiente en que se desarrolla una persona.
Sin embargo, los factores ambientales estimulan muchas necesidades fisiológicas:  El olor de la comida puede despertar hambre, observar la baja temperatura en un termómetro puede dar escalofríos, o la vista de una bebida fría puede provocar una sed abrumadoras.

El ambiente tiene una influencia importante sobre nuestra percepción de las necesidades secundarias.  El ascenso de un colega puede despertar el deseo de alcanzar un puesto mas alto.  Un problema que represente un reto quizás despierte el deseo de lograr algo soluciónándolo.  Un grupo social afín puede aumentar la necesidad de afiliación y, por supuesto, estar solo mas de lo que se desea puede representar una fuerte motivación para desear la compañía de otras personas.

En segundo lugar, la cadena de necesidad-deseo-satisfacción no siempre opera en forma tan sencilla como se ha presentado.  Las necesidades provocan una conducta, pero también pueden ser el resultado del comportamiento.  La satisfacción de una necesidad quizás despierte el deseo de satisfacer mas necesidades.  Por ejemplo, la necesidad de logro de una persona quizás se agudice debido a la satisfacción que se obtiene al alcanzar una meta deseada, o puede disminuir por un fracaso.  La idea de que la cadena opera en un solo sentido también ha sido puesta en duda por el trabajo de algunos biólogos que han descubierto que las necesidades no siempre son la causa del comportamiento humano, sino que pueden ser un resultado del mismo.  En otras palabras, con frecuencia el comportamiento es lo que hacen las personas y no por que lo hacen.

Motivadores

Los motivadores son cosas que inducen a una persona a actuar.  Mientras que las motivaciones reflejan deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos identificados que agudizan el impulso de satisfacer estos deseos.  También son los medios a través de los cuales es posible conciliar las necesidades opuestas o destacar una necesidad para darle prioridad sobre otras.

El administrador puede contribuir en buena medida a reforzar los motivos estableciendo un ambiente favorable para ciertos impulsos. Por ejemplo, el personal de un negocio que ha desarrollado una reputación de excelencia y de alta calidad tiende a sentirse motivado para mejorar aun más esta reputación. En forma similar, el ambiente de un negocio en el que el desempeño administrativo es eficaz y eficiente, tiende a alimentar un deseo de contar con una administración de alta calidad entre la mayoría, o entre todos, los administradores y el personal.

Por lo tanto, un motivador es algo que influye sobre la conducta de una persona.  Es el factor decisivo de lo que hace esta.  Es obvio que en cualquiera empresa organizada los administradores deben preocuparse por los motivadores y ser inventivos en su uso.  Con frecuencia, las personas pueden satisfacer sus deseos de diversas formas.  Por ejemplo, una puede satisfacer su deseo de afiliación al participar activamente en un club social en lugar de hacerlo en una empresa, cubrir las necesidades económicas desarrollando un trabajo tan solo lo suficientemente bien para “irla pasando”, o satisfacer las necesidades de posición social dedicando tiempo a trabajar para un partido político.  Por supuesto que lo que tiene que hacer el administrador es usar aquellos motivadores que conducirán a las personas a desempeñarse de un modo eficaz para la empresa que las emplea.

Técnicas especiales de motivación

Después de observar las teorías de la motivación es posible preguntarse que significan para los administradores.  Cuales son algunas que pueden utilizar?.  Aunque la motivación es tan compleja e individualizada que no existe una única ideal, es posible identificar algunas de las principales técnicas de motivación

Dinero

Como se menciono anteriormente, el dinero, como motivador, nunca se puede pasar por alto.  Bien sea bajo la forma de remuneraciones, trabajo a destajo (recibir un pago por las unidades producidas con un cierto nivel de calidad) o cualquier otro pago por incentivos, primas, opciones de acciones, seguros pagados por la empresa, o cualquiera de las otras cosas que se le pueden dar a las personas por su desempeño, el dinero es importante.  Y como lo han señalado algunos autores, con frecuencia el dinero significa mas que su valor monetario.  También puede significar posición o poder.

Participación

Una técnica que ha recibido un fuerte respaldo como resultado de la teoría y la investigación de la motivación es la creciente conciencia y uso de la participación.  Es raro que las personas no se sientan motivadas cuando se les consulta sobre las acciones que les afectan, al “participar en el acto”.  Además, la mayoría de las personas en el centro de una operación tienen conocimientos tanto de los problemas como de las soluciones de los mismos.  Por consiguiente, la forma correcta de participación produce tanto motivación como conocimientos valiosos para el éxito de la empresa.

Calidad de vida en el trabajo (CVT


)

Uno de los enfoques más interesante sobre la motivación es el programa de la calidad de vida en el trabajo (CVT), el cual es un método de sistemas para el diseño de puestos y un desarrollo prometedor en la amplia arrea del enriquecimiento de los mismos, combinando con una base de sistemas socio técnicos de enfoques de la administración.  La CVT no es solo un enfoque muy amplio para el enriquecimiento del cargo, sino también un campo interdisciplinario de investigaciones y acción que combina la psicología y la sociología industrial y organizacional, la ingeniería industrial, la teoría y el desarrollo organizacional, la motivación y la teoría del liderazgo y las relaciones industriales

7TVxAAAAIUlEQVQoz2NgwAYYlTCAAAOTCwZQGBUcComunicación


La comunicación es la transferencia de información de un emisor a un receptor, asegurándose de que este ultimo la comprenda.

Comunicación en la empresa

En una organización eficiente la comunicación fluye en varias direcciones:  En forma descendente, ascendente y cruzada.  Tradicionalmente la comunicación descendiente se ha considerado la más importante, pero existe amplia evidencia de que si la comunicación sólo fluye de arriba hacia abajo surgirán problemas.  De hecho, se podría argumentar que la comunicación eficiente debe iniciarse en el subordinado, lo cual significa comunicación principalmente ascendente.  La comunicación también fluye de modo horizontal, es decir, entre personas ubicadas en niveles organizacionales iguales o similares y diagonalmente,lo cual incluye personas de diferentes niveles que no tienen relación de dependencia directa entre sí

Comunicación descendente

La comunicación descendente fluye desde personas ubicadas en niveles altos hacia otras que ocupan niveles inferiores en la jerarquía organizacional.  Esta clase de comunicación existe especialmente en organizaciones con ambiente autoritario.  Los tipos de medios usados para la comunicación oral descendente incluyen ordenes, discursos, reuniones, el teléfono, los altoparlantes e incluso los rumores. Ejemplos de comunicación descendente escrita son los memorandums, cartas, manuales, folletos, declaraciones de políticas, procedimientos y tableros electrónicos de noticias.

Comunicación ascendente

La comunicación ascendente viaja desde los subordinados hacia los superiores y continua ascendiendo por la jerarquía organizacional. Desdichadamente, con frecuencia este flujo es obstaculizado en la cadena de comunicaciones por administradores que filtran los mensajes y no transmiten toda la información a sus jefes, en especial las noticias desfavorables.  Sin embargo, la transmisión objetiva de información es esencial para fines de control.  La alta dirección necesita conocer específicamente los hechos sobre el desempeño de la producción, la información de mercadotecnia, la información financiera, lo que piensan los empleados de niveles inferiores, etc..

Comunicación cruzada

La comunicación cruzada incluye el flujo horizontal de información entre personas de niveles organizacionales iguales o similares y el flujo diagonal, entre personas de niveles diferentes que no tienen una relación de dependencia directa entre sí.  Esta clase de comunicación se usa para acelerar el flujo de información, mejorar la comprensión y coordinar los esfuerzos para el logro de los objetivos organizacionales.  Una gran parte de la comunicación no sigue la jerarquía organizacional sino que atraviesa la cadena de mando.

Comunicación escrita, oral y no verbal

Los medios de comunicación escritos y verbales tienen carácterísticas favorables y desfavorables; por consiguiente, con frecuencia se usan en forma conjunta para que las cualidades favorables de cada uno puedan suplir las deficiencias de los otros.  Además se pueden utilizar ayudas visuales para complementar las comunicaciones tanto verbales como escritas.  Por ejemplo, una conferencia en una sesíón de capacitación administrativa puede ser más eficaz si se usan folletos, diapositivas, cintas de video y películas.  La evidencia ha demostrado que cuando se repite un mensaje a través de varios medios, las personas que le reciben lo comprenderán y recordaran con mayor exactitud.

Comunicación escrita

Los administradores franceses tienen casi una obsesión por el uso de la comunicación escrita, no tan solo para mensajes formales sino también para notas informales.  Uno de ellos, que trabaja en la fabrica de automóviles Citroen, afirmo que si algo no se expone por escrito no es una realidad.

La comunicación escrita tiene la ventaja de proporcionar registros, referencias y defensas legales. Las desventajas son que los mensajes escritos puedan crear montanas de papeles, estar expresados en forma deficiente por redactores ineficientes y suelen no proporcionar una retroalimentación inmediata.  Por consiguiente, es posible que se necesite mucho tiempo para saber si un mensaje se ha recibido y si se le ha comprendido apropiadamente.

Comunicación oral

Una gran parte de la información se comunica oralmente. La comunicación oral puede ocurrir en una reuníón cara a cara entre dos personas o en la presentación de un administrador ante un gran auditorio; puede ser formal o informal y planeada o improvisada.

La ventaja principal de l comunicación oral es que permite un rápido intercambio con retroalimentación inmediata.  Sin embargo, la comunicación oral también tiene desventajas. 

Comunicación no verbal

Las personas se comunican de muchas formas diferentes. Lo que dice una persona es reforzado (o refutado) por la comunicación no verbal, como son las expresiones faciales y los gestos corporales.  Se espera que la comunicación no verbal o corporal respalde a la oral, pero no siempre es así.  Por ejemplo, un administrador autocrático puede golpear la mesa con el puno al mismo tiempo que anuncia que a partir de ese momento se pondrá en practica la administración participativa; este tipo de comunicación contradictoria con toda seguridad creara una brecha de credibilidad.  En forma similar, los ejecutivos pueden afirmar que tienen una política de puertas abiertas, pero después nombren a una secretaria que seleccione con cuidado las personas que quieren verlos, lo cual crea una incongruencia entre lo que dicen y lo que hacen.  Es evidente que la comunicación no verbal puede respaldar o contradecir la comunicación oral, lo que fundamenta el dicho de que con frecuencia las acciones dicen mas que las palabras.

7TVxAAAAIUlEQVQoz2NgwAYYlTCAAAOTCwZQGBUcLiderazgo


Algunos autores consideran que “dirección” y “liderazgo” son sinónimos, se debe distinguir entre ambos.  En realidad pueden existir lideres de grupos completamente desorganizados, pero puede haber administradores, tal como se conciben en este texto, cuando las estructuras organizadas crean roles o papeles.  Separar el liderazgo de la dirección tiene ventajas analíticas importantes. Permite que el liderazgo se mantenga aparte para su estudio sin el impedimento de las nociones relacionadas con el tema más general de la dirección.

El liderazgo se entiende como influencia, es decir, el arte o el proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo.  En teoría se debe estimular a las personas para que desarrollen no solo la disposición para trabajar sino también el deseo de hacerlo con celo y confianza.  El celo es ardor, ahínco e intensidad en la ejecución del trabajo; la confianza refleja experiencia y capacidades técnicas.  Los lideres ayudan al grupo a lograr sus objetivos mediante la utilización máxima de sus capacidades.  No se quedan detrás del grupo empujándolo y estimulándolo, sino al frente del mismo, facilitando su avance e inspirándolo para lograr las metas organizacionales.  Un buen ejemplo es el director de una orquesta, cuya función es producir un sonido coordinado y corregir el ritmo mediante el esfuerzo integrado de los músicos.  De la calidad del liderazgo de director depende la ejecución de la orquesta.

Componentes del Liderazgo

Los lideres prevén el futuro; inspiran a los miembros de la organización y trazan el curso de la misma. Deben inculcar los valores, tanto si se relacionan con la calidad, la honradez y con el hecho de asumir riesgos calculados como si se refieren a la preocupación por los trabajadores y los clientes.

Todo grupo de personas que de él máximo rendimiento posible tiene al frente alguna persona apta en el arte del liderazgo.  Esta carácterística al parecer esta integrada por lo menos por cuatro componentes importantes:

  1. Capacidad para usar el poder con eficiencia y de un modo responsable.
  2. Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación en distintos momentos y en situaciones diferentes.
  3. Capacidad para inspirar.
  4. Capacidad para actuar en forma tal que desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.

ESTILOS DE LIDERAZGO

ESTILO BASADO EN EL USO DE LA AUTORIDAD

Algunas de las primeras explicaciones de los estilos de liderazgo los clasificaron con base  en la forma en que los lideres utilizan su autoridad. Se considera que los lideres aplicaban tres estilos básicos. El líder autocrático ordena y espera obediencia, es dogmático y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas y castigos. El líder democrático, o participativo, consulta con los subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta la participación de los mismos. Este tipo de líder oscila entre la persona que no toma acción alguna sin la participación de los subordinados y aquel que toma las decisiones pero consulta con los subalternos antes de hacerlo.

El líder liberal o de “rienda suelta” utiliza muy poco su poder, si es que lo hace, ya que otorga a los subordinados un alto grado de independencia operativa. Estos lideres dependen en gran parte de los subordinados para establecer sus propias metas y los medios para lograrlas y piensan que su papel es apoyar las operaciones de los seguidores al proporcionarles información y actuando principalmente como un contacto con el ambiente externo del grupo

La conducta del líder se clasifica en cuatro grupos

  1. La conducta de liderazgo de apoyo considera las necesidades de los seguidores, muestra preocupación por su bienestar y crea un clima organizacional agradable.  Tiene la mayor repercusión sobre el desempeño de los seguidores cuando estos están frustrados y descontentos.
  1. El liderazgo participativo le permite a los seguidores influir en las decisiones de sus superiores, o cual puede originar una mayor motivación.
  1. El liderazgo instrumental le da a los seguidores un asesoramiento especifico y aclara lo que se espera de ellos, lo cual incluye aspectos de planeación, organización, coordinación y control por parte del líder.
  1. El liderazgo orientado hacia los logros incluye establecer metas que representen desafíos, incrementar el nivel de desempeño y tener la seguridad que los subordinados alcanzaran metas elevadas.

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