Administración y sus objetivos

La quinta disciplina - Peter M. Senge

La fragmentación del mundo nos impide tener una visión general de él. La compartimentalización de las cosas impiden una visión holística.

El mundo no se encuentra compuesto por fuerzas separadas y desconectadas. Al abandonar esta presuposición podemos empezar a crear “organizaciones inteligentes” (de mayor aprendizaje). Con el progreso de la tecnología, la interconexión y complejidad, el aprendizaje se vuelve cada vez más importante

Lo que distinguirá fundamentalmente las organizaciones inteligentes de las tradicionales y autoritarias “organizaciones de control” será el dominio de ciertas disciplinas básicas. Por eso son vitales las “disciplinas de la organización inteligente”.

Disciplinas de la organización inteligente

Los ingenieros dicen que se ha “inventado” una idea nueva cuando se demuestra que funciona en el laboratorio. La Idea se transforma en “innovación” sólo cuando se puede reproducir sin contratiempos, en gran escala y a costes prácticos. Según estos términos, las organizaciones inteligentes ya se han inventado pero aún no se han innovado. En ingeniería, cuando una idea pasa de la invención a la innovación, confluyen diversas “tecnologías de componentes”. La Idea, aunque posible en el laboratorio, no alcanza su potencial en la práctica”.

En la actualidad, cinco nuevas “tecnologías de componentes” convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Cada cual resultará decisiva para el éxito de las demás, tal como ocurre con cualquier conjunto. 

Pensamiento sistémico

El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los patrones totales resulten más claros, y para ayudarnos a modificarlos. Solo se puede comprender el sistema al contemplar el todo, no cada una de sus partes.

Dominio personal

Es una disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. En cuanto tal, es una piedra angular de la organización inteligente, su cimiento espiritual.

Modelos mentales

Los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. Muchas percepciones acerca de mercados nuevos o de prácticas organizacionales anticuadas no se llevan a la práctica porque entran en conflicto con poderosos y tácitos modelos mentales. Aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. 

Construcción de una visión compartida

La capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear, que metas, valores y misiones que sean profundamente compartidos dentro de la organización. Con frecuencia, la visión compartida de una compañía gira en torno del carisma del líder, o de una crisis que acicatea a todos temporariamente. 

Aprendizaje en equipo

Cuando los equipos aprenden de veras, no sólo generan resultados extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez. La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el “diálogo”, la capacidad de los miembros del equipo para “suspender los supuestos” e ingresar en un auténtico “pensamiento conjunto”. El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. 

Para una innovación en conducta humana, es preciso ver los componentes como disciplinas  La práctica de una disciplina supone un compromiso constante con el aprendizaje. Cuanto más aprendemos, más comprendemos nuestra ignorancia. 

La quinta disciplina

Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto. Esto representa un desafío porque es mucho más difícil integrar herramientas nuevas que aplicarlas por separado. Pero los beneficios son inmensos. Por eso el pensamiento sistémico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra las demás disciplinas. 

El pensamiento sistémico también requiere las disciplinas concernientes a la visión compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal para realizar su potencial. La construcción de una visión compartida alienta un compromiso a largo plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura más amplia que trascienda las perspectivas individuales. Y el dominio personal alienta la motivación personal para aprender continuamente cómo nuestros actos afectan el mundo. Sin dominio de sí mismas, las personas se afincan tanto en un marco mental reactivo (“alguien/algo está creando mis problemas”) que resultan profundamente amenazadas por la perspectiva sistémica. 

Por último, el pensamiento sistémico permite comprender el aspecto más sutil de la organización inteligente, la nueva percepción que se tiene de sí mismo y del mundo. Hay un cambio de perspectiva: en vez de considerarnos separados del mundo, nos consideramos conectados con el mundo.

Metanoia. Un cambio de enfoque

En la cultura occidental, la palabra más precisa para describir lo que sucede en una organización inteligente, es “metanoia”, y se puede traducir por desplazamiento mental o cambio de enfoque, tránsito de una perspectiva a la otra. Captar el significado de “metanoia” es captar el significado más profundo de “aprendizaje”, pues el aprendizaje también supone un decisivo desplazamiento o tránsito mental. 

El problema de hablar de “organizaciones que aprenden” es que “aprendizaje” ha perdido su significado central en el uso contemporáneo. Es natural, pues en el uso cotidiano aprendizaje ha pasado a ser sinónimo de “absorción de información”. 

En la organización inteligente”, no basta con sobrevivir. El “aprendizaje para la supervivencia”, lo que a menudo se llama “aprendizaje adaptativo” es importante y necesario. Pero una organización inteligente conjuga el “aprendizaje adaptativo” con el “aprendizaje generativo”, un aprendizaje que aumenta nuestra capacidad creativa

Hacia una gestión pública de carácter estratégico – Luciano Tomassini

La administración pública se desarrolla en tres esferas:

• Una esfera política:
  Donde se identifican los problemas o se registran las demandas de los distintos actores y se diseñan las políticas públicas para resolver estos.

• Una esfera tecno-burocrática: donde actúan los responsables de la ejecución de las políticas.

• Operativa o administrativa: donde se mueven los encargados de operar los distintos servicios o programas en que se traducen las políticas.

Desde una visión tradicional, estas esferas se han mantenido separadas. Una gestión de carácter estratégico es la única que permite a los agentes públicos transitar entre estas tres esferas, generando la mejor respuesta posible

La gestión pública se refiere a la implementación de una política, los productos de los servicios y de los programas gubernamentales siempre obedecen a la ejecución de determinada política.  

Los bienes públicos generados por las políticas gubernamentales adoptan una forma objetiva, representada por los servicios que entregan los gobiernos, y una forma subjetiva, consistente en la manera en que el público percibe tanto los servicios mencionados como la forma en que ha mejorado su calidad de vida como consecuencia de ellos.

La política y la administración:

Las políticas y la administración pública no son dos fenómenos distintos sino que están estrechamente relacionados. 

Los directivos o los administradores públicos constituyen el principal contacto entre los ciudadanos y el gobierno, por lo que no sólo determinan la percepción que tiene la sociedad acerca de los resultados de las políticas públicas sino que también influyen efectivamente en la cobertura y la calidad de dichos resultados. De allí la necesidad de que la gestión pública se desarrolle a partir de un sólido enfoque de políticas y no desde la óptica de una serie de actos de administración aislados.

Identidad y Cosmovisión:

El avance de la modernidad ha roto todos los nichos en que tradicionalmente se fraguaban nuestras identidades y que proporcionaban las claves para estructurar nuestras sociedades, Las sociedades de hoy son construidas por la visión que tenemos acerca de ellas, visión que adquirimos a través de nuestra reflexión acerca del tipo de sociedad que deseamos así como de nuestra interacción con otros, a medida que construye, esta sociedad reflexiona sobre sí misma.

De esta manera, la sociedad no responde a un código o a un modelo previo, sino que es construida permanentemente por la gente, así como por las políticas y gestión pública. Asimismo la gestión debe tratar de capturar el sentido que poseen las distintas realidades sociales, problemas y soluciones, para los ciudadanos.

A partir de la segunda Guerra Mundial, las ideas de Peter Drucker revolucionaron las formas de gestión hasta entonces conocidas. Su originalidad radicó en la importancia asignada a la aplicación del conocimiento a las actividades productivas y, eventualmente, a todo tipo de actividades orientadas a producir determinados resultados, invitando a desarrollar una gestión innovativa. Atrás quedaba la base de una estructura industrial fuertemente basada en la fuerza de trabajo. De allí en más la productividad comenzaría a basarse en el conocimiento. Las claves de su propuesta consistían en el papel asignado a este último elemento, en la importancia atribuida a los recursos humanos, a su calificación y su creatividad, y a la descentralización de las actividades dentro de la empresa. Drucker ha sido considerado “el hombre que inventó la gerencia”.

La reforma del Estado

Los cambios producidos el mundo actual han alterado profundamente las sociedades nacionales en el contexto de un escenario internacional profundamente transformado. Todo ello plantea al Estado profundos desafíos, lo que daría como resultado un proceso generalizado de reforma del Estado, y de modernización de la gestión de los organismos del estado.

El Estado de tipo “desarrollista” (lineamientos Keynesianos) estaba desgastado en el tránsito de los años 60 a 70: Tomando en consideración el contexto, se desarrolla el consenso de Washington (el cual señala recomendaciones económicas):

En Latinoamérica, hacia los 90, gran cantidad de países llevaban a cabo procesos de modernización y reforma del Estado. En Chile, bajo el régimen militar e inspiración de los Chicago boys se iniciaron esas reformas. La modernización del Estado chileno ha enfrentado a 3 modelos:

• El primero, iniciado después del golpe militar, implicaba una reforma de mercado, reduciendo la capacidad estatal de intervención en la sociedad y economía, disminuyendo su costo y tamaño.

• Durante la administración de Freí, se desarrolla una reforma gerencial, a través de los convenios para el mejoramiento de gestión (PMG) con varios servicios públicos.

• Durante el gobierno de Lagos, junto a los PMG, se incorporan objetivos relacionados con el rediseño de determinadas instituciones, incremento de la participación ciudadana en la gestión pública, la introducción de elementos de gobierno electrónico, transparencia y fomento de la descentralización, proponiendo de esta manera una reforma más integral del Estado. Debido a los escándalos de corrupción este proyecto se quiebra, donde se orientan las prioridades hacia la probidad y transparencia.

Hacia una gestión pública estratégica 

Se encuentra pendiente de esta forma, en Chile, una reforma estratégica al Estado que fortalezca su capacidad de diseño de políticas públicas

Puede decirse que una gestión estratégica se distingue de sus demás formas por su capacidad para interpretar los requerimientos del entorno, por su visión de conjunto y por trabajar en pos de objetivos de mediano y largo plazo, así como también por su capacidad para enfrentar la contingencia. 

Cuando en el quehacer del estado predomina una gestión de tipo tradicional, ella se ve generalmente confinada a la esfera administrativa. La gestión gerencial suele moverse entre la esfera tecnoburocrática y la administrativa. Sólo una gestión estratégica puede extender su mirada a estos tres ámbitos, y asumir responsabilidades propias de cada una de ellos, maximizando así el cumplimiento de los objetivos 

3 modelos de gestión:

• Modelo racional-burocrático: políticas como resultado de un proceso de planificación racional.

• Modelo negociado: donde interactúan y negocian agencias gubernamentales involucradas en la solución de un problema y la toma de decisión 

• Modelo tentativo o experimental: la formulación de políticas en este modelo es un proceso esencialmente tentativo, desarticulado y desequilibrado, basado en una constante experimentación, ensayo y error, dependiente de la experiencia práctica (modelo preferido por el autor).

El último modelo es el más coherente con una gestión de carácter estratégico. La ausencia de modelos es la condición más importante al desarrollar la gestión estratégica. En cambio, la gestión tradicional se basa en modelos, vive de modelos.

De esta forma, para desarrollar una gestión de tipo estratégico  es necesario favorecer más un espíritu experimental, la solución de problemas sociales requiere una labor de investigación significativa para la generación de conocimiento, pero no debe ser, de esta manera, aprehendida por un modelo delimitado por las ataduras académicas.

MINTZBERG, H.; QUINN, J. – EL PROCESO Estratégico

1. Estrategias para el cambio

1.1 Unas cuantas definiciones útiles

Existen ciertas nociones que es importante aclararlas:
estrategia, meta, política y programa.

Estrategia: Plan que integra las metas y políticas y establece la secuencia de acciones a realizar, con el fin de asignar los recursos de la organización y tener una situación viable que se anticipe a los cambios.

Meta: Qué se quiere lograr y cuándo se conseguirán los resultados.

Política: Límites de las acciones a realizar, pudiendo fungir como decisiones de contingencia frente a conflictos.

Programa: Secuencia de las acciones a realizar y, dentro de las políticas, cómo se lograrán los objetivos. 

Decisiones estratégicas: Establecen la orientación de la organización y determinan los recursos, influyendo en la eficiencia administrativa.

Casi todas las organizaciones tienen estrategias (economía nacional, gasto militar, desarrollo regional, etc.), incluidos los subniveles de las organizaciones (departamentos, divisiones). En esa línea, es posible confundir estrategia con táctica. Lo primero refiere a unas decisiones más bien continuas y de alto nivel, mientras que las tácticas son más de corto plazo, más ajustables y en cualquier nivel organizacional. 

1.2 El enfoque clásico de la estrategia

Si bien recientemente las estrategias se adaptan a los entornos de cada organización, varias estrategias clásicas perduran en la actualidad.

metas claras, evaluaron sus recursos (analizaron sus atributos y deficiencias, junto con las disposiciones estratégicas y probables de sus oponentes), idearon un plan de contingencia y organizaron su liderazgo para aprovechar sus fortalezas y contrarrestar sus deficiencias.

1.3 Dimensiones de la estrategia

La estrategia tiene tres dimensiones. Primero, sus componentes esenciales (metas, políticas y programas), segundo, tiene poco conceptos e impulsos clave que dan cohesión, claridad y equilibrio (y se asignan los recursos a esos impulsos), tercero, la comprensión de lo impredecible y lo desconocido (ciertos eventos caprichosos pueden estropear los objetivos), y cuarto, múltiples rangos de estrategia (que deberían idealmente cohesionarse, aunque cada una siendo completa, de alto nivel y descentralizadas con respecto a la estrategia “principal”).

Podemos tener ciertos criterios para determinar una estrategia realmente eficaz, 

• Objetivos claros y decisivos: Deben existir algunas metas centrales más generales y que den continuidad

• Conservar la iniciativa: La reactividad baja la moral, aumenta los costos, cede ventajas y, por tanto, disminuye la probabilidad de éxito.

• Concentración: La competencia diversificada permite el éxito con menos recursos.

• Flexibilidad: Utilizar los mismos atributos para dominar las posiciones en distintos momentos.

• Liderazgo coordinado y comprometido:  Los intereses del líder deben coincidir con aquellos correspondientes a su rol, teniendo una motivación y compromiso.

• Sorpresa:  La sorpresa siempre permite cambiar el rumbo de momentos decisivos.

• Seguridad:  Asegurar los recursos a utilizar, existencia de una logística esencial para cada impulso

2. Las cinco P de la estrategia

2.1 Estrategia como plan

Curso de acción determinado de manera consciente, por lo que se desarrolla antes de la acción y se lleva a cabo conscientemente con un propósito establecido. También puede entenderse como una maniobra o pauta de acción.

2.2 Estrategia como patrón

Comportamiento del flujo de acciones, comprendíéndose la estrategia como la consistencia en el comportamiento.

2.3 Estrategia como posición

La estrategia sería más bien un mediador entre la organización y su entorno, es decir, cómo separa la organización con respecto a las demás.

2.4 Estrategia como perspectiva

Es el carácter que tiene la organización, es la visión que tienen los miembros de su organización, de sus objetivos, y que se articula en intenciones y acciones

2.6 La necesidad de eclecticismo en la definición

Entre estas definiciones existen relaciones y ninguna predomina sobre la otra, compitiendo entre sí y complementándose. La estrategia no solo es enfrentarse al oponente o competidor, sino una cuestión de acción colectiva y percepción.

KOONTZ, H.; WEIHRICH, H. – Administración. UNA PERSPECTIVA GLOBAL Y EMPRESARIAL

1. Elementos esenciales de la planeación y la administración por objetivos

1.1 Tipos de planes

Los planes pueden ser misiones (función básica de una organización, entrega el área de prioridad y un marco general para los objetivos), objetivos (el fin al que se dirige la organización), estrategias (forma en que se determinan los objetivos), políticas (definen el área en la que se tomarán decisiones), procedimientos (secuencia o método de acciones a realizar), reglas (acciones específicas necesarias para evitar desviaciones), programas (conjunto de objetivos, políticas, reglas y procedimientos para cumplir un curso de acción) o presupuestos (cuantificación de los resultados financieros esperados).

1.2 Pasos de la planeación

• Estar atentos a las oportunidades  Diagnosticar las posibles oportunidades futuras, fortalezas y debilidades, y los problemas a resolver

• Establecer objetivos  Establecerlos primero para la organización y luego las subunidades, tanto a corto como largo plazo, pues orientan el plan y determinan las prioridades e intereses

• Desarrollar premisas  Los pronósticos que tendrá el plan, las condiciones en que se desarrollará

• Determinar cursos alternativos  Especialmente cursos de acción no tan evidentes

• Evaluar cursos alternativos  Evaluación a partir de las premisas y objetivos

• Seleccionar un curso  El o los cursos elegidos se implementan

• Formular planes derivados  Planes que ayudan al plan seleccionado

• Cuantificar los planes mediante presupuestos  Cada subunidad tiene su presupuesto, el cual se relaciona con el presupuesto general.

1.3 Objetivos

Los objetivos que importan para el análisis son aquellos verificables, pues pueden medirse y tener valor agregado.

1.4 Conceptos en evolución de la administración por objetivos 2. Estrategias, políticas y premisas de planeación 2.1 La naturaleza y el propósito de las estrategias y políticas 2.2 El proceso de formulación estratégica 2.3 La matriz FODA: herramienta moderna para el análisis de la situación

2.4 Matriz de portafolio: una herramienta para asignar recursos

La matriz de portafolio clasifica a las empresas según su tasa de crecimiento y su competitividad, existiendo empresas interrogantes (débil competitividad y alto crecimiento), estrellas (alta competitividad y alto crecimiento), vacas de liquidez (bajo crecimiento y alta competitividad) y perros (baja competitividad y bajo crecimiento)

2.5 Principales tipos de estrategias y políticas

Algunos de las principales estrategias se hallan en los productos (determinan lo que será la empresa) y el marketing (alentar a los clientes a comprar el producto)

2.6 Jerarquía de las estrategias de la compañía

Las estrategias, según su jerarquía, pueden ser corporativas (preparan el área en que compite la organización), de negocio (busca lograr una ventaja competitiva en un área específica) o funcionales (desarrolladas por los departamentos para apoyar las estrategias anteriores).

2.7 Análisis de la industria y estrategias competitivas genéricas de Porter

La formulación de estrategias requiere analizar el entorno en el que se desenvuelve la organización (competencia entre organizaciones, nuevos actores, servicios sustitutos y poder de negociación de proveedores y clientes), análisis que permite llevar a cabo las estrategias genéricas de Porter, que son la estrategia general de liderazgo en costo (reducir costos en relación con sus competidores, requiriendo una gran participación en el mercado), de diferenciación (ofrecer un producto distinto a los demás) y enfocada (grupo de clientes especiales, regíón geográfica particular)

2.8 Premisas y pronósticos de planeación

Las premisas de planeación son el ambiente en el cual el plan se implementará (volumen de ventas, condiciones futuras de la organización), y pueden ser requisito de la planeación o el resultado de ésta. Pronosticar permite anticipar el futuro, revelar áreas de carencia y coordina los planes futuros. 

La técnica Delphi busca realizar pronósticos más precisos, para lo cual se selecciona un panel de expertos, se les pide un pronóstico de lo que ocurrirá, se reúnen las respuestas, se estima el futuro y, repitiéndose las veces necesarias, se converge en un resultado considerado como pronóstico aceptable 

3. Toma de decisiones

3.1 La importancia y limitaciones de la toma de decisiones racional

La toma de decisiones es el momento cúlmine de la planeación, donde se establecen las premisas, se identifican alternativas, se evalúan y se elige una de éstas. Se supone las decisiones se toman racionalmente , pero no siempre (casi nunca) hay racionalidad en las decisiones, porque no se puede influir en el presente o pasado, sino que solo en el futuro y porque difícilmente pueden mirarse todas las alternativas posibles ni analizarlas. 

Una buena forma de tomar decisiones es pensando en sus consecuencias e impacto a corto, mediano y largo plazo, bajo el concepto de “toma 10-10-10 ”. Lo anterior, especialmente teniendo en cuenta la racionalidad limitada, que hemos explicado en el párrafo previo. 

3.2 Desarrollo de alternativas y el factor limitante

Siempre es importante desarrollar varias alternativas para un problema, enfrentándose al factor limitante (obstáculo para lograr un objetivo)
. Cuando más de una alternativa es adecuada, se suele recurrir a heurísticas (reglas de decisión) que dependen de los valores y carácterísticas de quienes toman decisiones, por lo que la estrategia de una organización es la muestra de la heurística de sus líderes. 

3.3 Evaluación de alternativas

• 3.3.1 Factores cuantitativos y cualitativos

En la evaluación de alternativas se piensa en aquellos factores cuantitativos (medidos numéricamente, como los costos fijos) y aquellos cualitativos (intangibles, como la calidad de relaciones laborales). Es importante porque un plan cuantitativamente exitoso se ve estropeado por un problema cualitativo. 

• 3.3.2 Análisis marginal

El análisis marginal considera los ingresos o costos adicionales surgidos de aumentar la producción, pensando en si los ingresos son mayores, iguales o menores que los costos, al momento de tomar una decisión. 

• 3.3.3 Análisis de efectividad de costos

El análisis marginal se ve perfeccionado por un análisis que mida el índice entre costo y beneficio. 

3.4 Seleccionar una alternativa: tres enfoques

• 3.4.1 Experiencia

La experiencia, en términos de éxitos y fracasos por los que pasa una persona en la organización, pueden ser determinantes, pero hay que tener cuidado porque es posible no aprender de los errores o que la experiencia pasada no funcione en problemas actuales. Por ende, hay que tomar en cuenta inteligentemente esa experiencia. 

• 3.4.2 Experimentación

Probar las alternativas suena bien, aunque tiene costos más elevados, por lo que no siempre puede usarse 

• 3.4.3 Investigación y análisis

El problema también puede comprenderse, en términos de sus antecedentes, relaciones entre variables, desglosarlo y conceptualizarlo. Simular un problema forma parte del análisis y puede ser más conveniente que la experimentación, en algunos casos. 

3.5 Decisiones programadas y no programadas

Las decisiones programadas se aplican a problemas rutinarios o estructurados, que están más presentes a medida que la jerarquía de los problemas es menor. En tanto, las decisiones no programadas se aplican a problemas no recurrentes y ocurren con mayor frecuencia en situaciones de alto nivel. No obstante, poquísimos problemas exigen decisiones exclusivamente programadas o no. 

3.6 Toma de decisiones en condiciones de certidumbre, incertidumbre y riesgo

Las condiciones en que se toman decisiones no son las mismas, pudiendo darse una total incertidumbre o, por el contrario, un entorno más predecible. En el segundo caso las decisiones son más informadas y siguen una secuencia de acciones ya conocida, situación que cambia con los entornos de incertidumbre, donde falta información y las consecuencias de cada decisión muchas veces son desconocidos. Frente a tal situación, una opción que se usa consiste en estimar matemáticamente los riesgos, no siempre con buenos resultados, debido a la diversidad de variables presentes en la toma de decisiones.

3.7 Creatividad e innovación

• 3.7.1 Proceso creativo

La creatividad corresponde a la habilidad para desarrollar nuevas ideas, mientras que la innovación es utilizar dichas ideas. El proceso creativo se compone de un escaneo inconsciente (absorber el problema, implicando incluso tomar decisiones apresuradas y riesgosas), la intuición (división descentralizada y control centralizado), la percepción y la verificación (probar de forma lógica las ideas obtenidas de la percepción).

• 3.7.2 Lluvia de ideas

La lluvia de ideas permite mejorar la solución de problemas mediante el hallazgo de alternativas no tradicionales o poco esperadas. 

3.7.3 Limitaciones del análisis de grupo tradicional

La creatividad no se da solo de forma grupal, pues incluso podría inhibir la propia creatividad buscada . 

3.7.4 El gerente creativo

La tendencia, entonces, es pensar que las personas no son creativas, pero en las condiciones idóneas la creatividad aflora con más facilidad, sin perjuicio de que cada persona tiene distintos grados de creatividad. Siempre estará presente el problema del cambio en la organización, al cual muchos son más o menos reticentes. En consecuencia, es más conveniente utilizar técnicas individuales y grupales, y concebir los problemas como una pieza de jazz .