Análisis de las industrias y de la competencia

Introducción

Hoy en día, la comprensión de los clientes no es suficiente. Este es un período de intensa competencia, tanto extranjera como nacional. Varias economías están desregulando y fomentando a las fuerzas del mercador a operar. La UE está eliminando las barreras comerciales entre las naciones europeas y la desregulando muchos mercados antes protegidos. Las multinacionales se están moviendo agresivamente en el mercado del sudeste asiático y competiendo a nivel mundial. El resultado es que las empresas no tienen otra opción que ser "competitivas". Tienen que empezar a poner atención al seguimiento de sus competidores como a la comprensión de los clientes.

En el marco del concepto de marketing, las empresas obtienen una ventaja competitiva mediante el diseño de ofertas que satisfagan las necesidades de los consumidores objetivo mejores que las ofrecidas por la competencia. Podrían ofrecer más valor para el cliente por ofrecer a los consumidores precios más bajos que los competidores de productos y servicios similares, o proporcionando más beneficios que justifiquen precios más altos. Las estrategias de mercadotecnia deben considerar las estrategias de los competidores como las necesidades de los clientes objetivos. El primer paso es el análisis de la competencia: el proceso de identificar a los principales competidores, evaluar sus objetivos, fortalezas y debilidades, las estrategias y los patrones de reacción, seleccionar los competidores a atacar o evitar. El segundo paso es el desarrollo de estrategias competitivas que posicionen a la empresa firmemente frente a la competencia y den a la empresa la ventaja competitiva más fuerte.

Conceptos clave

Definición industria: Es el conjunto de procesos y actividades que tienen como finalidad transformar las materias primas en productos elaborados, de forma masiva.

Defunción Competencia: Es un tipo de relación directa que tiene lugar entre individuos o entre organizaciones del mismo marcado cuando existe una demanda activa de un recurso común.

Ventaja competitiva: Es la ventaja sobre los competidores obtenida por ofrecer a los clientes mayor valor, sea por precios más bajos o por dar más beneficios que justifiquen precios más altos

Análisis de la competencia: El proceso de identificar competidores clave; evaluar sus objetivos, estrategias, fortalezas y debilidades, y patrones de reacción; y seleccionar que competidores atacar o evitar.

Estrategias competitivas: Estrategias que posicionan a la empresa firmemente ante los competidores y le da la ventaja competitiva más fuerte posible.

Análisis de las industrias y la competencia

Importancia de la industria

La industria fue el sector motor de la economía desde el siglo XIX y, hasta la Segunda Guerra Mundial, la industria era el sector económico que más aportaba al producto interior bruto (PBI), y el que más mano de obra ocupaba. Desde entonces, y con el aumento de la productividad por la mejora de las máquinas y el desarrollo de los servicios, ha pasado a un segundo término. Sin embargo, continúa siendo esencial, puesto que no puede haber servicios sin desarrollo industrial.

Análisis de la competencia

Para planificar estrategias efectivas de marketing competitivo, la compañía necesita averiguar todo lo posible sobre sus competidores. Constantemente debe comparar sus productos, precios, canales y promoción con los de los competidores cercanos. De esta manera la empresa puede encontrar potenciales áreas de ventaja y desventaja competitiva. Puede lanzar campañas de marketing más eficaces en contra de sus competidores y preparar las defensas más fuertes contra las acciones de los competidores.

¿Qué es lo que las empresas necesitan saber sobre sus competidores? Necesitan saber: ¿Quiénes son nuestros competidores? ¿Cuáles son sus objetivos? ¿Cuáles son sus estrategias? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades? ¿Cuáles son sus patrones de reacción? La figura muestra los principales pasos en el análisis de los competidores.

1.Identificar los Competidores de la Empresa

Normalmente, sería un asunto simple para una empresa identificar sus competidores. Coca-Cola sabe que Pepsi es su más fuerte competidor, y Caterpillar sabe que compite con Komatsu. En el nivel más obvio, una empresa puede definir su competencia de categoría de producto como las empresas que ofrecen un producto y servicios similares a los mismos clientes a precios similares. Por lo tanto Volvo podría ver a Saab como su principal competidor, pero a Fiat o Ferrari.

En la competencia por el dinero de las personas, sin embargo, las empresas se enfrentan en realidad a una mucha más amplia gama de competidores. En términos más generales, la empresa puede definir su competencia de producto como todas las empresas que hacen el mismo producto o clase de productos. Volvo podría verse como la competencia de todos los demás fabricantes de automóviles. Incluso en términos más generales, los competidores pueden incluir todas las empresas que hacen productos que ofertan en mismo servicio. Volvo aquí se verá no sólo como competidor de otros fabricantes de automóviles, sino también de los fabricantes de camiones, motocicletas o bicicletas. Por último, y aún más en general, los competidores podrían incluir todas las empresas que compiten por el mismo dinero del consumidor. Volvo aquí se verá en competencia con las compañías que venden bienes duraderos de consumo, vacaciones, nuevas casas o reparaciones del hogar o modificaciones.

·El punto de vista de la industria

Muchas empresas identifican sus competidores desde el punto de vista de la industria. Una industria es un grupo de empresas que ofrecen un producto o clase de productos que son sustitutos cercanos unos de otros. Hablamos de la industria automotriz, la industria petrolera, la industria farmacéutica o la industria de las bebidas. En un sector determinado, si el precio de un producto sube, provoca la subida de la demanda de otro producto. En la industria de las bebidas, por ejemplo, si el precio del café aumenta, esto lleva a las personas a cambiar a té o limonada o refrescos. Café, té, limonada y refrescos son sustitutos, a pesar de que son productos diferentes físicamente. Una empresa debe esforzarse por comprender que el modelo competitivo en su sector si se aspira a ser un 'jugador' efectivo de esa industria.

·El punto de vista del mercado

En lugar de identificar los competidores desde el punto de vista de la industria, la empresa puede tomar un punto de vista del mercado. Aquí se define la competencia de tarea como las compañías que tratan de satisfacer la misma necesidad del cliente o sirven para el mismo grupo de clientes. Desde un punto de vista de la industria, Heineken podría ver a su competencia como Beck's, Guinness, Garlsberg y otras cerveceras. Desde un punto de vista del mercado, sin embargo, la competencia de tarea puede incluir todos los "aplacadores de sed" o "bebidas sociales". El té helado, zumo de fruta, agua de 'diseñador' y muchas otras bebidas podrían satisfacer las necesidades. Del mismo modo, Crayola podría definir sus competidores de tarea a otros marcadores o crayones y suministros para dibujos de niños. Alternativamente, desde un punto de vista del mercado, se incluyen todas las empresas como competidores a todas las empresas que hacen productos de recreación para el mercado infantil. En general, el concepto de mercado de la competencia de la empresa abre los ojosde la empresa a un conjunto más amplio de competidores reales y potenciales. Esto conduce a una mejor planificación de mercado a largo plazo.

2.Determinar los objetivos de la competencia

Una vez identificados los principales competidores, la dirección de mercadotecnia ahora pregunta: ¿Qué es lo que busca cada competidor en el mercado? ¿Qué impulsa el comportamiento de cada competidor? El mercadotecnista podría suponer primero que todos los competidores quieren maximizar sus beneficios y eligen sus acciones en consecuencia. Sin embargo, las empresas difieren en el énfasis puesto en beneficios a corto plazo versus largo plazo, y algunos competidores están orientados a "satisfacer" en vez de "maximización" de los beneficios. Tienen beneficios meta que los satisfacen, aun cuando la estrategia podría producir más beneficios.

Los mercadotecnistas deben mirar más allá de los objetivo de beneficio de los competidores. Cada competidor tiene una mezcla de objetivos, cada uno con diferente importancia. La empresa quiere saber la importancia relativa que los competidores ponen sobre la rentabilidad actual, la cuota de mercado de crecimiento, flujo de caja, el liderazgo tecnológico, liderazgo en servicio y otros objetivos. Conocer los objetivos de un competidor revela si está satisfecho con su situación actual y la forma en que podría reaccionar a las acciones de la competencia. Por ejemplo, una empresa que ejerce el liderazgo de bajo costo va a reaccionar mucho más fuerte al avance en fabricación a bajo costo de un competidor que ante el aumento de la publicidad del mismo competidor. Una empresa también debe monitorear los objetivos de sus competidores para atacar objetivos distintos productos y segmentos de mercado. Si la empresa considera que un competidor ha descubierto un nuevo segmento, esto podría ser, una oportunidad. Si encuentra que los competidores planean nuevos movimientos dentro de segmentos ahora atendidos por la empresa, nuevo plan se mueve ahora en los segmentos atendidos por la empresa.

3.Identificar las estrategias de la competencia

Cuando la estrategia de una compañía se asemeja a la estrategia de otra empresa, es cuando las empresas más compiten. En la mayoría de las industrias, los competidores se clasifican en grupos que persiguen diferentes estrategias. Un grupo estratégico es un grupo de empresas en una industria que siguen la misma o similar estrategia en un mercado objetivo determinado. Por ejemplo, en la industria de grandes aparatos industriales, Electrolux, Zanussi Hotpoint todos pertenecen al mismo grupo estratégico. Cada uno produce una línea completa de aparatos de precio medio afianzados en un buen servicio. Bosh, orientada a la calidad, y la elegante Alessi, por otra parte, pertenecen a otro grupo estratégico. Ambos producen una reducida línea de aparatos y cobrar un gran precio.

Algunas ideas importantes surgen de identificación del grupo estratégico. Por ejemplo, si una empresa entra en uno de los grupos, los miembros de ese grupo se convierten en sus principales competidores. Por lo tanto, si la empresa entra en el primer grupo en contra de Electrolux, Zanussi y Hotpoint, sólo puede tener éxito si desarrolla algunas ventajas estratégicas sobre estos grandes competidores.

La empresa tiene que mirar en todas las dimensiones que identifican a los grupos estratégicos dentro de la industria. Es necesario saber la calidad del producto de cada competidor, sus características, servicios de atención al cliente, política de precios, cobertura de distribución, la estrategia de ventas y publicidad y programas de promoción de ventas. Se debe estudiar los detalles de I + D de cada competidor, fabricación, compra, estrategias financieras y otras.

4.Evaluar las fortalezas y debilidades de la competencia

¿Pueden los competidores de una empresa llevar a cabo sus estrategias y alcanzar sus metas? Esto depende de los recursos y capacidades de cada competidor. Los mercadotecnistas necesitan identificar con precisión las fortalezas y debilidades de cada competidor.

Como primer paso, la empresa reúne los principales datos de cada competidor de la empresa durante los últimos años. Se quiere saber acerca de las metas de los competidores metas, sus estrategias y resultados. Es cierto que alguna de esta información será difícil de cobrar. Por ejemplo, a las empresas de productos industriales les resulta difícil estimar la cuota de mercado de sus competidores porque no tienen los mismos servicios de datos que están disponibles para empresas de bienes de consumo. Sin embargo, cualquier información que puedan encontrar les ayudará a formar una mejor estimación de las fortalezas y debilidades de cada competidor.

Normalmente, las empresas aprenden de las fortalezas y debilidades de sus competidores a través de datos secundarios, la experiencia personal y rumores. También pueden ampliar sus conocimientos mediante la realización de investigación de mercado primaria con los clientes, proveedores y distribuidores. Recientemente, un número creciente de empresas han recurrido a la evaluación comparativa (benchmarking), la comparación de los productos y los procesos de la empresa con los de los competidores o de las principales empresas en otras industrias para encontrar maneras de mejorar la calidad y el rendimiento. La evaluación comparativa se ha convertido en una poderosa herramienta para aumentar la competitividad de una empresa.

En la búsqueda de las debilidades de los competidores, la empresa debería tratar de identificar cualquier supuesto que hacen sobre sus negocios y el mercado que ya no son válidos. Algunas empresas creen que producen la mejor calidad en la industria, cuando esto ya no es cierto. Muchas empresas son víctimas de las reglas de oro, como "los clientes prefieren empresa de línea completa, "la fuerza de ventas es la única herramienta de marketing importante". Si un competidor está operando bajo un supuesto incorrecto significativo, la empresa puede tomar ventaja de ella.

5.Estimar los patrones de reacción de la competencia

Los objetivos, estrategias y fortalezas y debilidades de un competidor explican sus probables acciones, y sus reacciones a los movimientos como un recorte de los precios, aumento de promoción o la introducción de un nuevo producto. Además, cada competidor tiene una cierta filosofía de hacer negocios, una cultura interna y creencias guías. Los directores de mercadotecnia necesitan una comprensión profunda de la mentalidad del competidor si quieren anticipar cómo el competidor actuará o reaccionará.

Cada competidor reacciona de manera diferente. Algunos no reaccionar rapida o enérgicamente a la jugada de un competidor: pueden sentir que sus clientes son leales; pueden ser lento en notar el cambio; pueden carecer de los fondos para reaccionar. Algunos competidores reaccionan únicamente a determinados tipos de asalto y no a otros. Pueden siempre responder con firmeza a los recortes de precios con el fin de dar la señal de que esto nunca tendrá éxito. Pero podría no responder en absoluto al aumento de publicidad, ya que lo consideran menos amenazador. Otros competidores reaccionar de manera rápida y enérgicamente a cualquier asalto. Como Unilever lo entendió con su Persil Power, P & G (Procter & Gamble) no permite a un nuevo detergente entrar fácilmente en el mercado. Muchas empresas de evitan la competencia directa con P & G y buscan una presa más fácil, sabiendo que P & G lucha ferozmente si es retada. Por último, algunos competidores no muestran un patrón predecible de reacción. Ellos pueden o no reaccionar en un determinado momento y no hay manera de prever lo que harán sobre la base de su economía, historia o cualquier otra cosa.

En algunas industrias, los competidores viven en relativa armonía, en otras, en lucha constante. Saber cómo los principales competidores reaccionan da a la empresa da pistas sobre la mejor manera para atacar a los competidores o de la mejor manera de defender las actuales posiciones.

6.Seleccionar competidores a atacar y evitar

La administración ha determinado en gran medida sus principales competidores a través de decisiones anteriores sobre los clientes objetivos, los canales de distribución y la estrategia de mercadotecnia. Estas decisiones estratégicas definen el grupo al que pertenece la empresa. La administración debe ahora decidir con que competidores competir con más fuerza. La empresa puede centrar su ataque en una de varias clases de competidores.
·Competidores fuertes o débiles
La mayoría de las empresas prefieren dirigir sus disparos a sus competidores débiles. Esto requiere menos recursos y tiempo. Pero, la empresa obtiene poco. Alternativamente, la empresa también debe competir con competidores fuertes para afinar sus habilidades. Además, incluso los competidores fuertes tienen algunos puntos débiles y tener éxito contra ellos a menudo ofrece una mayor rentabilidad.
Una herramienta útil para evaluar los puntos fuertes y débiles competidor es el análisis de valor para el cliente - preguntar a los clientes qué beneficios valoran y como califican a la empresa en relación a sus competidores. El análisis de valor para el cliente también señala áreas en las que la empresa es vulnerable a las acciones de los competidores.

·Competidores cercanos o distantes
La mayoría de las empresas competirán con los competidores que se asemejan a la mayoría de ellos. Así, Citroën/Peugeot compite más contra Renault que contra Porsche. Al mismo tiempo, la empresa debe evitar tratar de "destruir" uno de los principales competidores, ya que esto podría introducir a competidores más fuertes.

Análisis competitivo

¿En qué forma puede una empresa desarrollar y coordinar sus acciones para tener éxito y además sobrevivir y crecer a largo plazo?, para responder esta cuestión debemos analizar la posición de ala empresa en un Ambiente Competitivo, o sea, su Estrategia Competitiva:
- colocación del producto
- concepto de Marketing
- posición de la empresa (producción, distribución, logística, servicio, etc.)
Se denomina Sector al grupo de competidores que fabrican productos o prestan servicios y compiten directamente unos con otros.

Desarrollo de una Estrategia competitiva:

Los aspectos esenciales para la elección de una Estrategia Competitiva, son:

1. Estructura de la industria o del sector:
- saber cuán bueno es el juego en el cual queremos competir,
- algunos sectores son más rentables que otros año a año (ej.: ind. farmacéutica y cosmética)

2. Posicionamiento de mi empresa dentro del sector al cual pertenece
- una empresa perteneciente a un sector altamente atractivo, puede no conseguir rentabilidad satisfactoria si ha elegido posicionamiento competitivo deficiente.

Análisis Estructural de los sectores o industrias:

Existen 5 fuerzas competitivas:

·Rivalidad entre los Competidores Existentes:
Rebajas de precios
Nuevos productos
Nueva capacidad
Diferenciación de productos
La rivalidad puede ser tanto gentil como agresiva (ej. supermercados, Pepsi vs. Coca Cola, Unilever vs. Procter & Gamble)

·Amenaza de nuevos ingresos Competidores Potenciales:

Entrada de nuevas capacidades
El ingreso erosionará el atractivo fundamental de la industria

·Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos:

Por ejemplo, el PET reemplazando al vidrio, o los plásticos al acero.

·Poder de negociación con los Proveedores:

Diferenciación entre los insumos
Presencia de insumos sustitutos
Importancia del volumen para el Proveedor


·Poder de negociación con los Clientes:

El volumen del Comprador puede bajar la rentabilidad al exigir precios inferiores y mejores servicios
Aparición de productos sustitutos

Posicionamiento competitivo

¿Cómo una empresa logra un desempeño superior dentro de su sector cualquiera sea la rentabilidad promedio?

El logro cuando una empresa crea algo que sus competidores no pueden copiar ó que se puede mejorar más rápido que sus competidores, genera una ventaja competitiva sobe ellos; hoy en día la clave del éxito para las industrias es la MEJORA CONTINUA.

He ahora la incertidumbre de cómo lograr la ventaja competitiva.

Hay dos claves para conseguir la ventaja competitiva: mi empresa puede tener un costo más bajo en diseñar, producir y entregar productos respecto de mis competidores. Puedo lograr márgenes superiores y un mejor desempeño.
Por otro lado esta la diferenciación de productos servicios: Mi empresa que se diferencia, puede proveer un beneficio único que mi Cliente cree importante y está dispuesto a pagarme, lo que implicará tener márgenes superiores y un mejor desempeño.

Conclusiones

Para preparar una eficaz estrategia de mercadotecnia, una empresa debe tener en cuenta a sus competidores, así como sus actuales y potenciales clientes. Es necesario analizar continuamente a sus competidores y desarrollar estrategias de mercadotecnia competitivas que posicionen de manera efectiva contra los competidores y le proporcione la mayor ventaja competitiva posible.

El análisis de la competencia primero implica la identificación de los principales competidores de la empresa, utilizando el análisis basado en la industria y el mercado. La compañía reúne información sobre los objetivos, estrategias, puntos fuertes y débiles, y los patrones de reacción de la competencia. Con esta información a mano, puede seleccionar los competidores para atacar o evitar. La inteligencia competitiva debe ser recogida, interpretada y distribuida continuamente. Los directores de mercadotecnia de la empresa deberían ser capaces de obtener datos fiables y completos acerca de cualquier competidor que afectan sus decisiones.

Bibliografía

Kotler, Philip; Armstrong, Gary y otros. 1999. Principles of Marketing. 2º edición europea. Milan: Prentice Hall Europe

Porter, Michael. 1980. Competitive strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. 16ta edición. Estados Unidos: Free Press.