Administracion de empresas

Enviado por Programa Chuletas y clasificado en Economía

Escrito el en español con un tamaño de 267,16 KB

 

PARTE 1: EL FUNDAMENTO DE LA TEORÍA Y LA PRÁCTICA DE LA ADMINISTRACIÓN GLOBAL 1. ADMINISTRACIÓN: CIENCIA, TEORÍA Y PRÁCTICA

1.1. DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN: SU NATURALEZA Y PROPÓSITO La administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos. Esta definición se amplia: 1. Cuando los individuos se desempeñan como gerentes, deben ejercer funciones administrativas de planificación, organización, integración de personal, dirección y control. 2. La administración se aplica a todo tipo de organizaciones 3. La administración se aplica a todos los niveles de la organización. 4. La intención de los gerentes es generar un superávit. 5. La administración persigue la productividad, eficacia y eficiencia. 1.1.1. Funciones de la Administración El estudio de la administración debe dividirse en cinco funciones administrativas; planificación, organización, integración de personal, dirección y control. Los elementos externos que afectan a las operaciones se dividen en económico tecnológicos, sociales, políticos y éticos. 1.1.2. La Administración como elemento esencial de todas las organizaciones El término empresa se refiere a compañías comerciales, dependencias gubernamentales, hospitales, universidades y otras organizaciones. 1.1.3. Funciones administrativas de los diferentes niveles organizacionales Todos los gerentes ejercen funciones administrativas. Sin embargo, el tiempo que dedican a cada función puede diferir. En la siguiente figura se muestra una aproximación del tiempo relativo que se destina a cada función: 1.1.4. Habilidades gerenciales y jerarquía organizacional Habilidades técnicas. Son importantes en el nivel de supervisión y decrecen en el nivel administrativo intermedio. Habilidades humanas. Son útiles en las frecuentes iteraciones con los subordinados e imprescindibles en el nivel administrativo intermedio y superior. Habilidades de conceptualización y diseño. Son valiosas en el nivel administrativo superior. De cualquier forma, el grado de desarrollo de las habilidades necesario en cada nivel dependerá del tamaño de la empresa. 1.1.5. Metas de todos los gerentes y las organizaciones El objetivo de todos los gerentes de todo tipo de organizaciones debería ser el de obtener un superávit. Los gerentes deben establecer un entorno en el que los individuos puedan cumplir metas grupales con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfacción personal, o en el que puedan alcanzar en la mayor medida posible una meta deseada con los recursos disponibles. 1.1.6. Características de compañías excelentes y más reconocidas Thomas Peters y Robert Waterman identificaron 8 características de las empresas excelentes: 1. Están orientadas a la acción. 2. Aprenden acerca de las necesidades de sus clientes. 3. Promueven la autonomía gerencial y el espíritu empresarial. 4. Logran la productividad al prestar atención estrecha a las necesidades de su gente. 5. Son impulsadas por una filosofía de compañía a menudo basada en los valores de sus líderes. 6. Se enfocan en el negocio que conocen mejor. 7. Tienen una estructura de organización simple con un mínimo de personal. 8. Son centralizadas o descentralizadas, según sea apropiado. 1.1.7. Cómo adaptarse a los cambios en el siglo XXI: adoptar avances tecnológicos, tendencias en globalización y un enfoque en el espíritu empresarial Tecnología La tecnología, y en especial la tecnología de la información tiene un gran impacto tanto en las organizaciones como en los individuos. El comercio electrónico se utiliza cada vez más para transacciones entre individuos y compañías -y entre compañías. Otra tendencia es el uso del comercio móvil o inalámbrico para comprar y vender bienes, utilizando teléfonos móviles. Globalización La mayoría de corporaciones grandes tienen presencia internacional. La Organización Mundial del Comercio (OMC) se fundó para gobernar el comercio internacional. Los gerentes deben desarrollar una perspectiva internacional. Espíritu empresarial El espíritu empresarial es un proceso creativo, centrado en la idea de identificar oportunidades de mercado y necesidades no satisfechas. Construye soluciones que satisfacen estas necesidades y traen valor a los clientes. Este espíritu es un imperativo nacional y organizacional. Es visto por los gobiernos como un medio para incrementar el empleo y la prosperidad entre su pueblo, mientras que las organizaciones creen que la innovación y la expansión empresarial en nuevos mercados son esenciales para su éxito y supervivencia en mercados cada vez más competitivos. 1.1.8. Productividad, eficacia y eficiencia La productividad se puede definir como la relación de productos-entradas en un periodo de tiempo específico teniendo en cuenta los conceptos de calidad. Productividad = productos entradas La productividad puede elevarse: 1. Incrementando los productos con las mismas entradas 2. Reduciendo las entradas y manteniendo los mismo productos 3. Incrementando los productos y reduciendo las entradas La eficacia es el cumplimiento de objetivos mientras la eficiencia es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos. 1.1.9. Función de la teoría administrativa El objetivo de la teoría administrativa es brindar un medio para la clasificación de los conocimientos administrativos significativos y pertinentes. Los principios son verdades fundamentales que explican las relaciones entre dos o más conjuntos de variables. Puede ser descriptivos o predictivos, pero no prescriptivos, no prescriben lo que deben hacer los individuos. Los gerentes que aplican la teoría administrativa deben combinar principios con realidades. 1.1.10. Técnicas administrativas Las técnicas son formas de hacer las cosas, métodos para la obtención de un cierto resultado. Las técnicas administrativas más importantes son: la presupuestación, la contabilidad de costes, técnicas de planificación y control en red (como el PERT y el CPM), el control de la tasa de rendimiento de la inversión y procedimientos de desarrollo organizacional. 1.2. GUÍA DE ANÁLISIS ADMINISTRATIVO Existen multitud de enfoques del análisis administrativo pero únicamente se consideraran los siguientes: 1.2.1. Enfoque de los roles gerenciales Según este enfoque, los ejecutivos no desempeñan las funciones administrativas clásicas de planificación, organización, coordinación y control sino que desempeñan las siguientes: Roles interpersonales 1. Papel de representación 2. Papel de líder 3. Papel de enlace Roles de información 1. Papel de receptor 2. Papel de difusor 3. Papel de vocero Roles de decisión 1. Papel empresarial 2. Papel encargado de gestión de conflictos 3. Papel asignador de recursos 4. Papel de negociador Algunas limitaciones de este enfoque son la poca representatividad de la muestra de directivos en la que se fundamentó el estudio y el hecho de que algunos papeles descritos se podrían incluir dentro de las funciones clásicas. 1.2.2. Enfoque de la administración de calidad total Tres definiciones de calidad, según el autor. Para Deming, calidad significa ofrecer a los clientes productos o servicios confiables y satisfactorios a bajo coste. Querría que sociedad y compañías se comprometiesen con la calidad. Para Juran, lo importante es que el producto o servicio sea adecuado para su uso. Alude a la importancia del sistema organizacional orientado al cliente y a la calidad. Para Crosby, la calidad es el cumplimiento de los requerimientos de calidad de cada compañía. Enfatiza la necesidad de una cultura organizacional comprometida con la calidad y recalca la relevancia de cero defectos. Algunos conceptos propuestos son: la necesidad de determinar el coste de la mala calidad, la mejora continua, la atención a los detalles, el trabajo en equipo para eliminar barreras departamentales, la educación en la calidad y el liderazgo en mejoras de la calidad. 1.2.3. Enfoque de la reingeniería También llamado rediseño de procesos, su propósito es lograr más con menos recursos. Se define como "el replanteamiento fundamental y rediseño radical de los procesos de las empresas para lograr mejoras sustanciales en costes, calidad, servicios y rapidez". Lo más importante es el proceso. El objetivo general es producir eficaz y eficientemente los bienes y servicios que los clientes necesitan. 1.2.4. Proceso de administración o enfoque operacional Este enfoque recoge los conocimientos administrativos relacionados con las labores administrativas. Parte del reconocimiento de que existe un núcleo central de conocimientos exclusivo de la administración (materias relacionadas con la departamentalización, evaluación de los gerentes, relaciones de línea y staff…). Además se adoptan conocimientos de otros campos como la teoría de sistemas, los conceptos de calidad y reingeniería, la teoría sobre las decisiones, las teorías de motivación y liderazgo, el comportamiento individual y grupal, etc. 1.3. ENFOQUE SISTÉMICO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Las empresas dependen de sus condiciones externas y forman parte de sistemas más grandes como la industria a la que pertenecen, el sistema económico y la sociedad. De esta forma, las empresas reciben unas entradas, las transforman, y exportan sus productos a su entorno. Este modelo simplificado debe ampliarse y desarrollarse en un modelo administrativo que indique la manera en que las diversas entradas se transforman a través de las funciones administrativas. 1.4. ENTRADAS Y RECLAMANTES Las entradas del exterior pueden incluir a personas, capital y habilidades administrativas, así como conocimientos y habilidades técnicas. Las demandas pueden venir de los consumidores (productos seguros), los empleados (mayores salarios), accionistas (altos rendimientos de la inversión), etc. 1.4.1. Proceso de transformación gerencial Es tarea de los gerentes transformar, eficaz y eficientemente, los consumos/entradas en productos. El enfoque más útil para la exposición de las labores de los gerentes es el basado en las funciones administrativas de planificación, organización, integración de personal, dirección y control. 1.4.2. Sistema de comunicación La comunicación es esencial para todas las fases del proceso administrativo, ya que por un lado integra las funciones administrativas, y por otro relaciona la empresa con el exterior, que es donde se encuentran muchos de sus demandantes. 1.4.3. Variables externas Los gerentes eficaces deben analizar regularmente las condiciones externas ya que, aunque no tiene capacidad de inducir cambios en ellas, no tienen otra opción que responder a ellas. 1.4.4. Salidas La tarea de los gerentes es garantizar y utilizar las entradas de la empresa para transformarlas por medio de las funciones administrativas en productos. Los productos se pueden clasificar en bienes, servicios, ganancias, satisfacción e integración de las diversas metas de los demandantes. 1.4.5. Revitalización del sistema Algunos productos se convierten de nuevo en entradas. Un ejemplo puede ser la satisfacción de los empleados que se convierte en una importante entrada de tipo humano. Algo parecido ocurre con el superávit que se obtiene y que se podría invertir en bienes, como entrada de maquinaria. 1.5. FUNCIONES DE LOS GERENTES 1.5.1. Planificación La planificación consiste en seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones necesarias para cumplirlos. Requiere de la toma de decisiones, es decir, de la elección de caminos de acción futuros a partir de diversas alternativas. 1.5.2. Organización La organización supone el establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar en una empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignación de todas las tareas necesarias para el cumplimiento de las metas. 1.5.3. Integración del personal La integración de personal consiste en llenar y mantener ocupados con personas los puestos de la estructura de la organización. Se lleva a cabo con la identificación de los requerimientos de mano de obra, realización de un inventario del personal disponible, y el reclutamiento, selección, ubicación, ascenso, evaluación, planificación profesional, compensación y capacitación del personal. 1.5.4. Dirección La dirección consiste en influir en las personas para que contribuyan en el cumplimiento de las metas de la organización y del grupo. La dirección supone motivación, estilos y enfoques de liderazgo y comunicación. 1.5.5. Control El control es la función de medir y corregir el desempeño individual y organizacional para garantizar que los hechos se ajusten a los planes. Las actividades de control suelen relacionarse con la medición de los logros. 1.5.6. Coordinación Aunque algunas autoridades consideran la coordinación como una función administrativa más, se considerará que cada una de las funciones administrativas es un ejercicio a favor de la coordinación. Es tarea de los gerentes conciliar las diferencias de enfoques, ritmos, esfuerzos o intereses y armonizar las metas individuales a fin de que contribuyan a las organizacionales. 2. ADMINISTRACIÓN Y SOCIEDAD: AMBIENTE EXTERNO, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ÉTICA 2.1. AMBIENTE EXTERNO: CONDICIONES ECONÓMICAS Las condiciones económicas interesan tanto a las empresas cuyo objetivo es la producción y distribución de bienes y servicios, como al resto de empresas. 2.1.1. Capital Casi todas las empresas necesitan capital, parte de éste puede ser producido por la propia empresa. Ciertos recursos en efectivo también pueden ser generados dentro de la empresa, para la compra fuera de ella de bienes de capital. Las empresas suelen depender de varios proveedores y suministradores. 2.1.2. Mano de obra Es muy importante la disponibilidad, calidad y precio de la mano de obra (recursos humanos). La automatización reduce los costes laborales. La producción en países menos desarrollados reduce los costes para los productores. 2.1.3. Niveles de precios Las entradasde una empresa se ven afectados por los cambios en los precios. La inflación perturba tanto a las empresas como en otras organizaciones, por sus efectos en los costes de mano de obra, materiales, etc. 2.1.4. Políticas fiscal y tributaria El control gubernamental de la disponibilidad de crédito por medio de la política fiscal ejerce un considerable impacto en la empresa. La política tributaria del gobierno afecta a todos los segmentos de la sociedad. La recaudación de impuestos provoca menos inversiones en empresas y mayor coste de productos. 2.1.5. Clientes La empresa debe saber qué necesita la gente y qué comprará. La cultura de una sociedad influye en las actitudes, deseos y expectativas de los clientes. La aparición de productos sustitutivos pueden debilitar el mercado de una empresa. A largo plazo, todas las empresas deben satisfacer distintas y cambiantes necesidades de los clientes. 2.2. AMBIENTE EXTERNO: CONDICIONES TECNOLÓGICAS El término tecnología se refiere a la suma total de conocimientos de los que disponemos sobre la manera de hacer las cosas. 2.2.1. Impacto de la tecnología: beneficios y problemas Entre los beneficios pueden citarse mayor productividad, más altos niveles de vida, mayor disposición de tiempo libre y una mayor variedad de productos. Entre los problemas, los embotellamientos de tránsito, la contaminación de aire y agua, la insuficiencia de energía eléctrica y la pérdida de privacidad. 2.2.2. Categorías de cambio tecnológico 1. Creciente capacidad para el dominio del tiempo y distancias en el transporte de carga y de pasajeros. 2. Creciente capacidad para generar, almacenar, transportar y distribuir energía. 3. Creciente capacidad para diseñar nuevos materiales y modificar las propiedades de otros para que satisfagan mejor nuestras necesidades. 4. Mecanización o automatización de procesos físicos. 5. Mecanización o automatización de ciertos procesos mentales. 6. Extensión de la capacidad humana para detectar cosas. 7. Creciente conocimiento del comportamiento individual y grupal y de la manera de enfrentarlo. 8. Creciente conocimiento de enfermedades y su tratamiento. 2.3. AMBIENTE EXTERNO: CONDICIONES SOCIALES Las condiciones sociales se componen de las actitudes, deseos, expectativas, grados de inteligencia y educación, creencias y costumbres de las personas que integran un grupo o sociedad. La responsabilidad social implica para las organizaciones la consideración del impacto de sus acciones en la sociedad. 2.3.1. Actitudes, convicciones y valores sociales Entre las convicciones sociales más importantes, de significación para los gerentes, están: 1. La certeza de que existen oportunidades para las personas dispuestas a, y capaces de trabajar. 2. La fe en las empresas y el respeto por sus propietarios y líderes. 3. La creencia en la competencia y la competitividad en todos los aspectos vitales, particularmente en los negocios. 4. El respeto por el individuo, sin importar su raza, religión o credo. 5. El respeto por la autoridad que surge de la posesión de propiedades, conocimientos especializados y puestos políticos por elección o designación. 6. La creencia en, y el respeto por la educación. 7. La fe en los procesos lógicos, la ciencia y la tecnología. 8. La certeza de la importancia del cambio y la experimentación para encontrar nuevas maneras de hacer las cosas. 2.4. AMBIENTE EXTERNO: CONDICIONES POLÍTICAS Y LEGALES Son principalmente el conjunto de leyes, reglamentos y organismos gubernamentales y sus acciones, que afectan a todo tipo de empresas. 2.4.1. Condiciones políticas Las condiciones políticas cambian con el flujo de las demandas y convicciones sociales. La actividad del gobierno influye en prácticamente todas las empresas y todos los aspectos de la vida. Respecto a las empresas, desempeña dos funciones principales: la promoción y la restricción de la actividad empresarial. El gobierno es también el mayor cliente, ya que adquiere gran cantidad de bienes y servicios. 2.4.2. Condiciones legales Los gerentes están sujetos a leyes, reglamentos y mandatos judiciales, tanto a nivel nacional como local. Algunos de éstos están diseñados para proteger a los trabajadores, consumidores y comunidades, otros para dar obligatoriedad a los contratos y proteger los derechos de la propiedad, y otros para regular el comportamiento de los gerentes y de sus subordinados. 2.4.3. Condiciones ecológicas Los gerentes deben tener en cuenta los factores ecológicos la hora de tomar decisiones. Por ecología se entiende la relación de los seres humanos y los demás seres vivos en su ambiente, como tierra, agua y aire. 2.5. RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LOS GERENTES Aunque a principios del siglo XX la misión de las compañías privadas era exclusivamente económica, en la actualidad, se ha incrementado en gran medida la participación social de las empresas. 2.5.1. Responsabilidad y sensibilidad sociales La responsabilidad social de las empresas es la consideración del impacto en la sociedad de las acciones de las compañías. La sensibilidad social es la capacidad de una empresa de establecer una relación de sus operaciones y políticas con las condiciones sociales de su entorno en forma mutuamente benéfica para ella misma y la sociedad. 2.5.2. Argumentos a favor y en contra del compromiso social de las empresas 2.5.3. ¿Reacción o proacción? La empresa debe disponer de medios que se anticipen a los acontecimientos mediante pronósticos. Ninguna empresa debe esperar a que se presenten los problemas para prepararse a enfrentarlos, siendo la proacción una parte esencial de la planificación. 2.5.4. La función del estado En muchos casos sólo es posible efectuar cambios sociales mediante la promulgación de leyes. Sin embargo, contribuir a la solución de problemas sociales no siempre implica un gasto neto, encontrándose beneficios en ello. 2.5.5. Auditoría social Se define como un compromiso con la sistemática evaluación de la información sobre significativos aspectos concretos de las actividades de una compañía que tienen impacto social. Dos tipos de auditoría: la exigida por el gobierno (control de contaminación, igualdad de empleo) y los programas sociales voluntarios. 2.6. LA ÉTICA EN LA ADMINISTRACIÓN La ética se puede definir como la disciplina relativa a lo bueno y lo malo, y al deber y la obligación moral. La ética profesional tiene que ver con la verdad y la justicia. 2.6.1. Teorías éticas y modelo para decisiones de conducta política 1. La teoría utilitaria sostiene que los planes y acciones deben evaluarse en función de sus consecuencias. Los planes y acciones deben producir el mayor bien para el mayor número de personas. 2. La teoría basada en los derechos aduce que todas las personas tienen derechos básicos. 3. La teoría de la justicia demanda que quienes son responsables de tomar decisiones se guíen por la justicia y equidad, así como por la imparcialidad. 2.6.2. Institucionalización de la ética Se puede conseguir de tres maneras: 1. Mediante el establecimiento de una política empresarial adecuada o código de ética. 2. Mediante la creación de un comité de ética formalmente constituido. 3. Por medio de la impartición de cursos de ética en los programas de desarrollo administrativo. El medio más común es el establecimiento de un código de ética, pero éste no es suficiente. Algunas empresas exigen a sus empleados firmar tal código e incluir criterios de ética en su evaluación de desempeño. En ciertas empresas se establece una relación de compensaciones y retribuciones con la conducta ética. Los gerentes deben alentar y difundir el comportamiento ético. Debe estimularse a los empleados a informar de prácticas inmorales. 2.6.3. Código de ética y su instrumentación en un comité Un código es una declaración de políticas, principios o reglas que guían el comportamiento. La simple realización del código no es suficiente para garantizar su cumplimiento, de manera que se hace preciso la designación de un comité de ética, integrado por directores internos y externos con el fin de institucionalizar el comportamiento ético. 2.6.4. Factores que elevan los estándares éticos Son principalmente dos: 1. Dar a conocer públicamente la existencia de éstas y difundirlas ampliamente. 2. La creciente presión que ejerce al respecto una opinión pública cada vez mejor informada. Se deben tomar medidas que garanticen el cumplimiento de los códigos de ética. Los que incurran en prácticas inmorales deben ser responsables de sus acciones, se les deben restar privilegios/beneficios y aplicar sanciones. El eficaz cumplimiento del código implica un comportamiento ético consistente y el apoyo de la alta dirección. La enseñanza de la ética y los valores -tanto en las empresas, como en escuelas y universidades- contribuyen a la promoción de normas éticas. 2.6.5. Denuncias de irregularidades A través de las denuncias de irregularidades (whistle-blowing) se alienta al comportamiento ético corporativo. Significa -el término en inglés- dar a conocer a las organizaciones externas las prácticas carentes de ética de una compañía. Se define a un denunciante (whistle blower) como un empleado que avisa de actividades ilegales o incorrectas de su jefe o compañeros de trabajo, o se niega a participar en ellas. 2.7. LA CONFIANZA COMO BASE PARA UNA NUEVA ADMINISTRACIÓN Tradicionalmente, el concepto de confianza se ha identificado con la integridad, la lealtad, la atención y el cumplimiento de promesas en las relaciones entre individuos. La confianza debe ir aún más allá de las relaciones individuales y extenderse a las organizaciones, a través de la creación de una cultura de confianza que trascienda el liderazgo individual. 3. ADMINISTRACIÓN GLOBAL, COMPARADA Y DE CALIDAD 3.1. ADMINISTRACIÓN INTERNACIONAL Y EMPRESAS MULTINACIONALES El estudio de la administración internacional se centra en las operaciones de las empresas internacionales en países anfitriones. Se ocupa de las cuestiones administrativas relacionadas con el flujo de personas, bienes y dinero, con el propósito de definir una mejor administración en situaciones que implican el cruce de fronteras internacionales. 3.1.1. Naturaleza y propósito de las empresas multinacionales Las empresas internacionales realizan transacciones fuera de las fronteras nacionales. Estas transacciones incluyen la transferencia de bienes, servicios, tecnología, conocimientos administrativos y capital a otros países. La interacción de una empresa con el país anfitrión puede ser mediante la exportación de bienes y equipos, un acuerdo de licencia para la fabricación de bienes, una sociedad en participación (joint venture), una alianza estratégica (creada con fines de expansión geográfica), o con la institución de subsidiarias o sucursales de su propiedad con instalaciones de producción en el país anfitrión. Factores que afectan al contacto entre compañía matriz y país anfitrión: Efectos unificadores Este tipo de efectos ocurren cuando la empresa matriz ofrece y comparte conocimientos técnicos y administrativos, colaborando con la empresa en el país anfitrión en el desarrollo de recursos humanos y materiales. Se puede considerar conveniente la integración en una estructura organizacional global. Potencial de conflicto Entre los factores más comunes generadores de conflicto se encuentran las diferencias socioculturales, que pueden producir faltas de comunicación y malos entendidos, y los posibles fuertes efectos económicos sobre un eventual pequeño país anfitrión. Los intereses nacionales pueden opacar los beneficios obtenidos de la cooperación. Las empresas internacionales deben desarrollar habilidades sociales y diplomáticas en sus gerentes para prevenir estos conflictos o abordar los que ocurran. 3.1.2. Corporaciones multinacionales Las corporaciones multinacionales (CMN) cuentan con oficinas generales en un solo país pero realizan operaciones en muchos otros. De la orientación etnocéntrica a la geocéntrica En sus primeras etapas, las empresas internacionales, adoptaron una perspectiva etnocéntrica; esto es, la orientación de sus operaciones en el extranjero se basaba en la de la compañía matriz. La actitud policéntrica se basa en la noción de que es mejor conceder a las subsidiarias en el extranjero, dotadas de personal nacional local, un alto grado de libertad administrativa, ya que se asume que el personal local conoce mejor el ambiente local. La orientación regiocéntrica cuenta con la presencia de personal experto en operaciones extranjeras con una base regional. Las empresas multinacionales modernas poseen una orientación geocéntrica, lo que significa que la organización en su totalidad es concebida como un sistema independiente que opera en muchos países. Las relaciones entre la oficina principal y las subsidiarias son de colaboración, con una comunicación que fluye en ambas direcciones. Los puestos clave son ocupados por gerentes de distintas nacionalidades. Ventajas de las empresas multinacionales 1. Pueden aprovechar oportunidades de negocio en muchos países. 2. Pueden recaudar fondos para sus operaciones en todo el mundo. 3. Pueden establecer plantas productivas en países en los que pueden producir bienes de forma más eficaz y eficiente. 4. Suelen disponer de un mejor acceso a recursos naturales y materiales. 5. Pueden reclutar gerentes y personal de todo tipo en un fondo mundial de mano de obra. Desafíos para las empresas multinacionales Una de las amenazas es el creciente nacionalismo de muchos países. Los países en desarrollo ya disponen de gerentes con habilidades administrativas técnicas y comerciales que dificultan las negociaciones, además de haber cobrado conciencia del valor de sus recursos naturales y haberse vuelto más aptas para las negociaciones internacionales. Las empresas trasnacionales deben mantener una buena relación con el país anfitrión. De corporaciones multinacionales a mundiales o transnacionales No es suficiente con operar en diferentes países y establecer plantas de producción en varios países para ser competitivos en el mercado mundial. La corporación mundial o transnacional contempla al mundo entero como un solo mercado. Ésta debe adaptarse a necesidades nacionales y hasta locales. Las compañías mundiales tienen que mantenerse al frente del desarrollo tecnológico mundial. Se requiere desarrollar los productos teniendo en mente al mundo entero. Las decisiones estratégicas también tienen que tener en cuenta a todo el mundo, y a su vez, adaptarse a tácticas para los ambientes nacionales y locales. En cuanto al personal, se abrirán oportunidades para que los extranjeros avancen a posiciones administrativas más elevadas. En países en los que la corporación mundial no puede operar, se hace necesario estableces alianzas estratégicas con compañías locales. 3.2. ALIANZAS ENTRE PAÍSES Y BLOQUES ECONÓMICOS Los países están formando alianzas regionales, de manera que son regiones enteras las que compiten entre ellas. 3.2.1. Unión Europea Uno de los objetivos de la creación de la Comunidad Europea fue retirar las barreras comerciales y crear un mercado interno, mediante la creación de acciones legislativas. Los propósitos de estas nuevas medidas consistirían en: 1. Aumentar las oportunidades de mercado. 2. Aumentar la competencia dentro de la CE. 3. Impulsar la competencia de las empresas fuera de la CE. La eliminación de las restricciones al comercio transnacional y el relajamiento de los controles aduaneros tuvieron un gran efecto en las empresas estadounidenses que hacían negocios en Europa. De la misma forma, las compañías europeas fuertes se hicieron muy competitivas en los EEUU. El objetivo de Europa en 1992 era crear un mercado único al eliminar las barreras comerciales y generar un libre movimiento de bienes, personas, servicios y capital. Los cambios abarcarían también muchas transformaciones sociales. 3.2.2. Tratado de Libre Comercio de Norteamérica y otros bloques latinoamericanos El TLCAN entró en vigor en 1994 e incluía acuerdos entre EE.UU., Canadá y México; desde entonces, el comercio entre esos países se ha incrementado notablemente. Entre sus objetivos figura eliminar las barreras comerciales y facilitar el movimiento de bienes y servicios, promover el comercio justo, aumentar las oportunidades de inversión, proteger la propiedad intelectual, aportar para la solución de disputas y presentar oportunidades para mejorar los beneficios de este acuerdo. Argentina, Brasil, Bolivia, Chile Paraguay y Uruguay formaron su propio bloque, denominado MERCOSUR. Los países del Caribe y del Centro y Sur de América consideran reducciones en las barreras comerciales, a través del Área de Libre Comercio de las Américas (ALCA). 3.2.3. La Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN) Países de esta zona geográfica formaron un bloque comercial para hacerle frente al TLCAN y a la Unión Europea, no sólo económica, sino también políticamente. 3.3. ADMINISTRACIÓN INTERNACIONAL 3.3.1. El comportamiento de las diferentes culturas Individualismo Las personas se concentran en sus propios intereses y en quienes les rodean. Las tareas son más importantes que las relaciones. Larga distancia del poder La sociedad acepta la distribución desigual del poder, hay respeto a la autoridad, los títulos y grados. Los subordinados quieren que se les diga lo que tienen que hacer, impera una marcada centralización. Tolerancia a la incertidumbre Las personas aceptan la incertidumbre y están dispuestas a correr riesgos. Masculinidad Conducta agresiva, confianza en uno mismo y competitividad. Énfasis en las cosas materiales, el éxito y el dinero. Conducta enérgica. Orientación a largo plazo Trabajo arduo y perseverancia. Impulso de ahorrar. Colectivismo Centrado en el grupo, expectativa de contar con el apoyo de éste. Las relaciones son más importantes que la orientación a la tarea. Corta distancia al poder La sociedad acepta menos el poder, los empleados tienen tendencia a discutir con el superior, menor importancia de la autoridad, los títulos o grados. Se minimiza la desigualdad y se acentúa la descentralización. Evitación de la incertidumbre Miedo a la ambigüedad y a la incertidumbre. Se da preferencia a la estructura y reglas formales. Feminidad Orientación a la relación, se favorece la calidad de vida. Interés por el bienestar de otros y por la atención de éstos hacia uno, importancia a la modestia. Orientación al corto plazo Menos énfasis en el trabajo duro y la perseverancia. Impulso al consumo. 3.3.2. Francia: Le Plan y Le Cadre En Francia, la planificación gubernamental a escala nacional ayuda a coordinar los planes de industrias y compañías individuales. El objetivo del gobierno es utilizar con mayor efectividad los recursos del país y evitar la expansión en áreas no económicas. En ocasiones, el plan se convierte en una estrategia mundial que ayuda a industrias específicas. Existe una estrecha relación entre la planificación del gobierno y las empresas, especialmente las que son propiedad de éste y/o las que reciben ayuda directamente de éste. Tienen un gran impacto las universidades de élite en la formación de la mentalidad empresarial francesa, considerada esencial en la administración en el gobierno y en las organizaciones privadas. Estas escuelas proporcionan Le Cadre, la élite gerencial, en la que se valora la habilidad analítica, la independencia y la eficiencia sintetizando hechos. Las desventajas del sistema gerencial francés residen en que puede limitar a los gerentes a tratar con datos no cuantificables y "no racionales", y a responder con rapidez a cambios en el ambiente. Los gerentes franceses apoyan bastante a la UE. 3.3.3. Alemania: autoridad y codeterminación En el pasado, y menos en la actualidad, el ambiente cultural alemán favorecía la dependencia en la autoridad para dirigir la mano de obra, aunque con asiduidad era un autoritarismo benevolente. Hoy día, los gerentes esperan obediencia. En 1951 se emitió una ley que contemplaba la codeterminación, la cual requiere membresía de los trabajadores en el consejo de supervisión y el comité ejecutivo de ciertas grandes corporaciones. Se elige un director laboral como miembro del comité ejecutivo, que representa los intereses de los empleados y al mismo tiempo debe tomar decisiones gerenciales. 3.3.4. Factores selectos que tienen influencia en la administración en países occidentales La administración en Australia está influida por la posición moralista del propio país y su importancia en los valores políticos y sociales, así como el logro y el asumir riesgos. Los gerentes italianos operan en un ambiente de naja tolerancia a los riesgos, son muy competitivos, pero también les gustan las decisiones tomadas en grupo. La administración en Austria (y en Alemania) se caracteriza por la autorrealización y el liderazgo. La independencia y la competitividad son valoradas, la tolerancia a tomar riesgos es más bien baja. 3.3.5. Administración coreana El modelo coreano se ha caracterizado por el chaebol, la estrecha asociación entre el gobierno y los conglomerados industriales. En Japón, los gerentes dan importancia a la armonía y cohesión grupales, expresadas en el concepto del wa: el concepto coreano del inhwa también significa armonía, pero con menos acento en los valores grupales. Las organizaciones coreanas son muy jerárquicas y los puestos clave son ocupados por miembros de una misma familia. El estilo de liderazgo se describe de arriba hacia abajo, o autocrático/paternalista; este enfoque permite que la empresa se ajuste con rapidez a las demandas del ambiente al emitir órdenes. No prevalece el empleo vitalicio, altas tasas de rotación laboral, debida más a renuncias que a despidos. 3.3.6. La administración japonesa y la teoría Z Empleo vitalicio Son características importantes de la administración japonesa el empleo vitalicio para los empleados permanentes, la preocupación por el empleado en lo individual y la importancia de la antigüedad. Generalmente los empleados pasan la totalidad de su vida laboral en la misma empresa, lo que les da seguridad y sensación de pertenencia. Esta práctica ha dado lugar al concepto culturalmente conocido como wa (armonía), que consiste en la lealtad de los empleados y una estrecha identificación con los propósitos de las compañías. Sin embargo, aumenta los costes de la empresa, por lo que actualmente se está comenzando a cuestionar esta práctica y se prevén algunos, aunque lentos, cambios en este sentido. Se estima que el sistema de seguridad en el empleo sólo se aplica a una tercera parte del total de la mano de obra. El sistema de antigüedad ofrece privilegios para los empleados mayores que han estado en la empresa por largo tiempo. Este sistema puede sustituirse por un enfoque más abierto, que ofrezca oportunidades de avanzar a los jóvenes. La toma de decisiones en Japón Se basa en el concepto de que el cambio y las nuevas ideas deben proceder fundamentalmente de abajo. Los empleados de bajo nivel preparan propuestas para personal de más alto nivel, éstos las cuestionan respetuosamente, hacen sugerencias y alientan a los subordinados. La alta dirección sigue ejerciendo su autoridad cuando se trata de decisiones importantes. La gerencia japonesa usa la toma de decisiones por consenso para tratar los problemas diarios. La teoría Z La teoría Z consiste en la adaptación a las condiciones estadounidenses de prácticas administrativas japonesas selectas. Una de las características de las organizaciones Z es la importancia de las habilidades interpersonales necesarias para la interrelación grupal, aunque la responsabilidad permanece en el individuo. Se toman muy en cuenta las relaciones informales y democráticas basadas en la confianza, aunque la estructura jerárquica permanece intacta. 3.4. LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES SEGÚN PORTER Porter propone cuatro factores que contribuyen al bienestar de una nación. El primer factor se refiere a los recursos de una nación, sus costes laborales, las habilidades y el nivel educativo de su población. El segundo factor se compone de las condiciones de demanda de una nación, como las dimensiones del mercado, el modo en el que pueden publicitarse los productos y el grado de sofisticación de los consumidores. El tercer factor se refiere a los proveedores. Una compañía prospera cuando tiene compañías de apoyo en su misma área. El cuarto factor consta de la estrategia y estructura de la empresa, así como de la rivalidad entre los competidores. La combinación favorable de estos cuatro factores conduce a la ventaja competitiva. 3.5. OBTENCIÓN DE UNA VENTAJA COMPETITIVA GLOBAL POR MEDIO DE LA ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD El mejor ejemplo del uso de la calidad como ventaja competitiva lo representa la entrada de Japón en los mercados europeos y estadounidense con productos de calidad superior. En este momento el objetivo es la excelencia, pero para alcanzarla es preciso que los gerentes estén dispuestos a anteponer las necesidades de sus clientes y nunca olvidar que éstos son indispensables. 3.5.1. Los gurúes de la administración de la calidad tradicional Deming: Para él la calidad significa ofrecer a bajo coste productos y servicios que satisfagan a los clientes. Incorpora un compromiso con la innovación y la mejora continua (denominada kaizen por los japoneses). Juran: Define la calidad como la “adecuación al uso” de un producto. Crosby: Explica la calidad como el cumplimiento de normas y requerimientos precisos. “Hacerlo bien y a la primera”, “0 defectos” son sus lemas. 3.5.2. Normas ISO 9000 Consiste en un compendio de cinco normas originariamente europeas que van de la 9000 a la 9004. ISO 9000 impone a una compañía la obligación de documentar sus procesos y sistemas de calidad y garantizar que todos sus empleados conozcan y sigan las indicaciones del documento, que vigilan y revisan continuamente el sistema de calidad a través de auditorías internas y externas y hacen los cambios necesarios. Los beneficios internos de ISO 9000 son la documentación de procesos, una mayor percepción de la calidad por parte de los empleados de la compañía, un posible cambio en la cultura de la organización resulta en mayor productividad y la instalación de un sistema de calidad general. Los beneficios externos incluyen una ventaja sobre los competidores no registrados, no reunir los requisitos establecidos por los clientes y la Unión Europea, mayor calidad percibida y una posible mayor satisfacción del cliente y cumplir las demandas de los agentes de compras. 3.5.3. Un modelo europeo para la administración de la calidad total El Premio de Calidad Europeo se otorga a compañías excelentes por la Fundación Europea para la Administración de la Calidad. Se basa en la siguiente premisa: "Satisfacción del cliente, satisfacción de los empleados y efecto en la sociedad se logran a través del liderazgo impulsando políticas y estrategias, administración de personal, recursos y procesos, hasta llegar finalmente a la excelencia en los resultados del negocio". El modelo europeo de la administración total de la calidad se basa en el premio Baldrige estadounidense, son modelos muy parecidos, pero muy distintos a ISO 9000. PARTE 2: PLANIFICACIÓN 4. ELEMENTOS ESENCIALES DE LA PLANIFICACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS 4.1. TIPOS DE PLANES 4.1.1. Misiones o propósitos La misión o propósito identifica la función o tarea básica de una empresa o institución o de una parte de éstas. Cualquier organización tiene un propósito o misión. La misión de algunas empresas a menudo se confunde, como es el caso de muchos consorcios cuya misión es la sinergia, la cual se consigue mediante la combinación de varias compañías. El concepto de sinergia se entiende en la medida de que 2 más 2 sean 5 ya que considera que el todo es mayor que la suma de las partes. 4.1.2. Objetivos o metas Los objetivos son los fines que se persiguen por medio de cualquier tipo de actividad. Representan el punto final de la planificación y el fin al que la organización, la integración del personal, la dirección y el control están dirigidos. 4.1.3. Estrategias La estrategia se define como la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento. 4.1.4. Políticas Las políticas consisten en declaraciones o criterios generales que orientan el pensamiento en la toma de decisiones. Los gerentes deben asegurarse de que sus subordinados no interpreten como políticas lo que en realidad son decisiones gerenciales menores que no tienen el propósito de servir como patrones. Las políticas definen un área dentro de la cual habrá de tomarse una decisión y asegurarse de que ésta sea consistente y contribuya con un objetivo. Las políticas ayudan a solucionar problemas antes de que se vuelvan serios, hacen innecesario analizar la misma situación cada vez que se presenta y unifican otros planes. 4.1.5. Procedimientos Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo de actividades futuras. Son guías de acción en las que se detalla de manera precisa cómo deben realizarse ciertas actividades. Un ejemplo para ilustrar la relación entre políticas y procedimientos puede ser la política de una empresa de conceder vacaciones a los empleados. En los procedimientos establecidos para implementar esta política puede estar el programa de vacaciones para evitar interrupciones en el flujo de trabajo. 4.1.6. Reglas Las reglas establecen acciones o prohibiciones específicas, en las que no se permiten desviaciones. Son el tipo de planes más simple. La finalidad de una regla es reflejar una decisión gerencial de que cierta acción debe o no debe seguirse. Si el propósito de las políticas es orientar la toma de decisiones, las reglas no permiten discrecionalidad alguna en su aplicación. 4.1.7. Programas Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo una secuencia de acciones determinada. Cuentan con un presupuesto designado a ellos. 4.1.8. Presupuesto Un presupuesto es la formulación de resultados esperados expresada en términos numéricos. Se puede expresar en términos financieros, de horas laborales, unidades de producto, horas máquina y cualquier término numéricamente conmensurable. El presupuesto es el instrumento de planificación fundamental en muchas compañías. Es necesario para el control, pero no puede servir como un estándar sensible de control, a menos que refleje planes. 4.2. PASOS DE LA PLANIFICACIÓN 4.2.1. Estar atentos a las oportunidades Estrictamente hablando, se trata de un paso anterior a la planificación y es su verdadero punto de partida. Todos los gerentes deben realizar un análisis preliminar de las posibles oportunidades futuras y advertirlas claramente, identificando sus fortalezas y debilidades. También deben determinar qué problemas tiene que resolver y por qué, y especificar qué esperan ganar. 4.2.2. Establecer objetivos Consiste en establecer los objetivos para toda la empresa y posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas, tanto para corto como largo plazo. Los objetivos especifican los resultados que se esperan e indican el punto final de lo que se debe hacer, dónde hay que colocar el interés primario y qué es lo que se debe lograr por la red de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. Los objetivos de una empresa orientan los planes principales y definen el objetivo de cada uno de los departamentos más importantes. Los objetivos de los departamentos principales controlan a su vez los de los departamentos subordinados y así sucesivamente siguiendo la jerarquía de la empresa. 4.2.3. Desarrollar premisas Las premisas son supuestos acerca de las condiciones en las que el plan se llevará a cabo. Es importante para todos los gerentes involucrados en la planificación acordar las premisas.. El principio de premisas de planificación dice que cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados de la planificación respecto de la utilización de premisas de planificación consistentes, mejor será la planificación coordinada de la empresa. 4.2.4. Determinar cursos de alternativa Consiste en buscar y examinar nuevos cursos de acción alternativos. El problema más común no es encontrar alternativas, sino reducir su número para analizar las que más prometen. El planificador deberá examinar de forma preliminar para descubrir las mejores alternativas. 4.2.5. Evaluar cursos de alternativa Se evalúan las alternativas en función de las premisas y los objetivos definidos. La evaluación suele ser difícil por existir muchos de estos cursos de alternativa. 4.2.6. Seleccionar un curso En este punto se adopta el plan, es el punto real de toma de decisión, aunque el gerente puede optar por seguir varios cursos de acción en lugar de uno solo. 4.2.7. Formular planes derivados Generalmente, una vez tomada la decisión la planificación, ésta no se da por terminada y se requiere de planes derivados para apoyar el plan básico. 4.2.8. Cuantificar planes mediante presupuestos Los planes se cuantifican convirtiéndolos en presupuestos. Cada departamento o programa de una empresa puede tener sus propios presupuestos, ligados al presupuesto general. Si los presupuestos se elaboran correctamente constituyen un medio para la suma de los diversos planes y fijan importantes estándares contra los cuales medir los progresos en los planes. 4.2.9. Coordinación de planes a corto y largo plazo Nunca debería elaborarse un plan a corto plazo que no contribuya al cumplimiento del correspondiente plan a largo plazo. Los gerentes deben repasar revisar continuamente sus decisiones inmediatas para determinar si contribuyen a programas a largo plazo. A los gerentes subordinados se les informará con regularidad sobre los planes a largo plazo para que tomen decisiones consistentes con las metas a largo plazo de la compañía. 4.3. OBJETIVOS Los objetivos son los fines importantes a los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales. Los objetivos deben se verificables o cuantificables. De esta manera se facilita la medición del excedente, la eficacia y eficiencia de las acciones administrativas. 4.3.1. La naturaleza de los objetivos Los objetivos generales deben apoyarse en subobjetivos. De esta forma, los objetivos forman una jerarquía, como una red. Organizaciones y gerentes tienen metas múltiples que en ocasiones son incompatibles y pueden dar lugar a conflictos dentro de la organización o entre individuos. Jerarquía de objetivos Los objetivos forman una jerarquía que va desde la meta amplia hasta los objetivos individuales específicos. El punto más alto de la jerarquía es el propósito o misión, que tiene dos dimensiones. La primera dimensión es la de la sociedad, como requerir que la organización contribuya al bienestar colectivo proporcionando bienes y servicios a un coste razonable. La segunda dimensión se refiere a la misión de la empresa. El siguiente nivel de la jerarquía contiene objetivos más específicos, como los de las áreas de resultados clave. Estas son las áreas cuyo desempeño es esencial para el éxito de la empresa. Los objetivos deben traducirse adicionalmente en objetivos por división, departamento y unidad hasta el nivel más bajo de la organización. Establecer objetivos y la jerarquía organizacional El consejo de administración y los gerentes de mayor rango están muy involucrados en la determinación del propósito, el proyecto y los objetivos generales de la empresa, así como en objetivos más específicos de las áreas de resultados claves. Los gerentes de nivel intermedio participan en el establecimiento de los objetivos de áreas de resultados claves, divisiones y departamentos. Los gerentes de nivel inferior participan en el establecimiento de los objetivos de departamentos y unidades, y los de sus subordinados. Existen dos enfoques en el establecimiento de objetivos. En el enfoque de arriba hacia abajo, los gerentes de alto nivel determinan los objetivos de los subordinados, mientras que en el enfoque de abajo hacia arriba, los subordinados establecen los objetivos para sus posiciones y los presentan a su superior. 4.3.2. Cómo establecer objetivos Objetivos cuantitativos y cualitativos Para ser medibles los objetivos deben ser verificables. Esto significa que podremos contestar a esta pregunta: al final del periodo, ¿Cómo puedo saber si el objetivo se cumplió? Guías para establecer objetivos Establecer objetivos es una tarea difícil que requiere asesoramiento inteligente por parte del superior y extensa práctica por el subordinado. Los objetivos deben presentar un reto, establecer prioridades y promover el crecimiento profesional y el desarrollo personal. 4.4. CONCEPTOS EN EVOLUCIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS La administración por objetivos (APO) se practica en todo el mundo. Se trata de un sistema gerencial integral en el que se combinan de forma sistemática muchas actividades gerenciales clave y está conscientemente dirigida hacia el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales. Para que la APO sea efectiva debe considerarse como una forma de administrar, y no como una adición al puesto gerencial. 4.4.1. Beneficios y debilidades de la administración por objetivos Beneficios 1. Mejoras en la administración gracias a la planificación orientada a los resultados. 2. Precisión de los papeles y estructuras organizacionales, y de la delegación de autoridad de acuerdo a los resultados esperados de las personas que desempeñan los papeles. 3. Estímulo del compromiso personal tanto con los objetivos propios como con los objetivos organizacionales. 4. Desarrollo de controles efectivos que miden resultados y conducen a acciones correctivas. Fracasos y recomendaciones 1. Ineficiencias en la enseñanza de la filosofía APO. Los gerentes deben explicar a los subordinados qué es, cómo funciona, por qué se hace, qué papel desempeñará en la evaluación del desempeño u cómo pueden beneficiarse los participantes. Esta filosofía se basa en los conceptos de autocontrol y autodirección. 2. Error al ofrecer pautas a quienes deben establecer los objetivos. Los gerentes deben saber cuáles son las metas corporativas y cómo sus propias actividades se ajustan a ellas. También necesitan tener premisas de planificación y conocimientos de las principales políticas de la compañía. 3. Dificultad para establecer metas verificables con la correcta flexibilidad. 4. Se corre el riesgo de dar demasiada importancia a los objetivos a corto plazo a expensas de la solidez de la organización a largo plazo. 5. Los problemas de falta de flexibilidad pueden hacer titubear a los gerentes y que éstos cambien los objetivos. 6. Existe riesgo de abusar de los objetivos cuantitativos y el intento de emplear números en áreas en las que no son aplicables. 5. ESTRATEGIAS, POLÍTICAS Y PREMISAS DE PLANIFICACIÓN 5.1. LA NATURALEZA Y EL PROPÓSITO DE ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS Estrategia: Determinación de la misión o propósito y de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, seguida de la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para lograr esas metas. Políticas: Declaraciones o comprensiones generales que guían el pensamiento de los gerentes en la toma de decisiones, asegurando que éstas se realicen dentro de unos ciertos límites. La esencia de las políticas es la discreción. Las estrategias se refieren a la dirección en que serán aplicados los recursos humanos y materiales a fin de incrementar la oportunidad de cumplir los objetivos elegidos. Para ser efectivas, estrategias y políticas deben ponerse en práctica por medio de planes. Las tácticas son los planes de acción para la ejecución de las estrategias; éstas deben apoyarse en tácticas efectivas. 5.2. PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 5.2.1. Entradas/consumos de la organización Son los indicados en el capítulo 1. 5.2.2. Análisis de la industria Este análisis se debe centrar en el tipo de competencia dentro de la industria, la posibilidad de que nuevas empresas se incorporen al mercado, la disponibilidad de productos o servicios sustitutos y las posiciones de negociación de los proveedores, así como de compradores o clientes. 5.2.3. Perfil de la empresa El perfil empresarial es el punto de partida para determinar dónde se encuentra una compañía y hacia dónde debe dirigirse. 5.2.4. Orientación, valores y visión de los ejecutivos El perfil empresarial se conforma de personas, especialmente de los ejecutivos de alto nivel, cuya orientación y valores son importantes para la formulación de la estrategia. Ellos establecen el ambiente organizacional y, por medio de su visión, determinan la dirección de la empresa. Sus valores, preferencias y actitud frente al riesgo deben examinarse detenidamente, ya que todos éstos causan impacto sobre la estrategia. 5.2.5. Misión/propósito, objetivos principales e intención estratégica Misión (o propósito): Respuesta a la pregunta: "¿Cuál es nuestro negocio?". Objetivos: Puntos finales a los que se dirigen las actividades de la empresa. Intención estratégica: Compromiso de ganar en el ambiente competitivo. 5.2.6. Ambiente externo presente y futuro El ambiente externo presente y futuro debe evaluarse en términos de amenazas y oportunidades. Esta evaluación gira en torno de la situación competitiva, así como de los factores económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos. El ambiente también debe examinarse en función de avances tecnológicos, productos y servicios de mercado. 5.2.7. Ambiente interno El ambiente interno debe ser auditado y evaluado respecto de sus recursos y fortalezas, debilidades en investigación y desarrollo, producción, operación, compras, marketing, productos y servicios. Otros factores internos a considerar son los recursos humanos y financieros, la imagen de la compañía, la estructura y clima de la organización, el sistema de planificación y control y las relaciones con los clientes. 5.2.8. Desarrollo de estrategias alternativas Las estrategias alternativas se desarrollan con base en un análisis de los ambientes interno y externo. Una compañía puede seguir diferentes tipos de estrategias. Puede especializarse o concentrarse, o puede optar por diversificarse. Otras estrategias consisten en la expansión internacional a otros países, las inversiones conjuntas y las alianzas estratégicas. En ciertas circunstancias una empresa puede optar por una estrategia de liquidación y terminar con una línea de productos no rentable, o incluso disolver la empresa. En algunos casos la liquidación no es necesaria y puede ser suficiente con una estrategia de atrincheramiento, en la que la compañía recorta su operación temporalmente. En la práctica las empresas siguen varias estrategias combinadas, en especial las grandes empresas. 5.2.9. Evaluación y elección de estrategias Antes de la elección, es preciso realizar una evaluación cuidadosa de las diferentes estrategias. Los elementos cruciales para la evaluación son los riesgos implicados (evaluar lo lucrativo de una oportunidad con el riesgo asociado) y la oportunidad (elegir el momento de lanzamiento de un nuevo producto). 5.2.10. Pruebas de congruencia y planificación de contingencias Es el último aspecto clave del proceso de planificación estratégica. Las pruebas de congruencia es esencial en todas las fases del proceso de planificación estratégica, ya que, aunque una decisión pareciera rentable, es posible que desde la dirección se opusieran a la misma. La necesidad de elaborar planes de contingencia es debido a la imposibilidad de prever el futuro de forma certera. Es una forma de responder a una situación del mercado no prevista en la planificación estratégica. 5.2.11. Planificación de mediano y corto plazo, instrumentación mediante la reingeniería de la estructura, liderazgo y control de la organización La implementación de la estrategia requiere organizar, quizás someter a la organización a un proceso de reingeniería, integrar personal (cubrir y mantener cubiertas las posiciones de la estructura de la organización) y proporcionar liderazgo a través de motivación y comunicación efectiva. También se deben instalar controles para vigilar el desempeño contra los planes. 5.3. LA MATRIZ FODA: HERRAMIENTA MODERNA PARA EL ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN La matriz FODA se introdujo para analizar la situación competitiva de la compañía o nación y permite determinar cuatro series de alternativas estratégicas distintas. La matriz FODA tiene un ámbito más amplio y una importancia distinta que la matriz de portafolio de empresas. Una no sustituye a la otra. La matriz FODA es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita la comparación entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la organización. El modelo FODA se inicia con la evaluación de amenazas, porque en muchas situaciones una compañía emprende la planificación estratégica como resultado de una crisis, problema o amenaza percibidos. 5.3.1. Cuatro estrategias de alternativa Las estrategias se basan en el análisis del ambiente externo (amenazas y oportunidades) y el ambiente interno (debilidades y fortalezas): 1. La estrategia DA busca minimizar debilidades y amenazas, se le llama estrategia mini-mini (por "minimizar-minimizar"). Puede requerir que la compañía establezca una inversión conjunta, se atrinchere, o hasta se liquide. 2. La estrategia DO intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. 3. La estrategia FA utiliza las fortalezas de la organización para enfrentarse a las amenazas en el ambiente. La meta es maximizar las fortalezas, minimizando las amenazas. 4. La estrategia FO es la más deseable, ya que capitaliza las fortalezas de una compañía para aprovechar las oportunidades. La meta de las empresas es moverse de otras posiciones de la matriz a ésta. 5.3.2. Dimensión de tiempo y la matriz FODA Hasta ahora, los factores que se muestran en la matriz FODA se refieren al análisis en un momento en particular. Sin embargo, los ambientes externos e internos son dinámicos, y por estos cambios, los diseñadores de estrategias deben preparar varias matrices FODA en diferentes puntos del tiempo. 5.3.3. Aplicación de la matriz de fusiones FODA para fusiones, adquisiciones, inversiones conjuntas y alianzas La matriz FODA es utilizada en todo el mundo. Hace poco se introdujo el concepto de la matriz FODA para la planificación de fusiones, adquisiciones, inversiones conjuntas y alianzas. Cuando dos socios consideran actividades conjuntas, es prudente analizar las fortalezas y debilidades de cada socio, así como sus oportunidades y amenazas. Deben considerarse sus estrategias de alternativa antes de que su asociación sea considerada: las dos matrices proporcionan una mejor comprensión de los socios potenciales antes de formalizar lazos. Por ejemplo, las fortalezas y debilidades complementarias podrían producir una ventaja competitiva para ambas empresas. Por otra parte, la repetición y el traslape generan duplicación de esfuerzos. Después de evaluar las dos matrices, hay que desarrollar una tercera para sociedad combinada. A este nuevo modelo se llama matriz de fusiones FODA. 5.4. ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL: EN BUSCA DE OPORTUNIDADES EN UN MERCADO NO CONTENIDO Algunos autores sugieren enfocarse en oportunidades que exploran aguas no disputadas (oportunidades) en el "océano azul", más que tratar de derrotar a la competencia en la industria existente, o el "océano rojo". Las estrategias competitivas tradicionales que operan en el océano rojo están dirigidas a derrotar a la competencia en un mercado existente. Las compañías se esmeran en ser mejores que sus competidores. La estrategia de océano azul se enfoca en un mercado no disputado al ofrecer un producto o servicio que es único, en un espacio de mercado en el que no hay competidor, haciendo la competencia irrelevante. Más que competir, la estrategia del océano azul intenta crear y desarrollar una nueva demanda de sus productos o servicios. La compañía exitosa buscara estrategias enfocadas en la diferenciación y bajo coste. Para desarrollar una estrategia de océano azul, se deben realizar cuatro acciones. Primero: identificar y eliminar aquellos factores que puedan no tener importancia para el comprador. Segundo: si la eliminación no es posible, considerar reducir estos factores al mínimo posible. Tercero: elevar o fortalecer aquellos factores que sean únicos. Y cuarto: crear factores nuevos y/o únicos que sean deseados por los compradores, pero ignorados por los competidores. 5.5. LA MATRIZ PORTAFOLIOS: INSTRUMENTO PARA LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS La matriz refleja las relaciones entre la tasa de crecimiento de la industria y la posición competitiva relativa de la empresa, identificada por su participación en el mercado. Tasa de crecimiento de la industria Alta Estrellas Signos de interrogación Baja Vacas de efectivo Perros Fuerte Débil Posición competitiva relativa Cuadrante de “signos de interrogación”: Débil participación de mercado y alta tasa de crecimiento. Suelen requerir de inversiones de capital para convertirse en “estrellas”. Cuadrante de “estrellas”: Negocios en posición de alto crecimiento y sólida competitividad. Cuentan con oportunidades de crecimiento y ganancias. Cuadrante de “vacas de efectivo”: Tienen una fuerte posición competitiva y baja tasa de crecimiento. Se hallan bien establecidas en el mercado y están en condiciones de producir bienes a bajo coste. Sus productos les ofrecen los recursos económicos necesarios para sostener sus operaciones. Cuadrante de “perros”: Formado por negocios con baja tasa de crecimiento y escasa participación de mercado. No suelen producir réditos y hay que deshacerse de ellas. 5.6. PRINCIPALES TIPOS DE ESTATEGIAS Y POLÍTICAS 5.6.1. Productos y servicios La razón de ser de una empresa es proporcionar productos o servicios. Los nuevos productos o servicios determinan lo que es o será una empresa. Algunas preguntas básicas en esta área son: ¿Qué es nuestra empresa? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Qué desean nuestros clientes? ¿Cuánto nos compran nuestros clientes y a qué precio? …… 5.6.2. Marketing Las estrategias de marketing son diseñadas para orientar a los gerentes en el suministro de productos o servicios a los clientes y alentarlos a comprar. Estas estrategias están estrechamente relacionadas con las estrategias de productos. Algunas preguntas básicas para el establecimiento de una estrategia de marketing son: ¿Dónde se encuentran nuestros clientes y por qué compran? ¿Cuál es el patrón de compras de nuestros clientes? ¿Qué es lo que más nos conviene vender? ¿Tenemos algo que ofrecer que no tengan nuestros competidores? ....... 5.7. JERARQUÍAS DE LAS ESTRATEGIAS DE LA COMPAÑÍA En la cima de la pirámide esta la estrategia corporativa. Los ejecutivos preparan la estrategia general para una compañía diversificada. Las decisiones se toman con relación a las industrias en las que la compañía quiere competir. Se suele seleccionar un portafolio de empresas para alcanzar sinergias entre las unidades de empresas. En el segundo nivel de jerarquía se desarrollan las estrategias de negocios, generalmente a cargo del gerente general de una unidad de negocios. Estas estrategias son revisadas y aprobadas o rechazadas por el director ejecutivo. La meta de estas estrategias es ganar una ventaja competitiva en un área particular de una línea de productos. En el tercer nivel jerárquico se desarrollan estrategias funcionales (o políticas). Éstas son diseñadas para los departamentos u otras unidades organizacionales como fianzas, producción, marketing, servicio y personal. La meta es apoyar el negocio y las estrategias corporativas. 5.8. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA Y ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS SEGÚN PORTER 5.8.1. Análisis de la industria Porter identificó cinco fuerzas en el análisis de la industria: 1. Competencia entre compañías 2. Amenaza de acceso al mercado de nuevas compañías 3. Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos 4. Poder de negociación de los proveedores 5. Poder de negociación de los compradores o clientes 5.8.2. Estrategia general de liderazgo de coste Este enfoque estratégico persigue la reducción de costes, en gran medida con base en la experiencia. El objetivo es que una compañía posea una estructura de costes bajos en comparación con la de sus competidores. Requiere una participación en el mercado relativamente grande y una operación eficiente en costes. 5.8.3. Estrategia de diferenciación Una empresa que sigue una estrategia de este tipo persigue ofrecer algo único en la industria en lo referente a productos y servicios. 5.8.4. Estrategia de enfoque Una empresa que sigue una estrategia de este tipo concentra su atención en grupos especiales de clientes, una línea de productos en particular, una región geográfica específica u otros aspectos convertidos en punto focal de los esfuerzos de la empresa. En lugar de atender todo el mercado, la empresa le da importancia a un segmento específico del mercado. Se puede lograr mediante una estrategia de bajo coste, de diferenciación, o las dos juntas. 5.9. PREMISAS Y PRONÓSTICOS DE PLANIFICACIÓN Las premisas de planificación son las condiciones previstas en que operarán los planes. Incluyen supuestos o pronósticos sobre las condiciones futuras y conocidas que afectarán a la operación de los planes. Hay que distinguir entre pronósticos que son premisas de planificación y pronósticos que se traducen en expectativas futuras, usualmente en términos financieros de planes reales elaborados. Por ejemplo, un pronóstico para determinar las condiciones económicas, el volumen de ventas o la situación política futura aporta premisas para el desarrollo de los planes. Sin embargo, un pronóstico sobre los costes o ganancias de una nueva inversión de capital traduce un programa de planificación en expectativas futuras. En el primer caso, el pronóstico es un prerrequisito de la planificación mientras que en el segundo es un resultado de ésta. 5.9.1. Pronósticos ambientales Pronosticar es complicado, ya que el futuro no se puede predecir con precisión. Los gerentes tienen que tener en cuenta sus recursos humanos y materiales, sus oportunidades y amenazas, y calcular el método óptimo para alcanzar su objetivo y proceder hacia él, pero siempre con un cierto grado de incertidumbre. 5.9.2. Valores y áreas de pronóstico La elaboración de pronósticos tiene valores adicionales: 1. Impone la necesidad de previsión, análisis del futuro y preparación ante éste. 2. Puede revelar áreas que carecen del control necesario. 3. Contribuye a unificar y coordinar planes. Las áreas ambientales que con más frecuencia son escogidas para la realización de pronósticos son los ambientes económicos, sociales, político/legales y tecnológicos. 5.9.3. Pronosticar con la técnica Delphi La técnica Delphi representa un intento por obtener pronósticos tecnológicos más precisos y significativos. Tiene un grado de respetabilidad y aceptación científica. Un proceso típico de la técnica Delphi es el siguiente: 1. Se selecciona un grupo de expertos en un área en particular, de dentro y de fuera de la empresa. 2. Se solicita a los expertos la realización de un pronóstico sobre lo que creen que ocurrirá, y cuándo, en diversas áreas de nuevos descubrimientos o acontecimientos. 3. Se recopilan las respuestas, y los resultados combinados son presentados a los miembros del grupo. 4. Con esta información se elaboran nuevas estimaciones del futuro. 5. Este proceso puede repetirse varias veces. 6. Una vez que las opiniones comienzan a converger, los resultados se pueden usar como un pronóstico aceptable. Con esta técnica se busca la creación de un consenso informado entre los expertos. 6. TOMA DE DECISIONES 6.1. IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DE LA TOMA DE DECISIONES RACIONAL La toma de decisiones es la selección de un proyecto de acción de entre varias alternativas y constituye la esencia de la planificación. El proceso dirigido a la toma de una decisión puede concebirse como: 1. Establecimiento de premisas. 2. Identificación de alternativas. 3. Evaluación de alternativas en términos de la meta buscada. 4. Elección de una alternativa, es decir, toma de la decisión. 6.1.1. Racionalidad en la toma de decisiones Alcanzar la racionalidad absoluta en la toma de decisiones no es habitual y pocas veces se logra, especialmente en la administración. Por un lado, ya que las decisiones actúan en el futuro el cual, generalmente, tiene un alto grado de incertidumbre. En segundo lugar, es difícil identificar todas las alternativas que podrían seguirse para llegar a una meta, y en la mayoría de los casos, no todas se pueden analizar. 6.1.2. Racionalidad limitada o acotada Un gerente debe conformarse y aceptar la racionalidad limitada o acotada, ya que las limitaciones de información, tiempo y certidumbre restringen la racionalidad. Se denomina satisfacer a escoger un curso de acción que sea satisfactorio o bueno según las circunstancias. 6.2. DESARROLLO DE ALTERNATIVAS Y EL FACTOR LIMITANTE Una vez conocidas las metas y estando de acuerdo con premisas de planificación claras, el primer paso de la toma de decisiones es el desarrollo de alternativas. Cuando únicamente se nos ocurre un solo curso de acción es obvio que no se ha pensado lo suficiente. Un factor limitante obstruye la manera de lograr un objetivo deseado; identificarlos en una situación determinada permite precisar la búsqueda de alternativas a aquellas que superarán los factores limitantes. El principio del factor limitante establece que al identificar y superar esos factores que se oponen de manera importante a una meta, se hace posible seleccionar el mejor curso de acción. 6.3. EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS Una vez determinadas las alternativas correspondientes el siguiente paso de la planificación es evaluarlas y seleccionar aquellas cuyas contribuciones resulten ideales para el cumplimiento del objetivo. 6.3.1. Factores cuantitativos y cualitativos Factores cuantitativos son los que pueden medirse en términos numéricos, como el tiempo y los distintos costes fijos y de operación. Los factores cualitativos o intangibles son aquellos difíciles de medir numéricamente, como la calidad de las relaciones laborales, el riesgo del cambio tecnológico o el estado de las políticas internacionales. 6.3.2. Análisis marginal El análisis marginal se utiliza para comparar el ingreso y el coste adicional que surgen al incrementar la producción. Si los ingresos adicionales de una cantidad mayor son superiores a los costes adicionales, se obtendrán mayores ganancias al producir más. Si, por el contrario, los ingresos adicionales de la cantidad mayor son inferiores a sus costes adicionales, se obtendrán mayores ganancias si se produce menos. 6.3.3. Análisis de efectividad de costes El análisis coste-beneficio busca la mejor proporción de beneficios y costes, esto significa, determinar el medio menos costeso para el cumplimiento de un objetivo o para la obtención del mayor valor para ciertos gastos. 6.4. SELECCIONAR UNA ALTERNATIVA: TRES ENFOQUES 6.4.1. Experiencia El apoyo en la experiencia acumulada cumple en la toma de decisiones un papel más importante del que se merece. Los gerentes creen que los éxitos y errores que han cometido son guías infalibles para el futuro. Esta actitud es más pronunciada cuanto mayor sea la experiencia y el nivel del gerente. Tomar la experiencia pasada como guía para el futuro puede ser peligroso, primero porque la mayoría de las personas no reconocen las razones de sus errores o fracasos, y segundo porque las lecciones de la experiencia pueden ser completamente inaplicables a nuevos problemas. La experiencia puede ser útil como una base para la toma de decisiones si se analiza con cuidado, en lugar de dejarse llevar ciegamente por ella, y si el gerente extrae de ésta los motivos fundamentales de éxitos o fracasos. 6.4.2. Experimentación La técnica experimental es, probablemente, la más costesa de todas, sobre todo cuando un programa demanda fuertes inversiones de capital y personal y la empresa no puede permitirse la estricta aplicación de varias alternativas. Además, después de que un experimento haya sido probado, todavía puede haber dudas con respecto a lo que se probó, ya que puede que en el futuro no se repitan las condiciones en las que se desarrolló el mismo. Por tanto, esta técnica debe considerarse después de haber considerado otras alternativas. Otra forma de utilizar la experimentación es probar un producto nuevo en cierto mercado, antes de extender su venta a nivel nacional. Las técnicas organizacionales a menudo son probadas en una sucursal o planta antes de aplicarse en toda la compañía. 6.4.3. Investigación y análisis Se trata de una de las técnicas más efectivas para la selección de alternativas en el caso de decisiones importantes. El método supone la resolución de un problema mediante su previa comprensión, por lo que implica la búsqueda de relaciones entre las variables, restricciones y premisas de la meta buscada. Resolver un problema de planificación requiere desglosarlo en las partes que lo componen y estudiar los diversos factores cuantitativos y cualitativos. El estudio y análisis suele ser mucho más barato que la experimentación. Uno de los pasos más importantes del método de investigación y análisis es la elaboración de un modelo para la simulación de un problema. La simulación más útil es una representación de las variables en un problema mediante términos y relaciones matemáticas. 6.5. DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS Una decisión programada es la que se aplica a problemas estructurados, rutinarios o repetitivos. En general, son responsabilidad de los administrativos de nivel inferior y se relacionan primordialmente con criterios establecidos con anterioridad. Las decisiones no programadas se aplican a situaciones no estructuradas, nuevas o vagamente definidas de naturaleza no recurrente. En general, las decisiones estratégicas son decisiones no programadas, ya que requieren juicios subjetivos. Son responsabilidad de los administrativos de nivel superior. En su mayoría, las decisiones son una combinación de ambos tipos. 6.6. TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE CERTIDUMBRE, INCERTIDUMBRE Y RIESGO En general, todas las decisiones se toman en condiciones de al menos cierto grado de incertidumbre. La toma de decisiones siempre implica ciertos riesgos. En una situación en que incluye certidumbre, las personas están razonablemente seguras de lo que ocurrirá una vez tomada una decisión. Se dispone de información fiable y se está en conocimiento de las relaciones de causa y efecto. En una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen una escasa base de datos, se ignora si ésta es o no fiable y existe inseguridad de si la situación puede cambiar o no en el futuro. En este caso resulta imposible evaluar las interacciones entre las diversas variables. En una situación con riesgos, la información real puede existir, pero puede estar incompleta. Se puede estimar la probabilidad objetiva de un resultado al usar modelos matemáticos. También se puede utilizar la probabilidad subjetiva, basada en juicio y experiencia. Frente a decisiones con incertidumbre, lo más inteligente es conocer el grado y naturaleza del riesgo que se están corriendo al optar por un curso de acción. 6.7. CREATIVIDAD E INNOVACIÓN La creatividad se refiere a la habilidad y poder de desarrollar nuevas ideas. La innovación significa el uso de estas nuevas ideas. 6.7.1. Proceso creativo El proceso creativo se compone de cuatro fases: escaneo inconsciente, intuición, percepción y formulación lógica. La primera fase de escaneo inconsciente es difícil de explicar porque está más allá del estado consciente. Requiere la absorción en el problema, que puede no estar claro en la mente. La segunda fase de intuición sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta fase precisa de tiempo para funcionar. Para las personas supone la detección de nuevas combinaciones y la integración de conceptos e ideas diversos. El razonamiento intuitivo puede promoverse mediante técnicas como la lluvia de ideas (brainstorming). La tercera fase de percepción es resultado de un trabajo intenso. La percepción puede presentarse cuando el pensamiento no está directamente enfocado en el problema que nos ocupa. La cuarta fase de es la de formulación lógica o verificación. La percepción necesita probarse mediante la lógica o el experimento. Esto se consigue mediante la reflexión persistente de una idea o al escuchar los comentarios de otros. 6.7.2. Lluvia de ideas (brainstorming) El propósito de este método es mejorar la solución de problemas al encontrar soluciones nuevas y desacostumbradas. Las reglas son: 1. Ninguna idea se critica. 2. Cuanto más radicales sean las ideas, mejor. 3. Se insiste en la cantidad de la producción de ideas. 4. Se alienta la mejora de las ideas de otros. Algunas investigaciones afirman que los individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que al trabajar en grupos. Investigaciones adicionales mostraron que en algunas situaciones el enfoque de grupo puede funcionar bien. 6.7.3. Limitaciones del análisis de grupo tradicional Las desventajas asociadas pueden estar relacionadas con que los miembros de un grupo pueden seguir una idea excluyendo las otras alternativas, el temor a expresar sus ideas por miedo al ridículo, o la inhibición de algunos individuos por la presencia de gerentes de nivel superior. La necesidad de mantener buenas relaciones con los demás puede ser más importante que la de explorar nuevas alternativas. 6.7.4. El gerente creativo Todas las personas son creativas, aunque el grado de creatividad varía de unos a otros. Las personas creativas son inquisitivas y producen muchas ideas novedosas e inusuales y no se sienten satisfechas por el estado de las cosas. Aunque inteligentes, no dependen solo del aspecto racional y hacen intervenir en la resolución de problemas los aspectos emocionales de su personalidad. Son capaces de elaborar juicios independientes, se oponen a la conformidad y se ven a sí mismos como diferentes. Las personas creativas pueden hacer grandes contribuciones a una empresa. Los individuos creativos pueden ocasionar dificultades: los cambios no suelen ser populares, y pueden ignorar políticas, reglas y procedimientos establecidos. PARTE 3: ORGANIZACIÓN 7. NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN, EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR Y LA REINGENIERÍA Para que un rol organizacional exista y sea significativo debe incorporar: - Objetivos verificables - Una idea clara de los principales deberes o actividades implicados; - Autoridad precisa Para que un rol funcione con efectividad, deben tomarse medidas para proporcionar la información requerida y otras herramientas necesarias para el desempeño de ese rol. En este sentido, la organización consiste en: - La identificación y la clasificación de las actividades requeridas. - Agrupación de actividades para cumplir los objetivos. - Asignar de cada grupo de actividades a un gerente con autoridad necesaria para supervisarlo. - Disposición de coordinación horizontal (al mismo nivel organizacional o uno similar) y vertical (como entre las oficinas generales, una división y un departamento...) en la estructura de la organización. El término organización implica una estructura de roles o posiciones intencional y formalizada. 7.1. ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL 7.1.1. Organización formal Es una organización jerárquica donde los roles están definidos, o una estructura intencional de roles. Debe ser flexible, dar lugar al razonamiento y a la utilización del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales. El esfuerzo individual debe ser canalizado hacia metas grupales y organizacionales. 7.1.2. Organización informal Es una red de relaciones interpersonales que surge cuando las personas se relacionan entre sí. Por ejemplo, los que juegan a los bolos los viernes, los de la sexta planta o los que se reúnen para tomar café por las mañanas. 7.2. DIVISIÓN ORGANIZACIONAL: EL DEPARTAMENTO El departamento designa a un área, división o sucursal en particular de una organización, sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades establecidas. En las grandes empresas, la terminología departamental es más estricta e indica relaciones jerárquicas. Distinción entre división, departamento, sucursal o sección. 7.3. NIVELES ORGANIZACIONALES ADMINISTRACIÓN Y TRAMO DE ADMINISTRACIÓN Organización con tramos estrechos: Ventajas: - Supervisión estrecha. - Control estricto. - Comunicación rápida entre los subordinados y superiores. Desventajas: - Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados. - Muchos niveles administrativos. - Altos costes a causa de los numerosos niveles. - Excesiva distancia entre el nivel más bajo y el más alto. Organización con tramos amplios: Ventajas: - Los superiores se ven obligados a delegar. - Se deben establecer políticas claras. - Los subordinados deben ser seleccionados con sumo cuidado. Desventajas: - Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de botella en las decisiones - Riesgo de pérdida de control para el superior. - Se requiere de gerentes de calidad excepcional. 7.3.1. Problemas con los niveles organizacionales Los niveles son costesos. Conforme crecen, se precisan más esfuerzos y recursos, ya que implican gerentes adicionales, el personal que los asiste y la necesidad de coordinar actividades departamentales, además del coste de las instalaciones para el personal. Estos gastos se conocen como costes indirectos o gastos generales y administrativos. Sería deseable eliminarlos si fuera posible. Los niveles departamentales complican la comunicación de objetivos planes y políticas. Se dice que los niveles organizacionales son filtros de información. Complican la planificación y el control: un plan definido y completo en el nivel superior pierde coordinación y claridad al ser subdividido a niveles inferiores. 7.3.2. La posición de la administración operativa: un enfoque situacional El principio del tramo de administración establece que hay un límite al número de subordinados que un gerente puede supervisar con efectividad, aunque el número exacto depende del efecto de factores subyacentes. 7.3.3. Factores que determinan un ámbito efectivo El principal factor que determina el número de subordinados que un gerente puede administrar con efectividad es su habilidad para reducir el tiempo que dedica a sus subordinados. En la siguiente tabla se reúnen los principales factores que influyen en esto: Ámbitos estrechos (mucho tiempo dedicado a los subordinados) Ámbitos amplios (poco tiempo dedicado a los subordinados) Escasa o nula capacitación de los subordinados Plena capacitación de los subordinados Delegación de autoridad poco clara o inadecuada Delegación clara y tareas bien definidas Planes poco claros para operaciones no repetitivas Planes bien definidos para operaciones repetitivas Objetivos y estándares no verificables Objetivos verificables usados como estándares Cambios rápidos en ambientes internos y externos Cambios lentos en ambientes externos e internos Uso de técnicas de comunicación malas o inapropiadas, instrucciones vagas Uso de técnicas apropiadas, como estructura organizacional adecuada, comunicación oral y escrita formales Interacción ineficaz entre superiores y subordinados Interacción efectiva entre superiores y subordinados Reuniones ineficaces Reuniones efectivas Mayor número de especialidades en los niveles medio y bajo Mayor número de especialidades en los niveles superiores (altos gerentes preocupados por el ambiente externo) Gerentes incompetentes y no capacitados Gerentes competentes y capacitados Tareas complejas Tareas sencillas Falta de disposición de los subordinados a asumir responsabilidades y riesgos razonables Disposición de los subordinados a asumir responsabilidades y riesgos razonables Subordinados inmaduros Subordinados maduros 7.3.4. Necesidad de equilibrio A pesar de lo preferible que es una estructura organizacional plana, el ámbito de administración se ve limitado por restricciones reales e importantes. Conforme una empresa crece, las limitaciones del ámbito de administración obligan a incrementar el número de niveles debido a la existencia de un mayor número de personas por supervisar. 7.4. AMBIENTE ORGANIZACIONAL PARA EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR Y EL ESPÍRITU INTRAEMPRENDEDOR La esencia del espíritu emprendedor es la innovación, el cambio orientado a metas para utilizar el potencial de la empresa. 7.4.1. El intraemprendedor y el emprendedor Intraemprendedor: Persona que se enfoca en la innovación y la creatividad y transforma un sueño o una idea en un negocio rentable operando dentro de un ambiente organizacional establecido. Emprendedor: Persona que hace algo similar, pero fuera del ámbito organizacional. Posee la habilidad de ver una oportunidad, obtener el capital, mano de obra y otras entradas necesarias y luego unirlos en una operación exitosa. Están dispuestos a correr riesgos personales de éxito o fracaso. Trabaja ya sea dentro o fuera de la organización. 7.4.2. Creación de un ambiente para el espíritu emprendedor Los gerentes deben promover oportunidades para que los emprendedores utilicen su potencial de innovación. Los emprendedores asumen riesgos personales al iniciar el cambio y esperan ser recompensados por ello. Necesitan cierto grado de libertad para cultivar sus ideas y requieren que se les delegue suficiente autoridad. Sus ideas suelen ser contrarias a la "sabiduría popular". Es común que no sean apreciados y que sus contribuciones no sean bien aceptadas. No sorprende que tiendan a abandonar las grandes compañías y funden la suya propia. Requisitos para convertirse en un buen emprendedor: seguridad en sí mismo, disposición de trabajar intensamente, posesión de experiencia en el producto, buena educación general y algunos recursos financieros. 7.4.3. Innovación y espíritu emprendedor Los emprendedores tienen ideas creativas y usan sus habilidades y recursos administrativos para satisfacer necesidades identificables en el mercado; si tienen éxito, pueden volverse ricos. La verdadera innovación no sólo es cuestión de suerte: requiere un trabajo sistemático y racional, bien organizado y administrado para obtener resultados. La innovación es producto de algunas de las siguientes situaciones: - Un suceso, fracaso o éxito inesperado. - Una incongruencia entre lo que se pensó y la realidad. - Un proceso o tares que necesitan mejorar. - Cambios en la estructura del mercado o en la industria. - Cambios demográficos. - Cambios de significado o de percepción de las cosas. - Conocimientos recién adquiridos. Las innovaciones basadas en ideas brillantes pueden ser muy riesgosas y a veces son un fracaso. Las innovaciones más exitosas a menudo son las mundanas. 7.5. REINGENIERÍA DE LA ORGANIZACIÓN Michael Hammer y James Champy definen la reingeniería como: “el replanteamiento fundamental y rediseño radical de los procesos empresariales para obtener mejoras importantes en medidas de desempeño contemporáneas críticas como costes, calidad, servicio o rapidez”. 7.5.1. Aspectos claves de la reingeniería Replanteamiento fundamental. Los sistemas y procedimientos con frecuencia están obsoletos, son ineficientes o completamente innecesarios. Los usuarios de los sistemas pocas veces cuestionaban por qué eran necesarios los procedimientos y los propósitos que se perseguían con ellos. Un analista de sistemas externo puede revelar muchas ineficiencias. Rediseño radical. Radical significa reinvención. A menudo se plasma en una reducción de personal, aunque no es el propósito básico de la reingeniería. Puede llevar a implantar un sistema empresarial basado en el modelo ingenieril sin la debida consideración del sistema humano. Puede resultar en ahorro de costes a corto plazo (al reducir la plantilla), pero influye en el resto de la plantilla negativamente, pudiendo provocar una destrucción de la confianza. Resultados importantes: Este aspecto requiere mejoras vitales; las mejoras importantes son moderadas por los fracasos. Del 50% al 70% de los esfuerzos de reingeniería son incapaces de alcanzar los resultados notables buscados. Procesos: Se necesita un análisis cuidadoso y cuestionarse los procesos de la empresa. El análisis del proceso debe ir más allá, e incluir el análisis e integración de todos los sistemas en un sistema total. A pesar de sus limitaciones, la reingeniería puede ser una herramienta poderosa, pero no deja de ser una herramienta. Se sugiere integrar la reingeniería con otros sistemas a través de un nuevo modelo de sistemas llamado “Administración por Procesos” (APP), para así superar algunas debilidades del enfoque estrecho de la reingeniería. 7.6. ESTRUCTURA Y PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN Para concebir la función de organización como un proceso, es preciso considerar varios elementos: - La estructura debe reflejar objetivos y planes, ya que las actividades se derivan de ellos. - Autoridad de la dirección: es un derecho socialmente determinado y está sujeta a cambios. - La estructura de una organización debe reflejar el ambiente que la rodea. Las premisas de la estructura de la organización pueden ser de orden económico, tecnológico, político, social o ético. Una estructura de organización nunca puede ser estática: debe depender de la situación. - El agrupamiento de actividades y las relaciones de autoridad deben tener en cuenta las limitaciones y costumbres de los individuos. 7.6.1. La lógica de organizar El proceso de organización consta de seis pasos: 1. Establecimiento de los objetivos de la empresa. 2. Formulación de los objetivos, políticas y planes de apoyo. 3. Identificación, análisis y clasificación de las actividades necesarias para alcanzar esos objetivos. 4. Agrupación de esas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles y la mejor forma de utilizarlos, según las circunstancias. 5. Delegación al responsable de cada grupo la autoridad necesaria para el desempeño de las actividades. 6. Enlace horizontal y vertical de los grupos entre sí, por medio de relaciones de autoridad y flujos de información. 7.6.2. Algunos conceptos erróneos Una extrema especialización ocupacional en muchas ocasiones hace el trabajo poco interesante, tedioso y demasiado restrictivo. Asegurar que las tareas deben ser específicas no equivale a afirmar que deban ser limitadas y mecánicas. 7.7. PREGUNTAS BÁSICAS PARA UNA ORGANIZACIÓN EFECTIVA 1. ¿Qué determina el ámbito de la administración, y, por tanto, los niveles de organización? 2. ¿Qué determina el marco básico de la formación de la departamentalización y cuáles son las fortalezas y debilidades de las formas básicas? 3. ¿Qué tipos de relaciones de autoridad existen en las organizaciones? 4. ¿Cómo debe distribuirse la autoridad a lo largo de la estructura organizacional y qué determina el grado de esta distribución? 5. ¿Cómo debe el gerente aplicar en la práctica la teoría de la organización? 8. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN: DEPARTAMENTALIZACIÓN La agrupación de personas y actividades en departamentos permite que las organizaciones crezcan en un grado indefinido. La elección del modelo de departamentalización dependerá de la situación, de la percepción de los gerentes y de los conceptos de reingeniería. 8.1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIÓN DE LA EMPRESA Este tipo de departamentalización agrupa las actividades de acuerdos a las funciones de una empresa. Las funciones empresariales básicas son: - Producción: Creación o agregación de utilidad a un producto o servicio. - Venta: Hallar clientes que acepten el producto o servicio a un precio o por un coste. - Financiación: Obtención, cobro, resguardo y gasto de los fondos de la empresa. Estas actividades se pueden agrupar en departamentos como ingeniería, producción, ventas o marketing y finanzas. Se pueden encontrar diferentes agrupamientos en función de: la actividad que desarrolle la empresa, la importancia que se les da a las actividades u otros métodos. La departamentalización funcional es la base de uso más común para la organización en actividades y se halla presente en algún nivel de la estructura organizacional de casi todas las empresas. La coordinación de actividades entre departamentos puede lograrse mediante reglas y procedimientos, aspectos de la planificación (como metas y presupuestos), jerarquía organizacional, contactos personales y, en ocasiones, departamentos de enlace. Ventajas: - Es reflejo lógico de las funciones. - Se mantiene el poder y prestigio de las funciones principales. - Se sigue el principio de la especialización ocupacional. - Se simplifica la capacitación. - Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima . Desventajas: - Se resta importancia a los objetivos generales de la empresa. - El punto de vista del personal clave se sobreespecializa y estrecha. - Se reduce la coordinación entre funciones. - La responsabilidad de los beneficios se concentra exclusivamente en la cima. - Lenta adaptación a nuevas condiciones. - Se limita el desarrollo de gerentes generales. 8.2. DEPARTAMENTALIZACIÓN TERRITORIAL O GEOGRÁFICA Este tipo de departamentalización agrupa actividades por territorios y es común en empresas que operan en regiones geográficas extensas. Es apropiada para compañías de gran escala, o con actividades física o geográficamente dispersas. La departamentalización territorial se aplica por lo general en ventas y producción, no en finanzas, que suelen estar concentrada en las oficinas principales. Ventajas: - Delega responsabilidad a niveles inferiores. - Da importancia a mercados y problemas locales. - Mejora la coordinación en una región. - Aprovecha las economías de las operaciones locales. - Mejor comunicación directa con los intereses locales. - Proporciona bases de capacitación medibles para los gerentes generales . Desventajas: - Requiere más personas con habilidades de gerente general. - Dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos y puede requerir servicios como personal y compras en el nivel regional. - Hace el control más difícil para la alta gerencia. 8.3. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIPO DE CLIENTES Este tipo de departamentalización agrupa actividades que reflejen un interés primario en los clientes. Cada grupo de clientes es administrado por un jefe de departamento, los clientes son la clave para la forma de agrupar las actividades. Se dispone para atender los requisitos de grupos de clientes claramente definidos. Ventajas: - Alienta el enfoque en las necesidades de los clientes. - Da a los clientes la sensación de que tienen un proveedor comprensivo (el banquero). - Desarrolla experiencia en áreas de clientes. Desventajas: - Puede ser difícil coordinar operaciones entre demandas contrapuestas de los clientes. - Requiere gerentes y personal experto en los problemas de los clientes. - Los grupos de clientes no siempre están definidos. 8.4. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS Este tipo de departamentalización agrupa actividades según productos o líneas de productos. Ha cobrado importancia en empresas de líneas múltiples a gran escala. Puede entenderse como un proceso evolutivo de la función empresarial. Es la respuesta al problema con el que se encuentra una empresa con gran variedad de productos. Esta estructura permite delegar a un ejecutivo de división autoridad extensa sobre las funciones de producción, ventas, servicio e ingeniería relativas a determinado producto o línea de productos, y obtener un grado considerable de responsabilidad de beneficios de cada uno de estos gerentes. Ventajas: - Dedica atención y esfuerzo en la línea de productos. - Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados. - Permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios. - Mejora la coordinación de actividades funcionales. - Coloca la responsabilidad de los beneficios al nivel divisional. - Aporta terreno de capacitación medible para los gerentes generales. Desventajas: - Requiere más personas con habilidades de gerente general. - Tiende a dificultar el mantenimiento económico de servicios centrales. - Presenta el creciente problema del control de la alta gerencia. Es esencial evitar la sobresimplificación. 8.5. ORGANIZACIÓN MATRICIAL La organización matricial es la combinación de los patrones de departamentalización funcional y de los de proyectos o productos en la misma estructura organizacional. Ventajas: - Orientada a resultados finales. - Se mantiene la identificación profesional. - Precisa la responsabilidad producto-beneficio. Desventajas: - Existe conflicto en la autoridad organizacional. - Posibilidad de desunión en el mando. - Requiere un gerente efectivo en relaciones humanas. Es frecuente en la construcción, en la industria aeroespacial, en marketing o en empresas de consultoría de administración para la colaboración de varios expertos en un proyecto. 8.5.1. Guías para hacer efectiva la administración matricial - Definir los objetivos del proyecto o tarea. - Precisar los roles, autoridad y responsabilidades de gerentes y miembros de equipos. - Asegurar que la influencia se base en conocimientos e información y no en el rango. - Equilibrar el poder de los gerentes funcionales y de los de proyectos. - Seleccionar para el proyecto un gerente experimentado capaz de ejercer liderazgo. - Promover la organización y el desarrollo de equipos. - Establecer controles de costes, tiempo y calidad apropiados que señalen desviaciones de estándares de manera oportuna. - Recompensar justamente a los gerentes de proyectos y a los miembros de sus equipos. 8.6. UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS (UEN) Las unidades estratégicas de negocios son pequeñas empresas en sí mismas, establecidas como unidades de una gran empresa para la promoción y manejo de cierto producto o líneas de productos como si se tratara de una actividad empresarial independiente. Debe cumplir criterios específicos: - Poseer una misión propia y distinta de la de otras UEN. - Contar con grupos definidos de competidores. - Elaborar sus propios planes de integración. - Administrar sus propios recursos en áreas clave. - Poseer un tamaño apropiado. Cada UEN debe contar con un gerente (habitualmente de negocios) responsable de la guía y promoción del producto desde el laboratorio de investigación y a través de la ingeniería del producto, investigación de mercado, producción, empaque y marketing, y responsable de su rentabilidad. El principal beneficio de la organización en UEN es que proporciona la seguridad de que el producto no se perderá entre los otros productos en una gran compañía. Trata de preservar la atención e impulso empresarial propios de las pequeñas empresas. Constituye un medio excelente para la promoción del espíritu emprendedor, a menudo ausente en las grandes compañías. 8.6.1. Problemas potenciales con las Unidades Estratégicas de Negocios La asignación de recursos a cada UEN puede dar como resultado una inversión insuficiente en competencias centrales que benefician a toda la organización. Además, los gerentes pueden rehusarse a compartir personal talentoso, y ocultarlo en lugar de compartirlo con otra UEN. 8.7. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES DE ÁMBITO GLOBAL El tipo de estructura por adoptar en cada caso depende de varios factores como el grado de orientación y el compromiso internacional. El crecimiento adicional de las operaciones internacionales podría implicar la agrupación de varios países en regiones (Asia, Europa,...). Además podría dividirse a su vez por grupos de países. 8.8. LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL Es un concepto en el que un grupo de personas independientes se conectan entre sí por medio de la tecnología de la información. La meta de esta organización es conseguir acceso a la competencia de otra empresa, obtener flexibilidad, reducir riesgos o responder rápido a las necesidades de mercado. Pueden carecer de organigrama y hasta de una sede central para las oficinas. 8.9. LA ORGANIZACIÓN SIN FRONTERAS DEPARTAMENTALES Concepto de "compañía sin fronteras": un ambiente abierto, antiparroquial, amable en la búsqueda y compartimiento de nuevas ideas, sin importar su origen. El propósito de esta iniciativa era retirar barreras entre los diversos departamentos, y entre las operaciones doméstica y las internacionales. Para recompensar al personal por adoptar el modelo de integración, se premiaba con bonos a quienes no sólo generaban nuevas ideas, sino que las compartían con otros. 8.10. ELECCIÓN DE LA GUÍA PARA LA DEPARTAMENTALIZACIÓN No existe un método único y mejor de departamentalización aplicable a todas las organizaciones y situaciones. Los gerentes deben determinar cuál es el mejor partiendo de la situación a la que se enfrentan: los trabajos a realizar y la forma en la que deben hacerse, las personas involucradas y sus personalidad, la tecnología empleada en el departamento, los usuarios a atender y otros factores internos y externos de la organización. 8.10.1. La meta: alcanzar los objetivos La departamentalización es un método de organización de actividades para facilitar el cumplimiento de los objetivos. Cada método sus ventajas y desventajas. 8.10.2. Mezclar tipos de departamentalización El gerente de un departamento funcional puede basarse en dos o más criterios distintos para agrupar actividades al mismo nivel organizacional. El objetivo es agrupar actividades en la forma más conveniente para el cumplimiento de los objetivos de la empresa. 9. AUTORIDAD DE LÍNEA/PERSONAL DE STAFF, DELEGACIÓN DE FACULTADES DE DECISIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN Sin la autoridad debidamente colocada en los gerentes, los departamentos no pueden ser unidades de trabajo fluidas que operen de manera armónica con el fin de cumplir los objetivos de la empresa. Las relaciones de autoridad -verticales u horizontales- son los factores que hacen posible la organización, facilitan las actividades departamentales y producen coordinación en una empresa. 9.1. AUTORIDAD Y PODER El poder es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las creencias o acciones de otras personas o grupos. Autoridad es el derecho propio de una posición (y, por tanto, el derecho de la persona que la ocupa) de ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otros. Es un tipo de poder (el poder es un concepto mucho más amplio) en el ámbito organizacional: es el poder legítimo que confiere un puesto en una organización. El poder legítimo es una base de poder, que surge de la posición y se deriva de nuestro sistema cultural de derechos, deberes y obligaciones, por el cual una posición es aceptada por las personas como legítima. El poder también puede venir de la experiencia de una persona o grupo; éste es el poder del conocimiento. Otra forma de poder es el poder de referencia, es decir, la influencia que personas o grupos puede ejercer en otros porque las personas creen en ellos y en sus ideas. En el poder de recompensa, una persona o grupo tiene poder por la posibilidad de estos de otorgar recompensas. Por último, el poder coercitivo es otro tipo de poder (estrechamente relacionado con el poder de recompensa, pero surgido normalmente del poder legítimo) en el que el individuo o grupo tiene la capacidad de castigar. La autoridad organizacional surge del poder de la posición o del poder legítimo. 9.2. DELEGACIÓN DE FACULTADES DE DECISIÓN La delegación de facultades de decisión (empowerment) significa que empleados, gerentes o equipos de todos los niveles de la organización reciben el poder de tomar decisiones sin solicitar autorización de sus superiores. La esencia de esta idea es que los que están más próximos a la tarea son más capaces de tomar decisiones, siempre que tengan las capacidades necesarias. La delegación de autoridad y la de facultades de decisión requieren que empleados y equipo acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas. Este concepto puede ilustrarse así: - El poder debe ser igual a la responsabilidad (P=R): paridad entre autoridad y responsabilidad. - Si el poder es mayor que la responsabilidad (P>R), podría producirse un comportamiento autocrático del superior que no es responsable de sus acciones. - Si la responsabilidad es mayor que el poder (R>P), podría resultar en frustración, ya que la persona no tiene el poder necesario para realizar la tarea de la que es responsable. El interés en la delegación de facultades de decisión se debe al surgimiento de la competitividad global, la necesidad de responder con rapidez a las demandas y expectativas de los clientes y una mano de obra mejor educada que exige mayor autonomía. La administración efectiva requiere que la delegación de facultades de decisión sea sincera, basada en confianza mutua, acompañada de información relevante para que los empleados puedan realizar sus tareas y debe otorgarse a personas competentes. Además, los empleados deben ser recompensados por ejercer la facultad de decidir. 9.3. CONCEPTOS DE AUTORIDAD EN LÍNEA, PERSONAL DE STAFF Y AUTORIDAD FUNCIONAL El principio escalar en la organización dicta que cuanto más clara sea la línea de autoridad de la máxima posición de gerencia de una empresa a cada posición de subordinado, más clara será la responsabilidad en la toma de decisiones y más efectiva será la comunicación organizacional. La autoridad de línea es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un subordinado. La naturaleza de la relación del personal de apoyo (staff) es asesora: su función es investigar, buscar y dar asesoría a los gerentes de línea. Autoridad funcional es el derecho delegado a un individuo o a un departamento para controlar procesos, prácticas y políticas específicas, u otros asuntos relacionados con actividades realizadas por personal de otros departamentos. Debe estar claramente definida para evitar confusiones. 9.4. DESCENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD 9.4.1. La naturaleza de la descentralización La descentralización es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada. Es un aspecto fundamental de la delegación: el grado de autoridad que es delegado, se descentraliza. No puede haber una centralización absoluta, ni una descentralización absoluta, ya que estas dos tendencias conllevan la inexistencia de estructura organizacional. 9.4.2. Diferentes tipos de centralización - La centralización de desempeño se refiere a la concentración geográfica. Ejemplo: una compañía que opera en una sola ubicación. - La centralización departamental se refiere a la concentración de actividades especializadas, por lo común en un departamento. Ejemplo: el mantenimiento de toda una planta realizado por un sólo departamento. - La centralización en la administración es la tendencia de restringir la delegación de toma de decisiones. Los gerentes en la cima de la jerarquía (o cerca de ésta) retienen un alto grado de autoridad. 9.4.3. La descentralización como filosofía y política La descentralización refleja una filosofía de organización y administración. Requiere una selección cuidadosa de qué decisiones delegar y cuales retener cerca de la cima, una elaboración de políticas específicas para guiar la toma de decisiones, la selección y capacitación de personal apropiadas y controles adecuados. 9.5. DELEGACIÓN DE AUTORIDAD El proceso de delegación de autoridad incluye las siguientes acciones, que deben tomarse conjuntamente ya que el proceso es indivisible: 1. Determinar los resultados esperados de una posición. 2. Asignar tareas a la posición 3. Delegar autoridad para cumplir esas tareas. 4. Hacer responsable a la persona que ocupa esa posición del cumplimiento de las tareas. 9.6. EL ARTE DE DELEGAR 9.6.1. Actitudes personales hacia la delegación Receptividad Es la disposición de los gerentes que van a delegar autoridad de dar una oportunidad a las ideas de otras personas. El gerente debe, no sólo recibir bien las ideas de otros, sino ayudarlos a presentar ideas y felicitarlos por su ingenio. Disposición a conceder Un gerente que va a delegar autoridad debe estar dispuesto a conceder el derecho a tomar decisiones a sus subordinados. Si el tamaño/complejidad de la organización obliga a la delegación de autoridad, los gerentes deben comprender que hay una "ley de ventaja gerencial comparativa", según la cual los gerentes fortalecerán sus contribuciones a la empresa si se concentran en las tareas importantes que impactan directamente en las metas ésta y asignan a sus subordinados otras tareas. Disposición a permitir errores de los subordinados Ya que todos cometemos errores, debe permitirse que un subordinado tenga algunos y su coste debe ser considerado como una inversión en el desarrollo personal. Algunos métodos para que un gerente delegue bien son mediante el asesoramiento paciente, haciendo preguntas que dirijan o discierna y explicando con cuidado la planificación estratégica de la empresa y dando a conocer la operativa, en temas como los objetivos y las políticas. Disposición a confiar en los subordinados Esta confianza es difícil de alcanzar. Un superior puede posponer la delegación por considerar que los subordinados aún no tienen la experiencia suficiente, no pueden manejar personal, aún no desarrollan un juicio o que no aprecian todos los hechos que afectan una situación; en estos casos el superior debe capacitar a los subordinados, o seleccionar a otros que estén mejor preparados. Disposición a establecer y utilizar controles amplios Los superiores deben encontrar medios para obtener realimentación en la información y así asegurarse de que la autoridad se utiliza para apoyar las metas y planes de la empresa o departamentos. No se pueden establecer y ejercer controles si no existen metas claras. La ausencia de mecanismos de información periódica es una de las razones por las que se limita la delegación, por temor a la desinformación. 9.6.2. Superar una delegación débil Los siguientes pasos facilitarán una delegación exitosa: 1. Definir asignaciones y delegar autoridad en función de los resultados esperados. Es decir, conceder suficiente autoridad para hacer posible el cumplimiento de las metas asignadas. 2. Seleccionar a la persona en función de la tarea a realizar. Los puestos no se hacen para las personas, si no que las personas se adaptan a los puestos. 3. Mantener líneas de comunicación abiertas. Debe haber un flujo de información entre superior y subordinado, proporcionando a éste la información necesaria para tomar decisiones e interpretar debidamente la autoridad delegada. 4. Establecer controles apropiados. La delegación debe ir acompañada de técnicas para asegurar que la autoridad sea utilizada como es debido. Los controles deben ser amplios y estar diseñados para mostrar desviaciones de los planes. 5. Dar reconocimiento y recompensa cuando haya delegación efectiva y asunción exitosa de la autoridad. Deben haber medios para reconocer y recompensar estos. Mejor recompensa de mayor autoridad y prestigio, que económica. 9.7. RECENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD Y BALANCE COMO CLAVE A LA DESCENTRALIZACIÓN La recentralización es la centralización de la autoridad que se había descentralizado; no es una inversión completa de la descentralización, ya que la delegación de autoridad no se retira totalmente. Es una centralización de autoridad sobre cierto tipo de actividad o función. En el siguiente cuadro se recogen las ventajas y limitaciones de la descentralización: Ventajas 1. Libera a la alta gerencia de parte de la carga de la toma de decisiones y obliga a los gerentes de alto nivel a soltar las riendas. 2. Alienta la toma de decisiones y asunción de autoridad y responsabilidad. 3. Da a los gerentes más libertad e independencia en la toma de decisiones. 4. Promueve el establecimiento y uso de amplios controles que pueden incrementar la motivación 5. Hace posible la comparación del desempeño de diferentes unidades organizativas. 6. Facilita el establecimiento de centros de beneficios. 7. Facilita la diversificación de productos. 8. Promueve el desarrollo de gerentes generales. 9. Ayuda a la adaptación al ambiente de cambios rápidos. Limitaciones 1. Hace más difícil tener una política uniforme. 2. Incrementa la complejidad de coordinación de unidades organizacionales descentralizadas. 3. Puede provocar la pérdida de cierto control de los gerentes de alto nivel. 4. Puede ser limitada por técnicas de control inadecuadas. 5. Puede ser restringida por sistemas de planificación y control inadecuados. 6. Puede verse limitada por la falta de gerentes cualificados. 7. Incluye gastos considerables para capacitar gerentes. 8. Puede ser limitada por fuerzas externas, como sindicatos laborales, controles gubernamentales o políticas de impuestos. 9. Puede no ser favorecida por economías de escala de ciertas operaciones. 10. ORGANIZACIÓN EFECTIVA Y CULTURA ORGANIZACIONAL 10.1. EVITAR ERRORES AL ORGANIZAR POR PLANIFICACIÓN Para una buena organización se necesita el establecimiento de objetivos y una planificación ordenada. 10.1.1. Planificación de la organización ideal La búsqueda de una organización ideal que refleje las metas de una empresa en circunstancias dadas es la base de la planificación. Esta búsqueda implica trazar las principales líneas de organización, considerar la filosofía organizacional de los gerentes de la empresa y trazar las relaciones de autoridad consecuentes. Los principios de la organización son de aplicación general, pero en ella deben considerarse los antecedentes de las operaciones y necesidades de cada empresa. La estructura de la organización se tiene que hacer a la medida. 10.1.2. Modificación para el factor humano Si el personal disponible no se ajusta a la estructura ideal y no se le puede o no se le debe apartar, la única opción es modificar la estructura para ajustarla a las capacidades, actitudes o limitaciones individuales. En este caso, primero se organiza para cumplir los objetivos y sólo después se hacen modificaciones debidas al factor humano. 10.1.3. Ventajas de la planificación organizacional La planificación de la estructura organizacional ayuda a determinar las necesidades futuras de personal y los programas de capacitación requeridos. Además, la planificación de la organización puede revelar debilidades, como la duplicación de esfuerzos, líneas de autoridad poco claras, líneas de comunicación excesivamente largas, papeleo burocrático muy extenso o prácticas obsoletas. 10.2. EVITAR LA INFLEXIBILIDAD ORGANIZACIONAL Una de las ventajas de la planificación organizacional es evitar la inflexibilidad organizacional. Esta resistencia al cambio puede ocasionar una pérdida considerable de eficiencia en las organizaciones. Algunas evidencias de inflexibilidad son: un patrón de organización no adecuado a los tiempos, una organización de distrito o regional que podría ser eliminada o agrandada con una mejor comunicación, o una estructura excesivamente centralizada. 10.2.1. Cómo evitar la inflexibilidad por medio de la reorganización El propósito de la reorganización es responder a los cambios que rodean a la empresa como, por ejemplo, la adquisición o venta de grandes propiedades, cambios en líneas de productos o métodos de marketing, ciclos económicos, influencias competitivas, nuevas técnicas de producción, etc. Es posible que la reorganización venga de la mano de un nuevo director general o nuevos directivos con ideas organizacionales muy definidas. La necesidad de reorganización puede ser debida a deficiencias comprobadas en una estructura existente. Algunas deficiencias surgen de debilidades organizacionales como extensiones de administración excesivas, número de comités exagerado, falta de política uniforme, toma de decisiones lenta, cese en el cumplimiento de objetivos, incapacidad de cumplir programas, costes excesivos o quebrantamiento del control financiero. También se pueden deber por incapacidades de los gerentes. Los conflictos de personalidad entre gerentes pueden resolverse a través de la reorganización. 10.3. LA NECESIDAD DE REAJUSTE Y CAMBIO Aparte de los motivos apremiantes para la reorganización, existe cierta necesidad de realizar reajustes moderados y continuos con el fin de evitar que la estructura se estanque. 10.4. HACER EFECTIVO EL TRABAJO DEL PERSONAL DE APOYO El problema línea-staff es fuente de muchas ineficiencias. Para resolver este problema se requiere gran habilidad gerencial, una cuidadosa atención a los principios paciente enseñanza del personal. 10.5. COMPRENDER LAS RELACIONES DE AUTORIDAD Para resolver los problemas de la línea y el staff, los gerentes deben comprender la naturaleza de las relaciones de autoridad. Línea y staff son relaciones de autoridad, y muchos puestos poseen elementos de ambas. La relación de línea supone tomar decisiones y obrar en consecuencia. La relación de staff implica el derecho a asistir y aconsejar. 10.5.1. Hacer que la línea escuche al staff Los gerentes de línea deben ser animados u obligados a consultar al personal de apoyo. Esta práctica asegura una mejor recepción a sus propuestas y además permite presentar un frente unido con la división de staff involucrada. 10.5.2. Mantener informado al personal del staff Los especialistas (staff) deben cuidar que sus recomendaciones sólo se ocupen de asuntos de su competencia y los gerentes operativos no deben depender por completo de una recomendación si sólo se ocupa de parte de un problema. Si los gerentes de línea no informan al personal de staff con el que están directamente relacionados de decisiones que afectan a su trabajo, o si no sientan las bases para que aquél obtenga información indispensable sobre problemas específicos, es imposible que el personal de staff cumpla las funciones para las que fue creado. 10.5.3. Requerir al staff el trabajo asesor completo El personal de apoyo (staff) a menudo ignora que para que sus recomendaciones sean verdaderamente útiles deban ser lo suficientemente completas para hacer posible una respuesta afirmativa o negativa por parte de un gerente de línea. Los asistentes de staff deben resolver problemas, no crearlos; dan problemas a los gerentes cuando su asesoría es indecisa o vaga, sus conclusiones son erróneas, no han tomado en cuenta todos los hechos o no han consultado a todas las personas afectadas por la solución propuesta, o no señalan a sus superiores los riesgos y las ventajas d un proyecto de acción que hayan recomendado. Una labor de staff completa supone la presentación de una recomendación clara basada en la plena consideración de un problema, la aprobación de las personas directamente afectadas, sugerencias sobre cómo evitar las dificultades implicadas y, con frecuencia, la elaboración de la documentación respectiva. 10.5.4. Hacer del trabajo de staff un modo de vida organizacional Es responsabilidad del personal asesor desarrollar y mantener un clima de relaciones personales favorables. La tarea del asesor es contribuir a fortalecer la imagen de gerentes de línea responsables y ayudarlos a hacer un mejor trabajo. Una persona de apoyo no debe intentar colgarse medallas por una idea, no molestando así a los miembros del equipo de línea y no ignorando el hecho de que los gerentes operativos aceptan ideas y asumen la responsabilidad de la implementación de las propuestas. 10.6. EVITAR CONFLICTOS POR MEDIO DE LA CLARIFICACIÓN Uno de los motivos principales del surgimiento de conflictos en las organizaciones es la incomprensión por parte del personal tanto de sus asignaciones como de las de sus compañeros de trabajo. A pesar de que una estructura organizacional haya sido brillantemente concebida, ésta no funcionará si la gente no la entiende. La comprensión es apoyada con el uso de cuadros de organización, descripciones precisas de puesto, especificando las relaciones de autoridad y de información y la introducción de metas específicas para puestos concretos. 10.6.1. Organigramas Un organigrama indica la forma en que se enlazan los departamentos a lo largo de las principales líneas de autoridad. Ventajas En muchas ocasiones basta con elaborar un organigrama para detectar inconsistencias y complicaciones y proceder a su corrección. Asimismo, un organigrama revela a gerentes y personal de nuevo ingreso sus vínculos con la estructura en su totalidad. Limitaciones En los organigramas sólo aparecen las relaciones formales de autoridad, y se omiten las significativas relaciones informales y de información. No muestra cuánta autoridad existe en cualquier punto de la estructura. Las estructuras que figuran en muchos organigramas son las que se desea que sean o como solían ser, y no las reales. Las estructuras organizacionales son dinámicas y no se puede permitir que estas queden obsoletas. Los individuos pueden confundir las relaciones de autoridad con el estatus. 10.6.2. Descripciones de puesto Cada posición gerencial debe estar definida. Una buena descripción del puesto informa de las responsabilidades del ocupante del mismo. No debe ser un listado detallado de todas las actividades que se espera que realice el individuo. En la descripción del puesto se enuncia la función básica del puesto, las áreas de resultados de las que es responsable el respectivo gerente y las relaciones de informe implicadas. Se detalla también la autoridad del puesto y la serie de objetos verificables par las áreas de resultados finales. Entre los beneficios de la descripción de puestos está que, conforme se analizan los puestos, se definen sus deberes y responsabilidades, pudiendo así identificar áreas de superposición o descuido de ciertos deberes. También ofrecen una orientación para la capacitación de nuevos gerentes, establecen el perfil de los candidatos a un puesto y los niveles salariales. 10.7. GARANTIZAR LA COMPRENSIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Los miembros de una empresa deben comprender el funcionamiento general tanto de la organización formal como de la informal. 10.7.1. Enseñanza de la naturaleza de la organización Es posible que un plan organizacional muy bien concebido fracase porque resulta incomprensible para los miembros de la organización. Un manual de organización claramente redactado contribuye a volver comprensible una organización. Los gerentes deben enseñar a sus subordinados el significado de la estructura organizacional, la posición que ocupan en ella y las relaciones involucradas. 10.7.2. Identificar la importancia de la organización informal y la red de relaciones interna Otro medio para conseguir el funcionamiento eficaz de la organización formal es identificar y aprovechar al máximo la organización informal. Muchas organizaciones informales surgen de la organización formal en la que operan. La red natural de relaciones La organización informal existe cuando los miembros de una organización formal se conocen lo suficiente como para pasarse información relacionada de alguna forma con la empresa. En una empresa típica, el deseo de información relativa a la organización y su gente es lo bastante fuerte como para que esta información se transmita con rapidez entre personas que se conocen y tienen confianza. La red natural de relaciones prospera con información no disponible para todo el grupo, por ser considerada ésta confidencial, o porque las líneas de comunicación formal son inadecuadas para difundirla, o porque es un tipo de información que nunca se revelaría con formalidad. La red natural de relaciones es inevitable y valiosa. Un gerente inteligente haría bien en transmitir a través de ella información exacta, dada su alta eficacia como vías rápidas de comunicación. Beneficios de la organización informal La organización informal da cierta cohesión a la organización formal. Crea en los miembros de la organización formal un sentido de pertenencia, estatus, respeto por sí mismos y satisfacción. Muchos gerentes usan conscientemente las organizaciones informales como canales de comunicación y vías para influir en la moral de los empleados. 10.8. PROMOVER UNA CULTURA ORGANIZACIONAL APROPIADA La cultura de una organización influye en la efectividad de la misma, ya que modifica la forma en la que se desarrollan las funciones gerenciales de planificación, organización, asignación de personal de apoyo, dirección y control. 10.8.1. Definición de cultura organizacional La cultura es un patrón general de comportamiento, creencias y valores que los miembros de la organización tienen en común. Se puede decir que representa lo que la gente dice, hace y piensa en el contexto de la organización. Incluye el aprendizaje y transmisión de conocimientos, creencias y patrones de comportamiento a lo largo del tiempo, lo que significa que la cultura de una organización es bastante estable y no cambia tan rápido. La cultura establece el tono de la compañía y fija reglas implícitas para la forma en que las personas deben comportarse. 10.8.2. Influencia del líder en la cultura organizacional Los gerentes, especialmente los de mayor nivel, crean el clima de la empresa. Sus valores influyen en la dirección de la misma. Valor es una creencia relativamente permanente acerca de qué es apropiado y qué no, que guía los actos y el comportamiento de los empleados en el cumplimiento de las metas de la organización. Los valores pueden considerarse una forma de ideología que penetra las relaciones diarias. Los líderes corporativos impulsados por los valores deben desempeñar roles de modelos, establecer los estándares de desempeño, motivar a los empleados, hacer especial a la compañía y ser un símbolo para el ambiente externo. Cambiar una cultura requiere un largo periodo de tiempo (hasta de 5 o 10 años), y exige cambiar valores, símbolos, mitos y comportamientos. Puede requerir, primero, comprender la cultura antigua, luego identificar una subcultura en la organización y recompensar -no tiene por qué ser económica- a los que viven esta nueva cultura. PARTE 4: INTEGRACIÓN DE PERSONAL 11. ADMINISTRACIÓN Y SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS 11.1. DEFINICIÓN LA DE INTEGRACIÓN DE PERSONAL La integración de personal (staffing) consiste en cubrir y mantener cubiertos los puestos de la estructura de la organización. Se consigue mediante la identificación de los requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de las personas disponibles y el reclutamiento, selección, contratación, promoción, evaluación, planificación de carreras, compensación y capacitación o desarrollo, tanto de candidatos como de empleados en funciones, a fin de que puedan cumplir eficaz y eficientemente sus funciones. Los gerentes a menudo ignoran que asignar personal es responsabilidad suya y no del departamento de personal. Éste aporta asistencia valiosa, pero el cubrimiento de posiciones y mantenerlas cubiertas es tarea de los gerentes de la organización. 11.2. EL ENFOQUE DE SISTEMAS DE LA ADMINISTRACIÓN DEL RECURSOS HUMANOS: UNA INTRODUCCIÓN DE LA FUNCIÓN DE INTEGRACIÓN PERSONAL Los planes de la empresa se convierten en la base de los planes de organización; las estructuras de organización (actuales y proyectadas) determinan el número y tipo de gerentes requeridos. Estas demandas se comparan con el talento disponible a través del inventario general. Se utilizan fuentes externas e internas en los procesos de reclutamiento, selección, colocación, promoción y separación. La integración de personal afecta a la dirección y el control. La integración de personal requiere un enfoque de sistema abierto. Se realiza dentro de la empresa, que está ligada al ambiente externo. Se deben tomar en cuenta factores internos de la empresa como políticas de personal, el clima de la organización y el sistema de recompensas. 11.2.1. Factores que influyen en el número y tipos de gerentes requeridos El número de gerentes que necesita una empresa depende de sus dimensiones, de la complejidad de su estructura organizacional, de los planes de expansión y de la tasa de rotación del personal gerencial. No existe una regla que relacione el número de gerentes con el número de empleados. También se deben definir las calificaciones para cada posición individual para que los más indicados sean elegidos. 11.2.2. Determinación de los recursos gerenciales disponibles: el inventario de administradores Se utiliza el organigrama de inventario, que consiste en el organigrama de la empresa con las posiciones gerenciales indicadas y ligadas a la posibilidad de promoción de cada ocupante. 11.2.3. Análisis de la necesidad de administradores: fuentes de información internas y externas La necesidad de administradores la determina la empresa los planes de organización y, más concretamente, un análisis del número de gerentes requeridos y del número de los que se dispone identificado con el inventario administrativo. Las fuerzas externas incluyen factores económicos, tecnológicos, sociales, políticos y legales. También deben tenerse en cuenta las tendencias del mercado laboral, la demografía y los conocimientos y habilidades de las personas de la fuente laboral y la actitud de éstas hacia la compañía. 11.2.4. Otros aspectos importantes del enfoque de sistemas de la integración de personal Una vez determinada la necesidad de personal administrativo, es posible que deba reclutarse a varios candidatos. Entre estos se selecciona los administradores (o administradores potenciales) más adecuados. La meta es colocar a las personas en posiciones que les permitan utilizar sus fortalezas personales y superar sus debilidades adquiriendo experiencia o capacitación en esas habilidades que necesitan mejorar. Finalmente, la contratación suele resultar de un ascenso a un puesto de mayor responsabilidad. 11.3. FACTORES SITUACIONALES QUE INFLUYEN EN LA INTEGRACIÓN DE PERSONAL Factores externos: Nivel de estudios, actitudes imperantes en la sociedad, leyes y reglamentaciones, condiciones económicas, y la oferta y demanda de administradores fuera de la empresa. Factores internos: Metas organizacionales, tareas, tecnología, estructura de la organización, tipos de personas empleadas, oferta y demanda de gerentes dentro de la empresa, el sistema de recompensas y los diversos tipos de políticas. 11.3.1. Ambiente externo La influencia del ambiente externo puede clasificarse en restricciones u oportunidades de tipo educativo, sociocultural, legales y políticas, y económicas. Igualdad de oportunidades de empleo Se han aprobado diversidad de leyes que proporcionan igualdad de oportunidades en el empleo. Algunas de estas leyes prohíben prácticas de empleo discriminatorias por causa de raza, color, religión, origen nacional, sexo o edad. El reclutamiento y la selección para promoción deben cumplir estas leyes; los gerentes que tomen decisiones en estas áreas deben conocer estas leyes y cumplirlas. Las mujeres en la administración La mayor presencia de las mujeres en la administración se debe en parte a la expedición de leyes sobre prácticas de empleo equitativas, revaloración social hacia las mujeres en los centros de trabajo y el deseo de las empresas de proyectar una imagen favorable asignando puestos gerenciales a mujeres calificadas. Diversidad en el centro de trabajo Las organizaciones de hoy en día tienen una fuerza de trabajo muy diversa a nivel mundial; además, el trabajador y el administrador promedio son de mayor edad. El trabajo en un centro de trabajo con diversidad tiene ventajas como traer diferentes perspectivas a problemas gerenciales y no gerenciales, aprender a tolerar diferentes puntos de vista, desarrollar flexibilidad de comportamientos y aceptar que todos somos distintos. Los principales retos son problemas de comunicación, dificultad para llegar a acuerdos, cambiar de una monocultura al pluralismo y superar la perspectiva etnocéntrica que supone que su posición es la única correcta. Integración de personal en el ámbito internacional Es habitual encontrar altos equipos gerenciales integrados por gerentes de distintas nacionalidades. La actitud geocéntrica es la base para contemplar la organización como una entidad mundial involucrada en la toma de decisiones mundiales. Las tres fuentes de integración de personal son: 1. Gerentes del país de origen de la empresa. Generalmente participan en las primeras etapas de desarrollo de una empresa internacional, tienen experiencia en la oficina principal y están familiarizados con productos, personal, metas y políticas de la empresa, lo que facilita la planificación y el control. 2. Gerentes del país anfitrión. Dominan el idioma y son menos costesos en la medida de que no hay que costear a la familia del gerente. El problema puede ser su falta de conocimiento de los productos y procesos de la empresa. 3. Gerentes de terceros países. Generalmente se trata de gerentes de una larga trayectoria profesional. 11.3.2. Ambiente interno Promoción interna La promoción interna es apoyada por los empleados de la empresa debido a que la exclusión de las personas ajenas a la empresa en el proceso de selección les concede un monopolio en el proceso. Sin embargo, son los propios trabajadores los que ponen en duda este sistema de promoción cuando tienen que seleccionar uno de sus propios compañeros para que promocione. La promoción interna aumenta la moral de los empleados, el compromiso a largo plazo con la empresa y el prestigio de la empresa. También permite que ésta aproveche la presencia de gerentes potencialmente buenos entre sus empleados. Sin embargo, hay que ser consciente de que la dependencia única en esta forma de promoción puede derivar en la selección de personas que se han limitado a imitar el comportamiento de sus jefes. A menudo las empresa necesitan personas que vengan de fuera con nuevas ideas y prácticas. Política de competencia abierta Los gerentes deben decidir si los beneficios de la política de promoción interna son mayores que sus limitaciones. El principio de competencia abierta dicta que las posiciones vacantes han de abrirse a las personas mejor calificadas disponibles, sean de dentro o de fuera de la empresa. El ofrecimiento de vacantes a las personas más calificadas sean de dentro o de fuera de la empresa garantiza los servicios de los candidatos más adecuados. Una política de competencia abierta es un medio mejor y más honesto de asegurar la competencia gerencial que la promoción interna obligatoria. A igualdad de condiciones, los empleados actuales son capaces de competir con candidatos externos, y tienen ventaja sobre éstos al conocer la empresa y su personal, historia, problemas, políticas y objetivos. Responsabilidad sobre la integración de personal Aunque la responsabilidad de la integración de personal debe recaer en todos los gerentes de todos los niveles, la responsabilidad última al respecto corresponde al director general y al grupo de ejecutivos encargado de la elaboración de políticas. Tienen el deber de desarrollar políticas, asignar su ejecución a subordinados y garantizar su aplicación apropiada. Los gerentes de línea deben hacer uso de los servicios del departamento de personal en el reclutamiento, selección, colocación, promoción, evaluación y capacitación de las personas. 11.4. SELECCIÓN: IGUALAR A LA PERSONA CON EL PUESTO La calidad de los administradores es uno de los factores más importantes para determinar el éxito continuo de cualquier organización. La selección es el proceso para elegir entre varios candidatos, de dentro o fuera de la organización, a la persona más indicada para ocupar un puesto en ese momento o en el futuro. 11.5. INTRODUCCIÓN AL ENFOQUE DE SISTEMAS PARA LA SELECCIÓN Es necesario dar un enfoque sistemático en la selección de gerentes y la evaluación de las necesidades presentes y futuras de personal gerencial. El plan de requisitos gerenciales se basa en objetivos, pronósticos, planes y estrategias de la empresa. Este plan se traduce en requisitos de la posición y diseño del puesto, comparados con características individuales del gerente como inteligencia, conocimientos, habilidades, actitudes y experiencia. Los gerentes reclutan, seleccionan, contratan y promueven a personas considerando el ambiente interno y externo. Una vez las personas han sido seleccionadas y colocadas, se deben inducir al nuevo puesto, lo que incluye aprender de la compañía, su operación y sus aspectos sociales. Los gerentes recién colocados realizan sus funciones gerenciales y no gerenciales. Su desempeño gerencial es evaluado y son recompensados, emprendiendo de esta forma el desarrollo de gerentes y la organización. Esta misma evaluación sirve de base para decisiones de ascenso, descenso, reemplazo y retiro. 11.6. REQUISITOS DE LA POSICIÓN Y DISEÑO DEL PUESTO Para ser eficaz en la selección de un gerente es necesario comprender la naturaleza y el propósito del puesto a ocupar. Es preciso analizar objetivamente los requisitos que implica el puesto y diseñarlo de tal forma que satisfaga las necesidades de la organización e individuales. 11.6.1. Identificación de requisitos de puestos La identificación de los requisitos asociados a un puesto se realiza respondiendo a preguntas del tipo: ¿Qué se hace en el puesto?, ¿Cómo se hace?, ¿Qué conocimientos, actitudes y habilidades se requieren?, ¿Se puede ejercer el puesto de otra manera?, ¿Qué nuevos requisitos se necesitarían? En una descripción de puesto se listan los deberes más importantes, la responsabilidad de autoridad y las relaciones con otros puestos. En algunos casos se indican los objetivos y resultados esperados. Alcance apropiado del puesto El puesto no debe ser tan restringido que no ofrezca retos ni oportunidades de crecimiento y termine aburriendo al gerente, ni tan amplio como para hacer imposible su ejecución final. Cumplir las habilidades gerenciales requeridas por diseño del puesto En una descripción de funciones debe darse una idea clara de los requerimientos de desempeño de la persona que ocupe un puesto en particular, pero también se debe permitir cierta flexibilidad para que el empleador pueda aprovechar características y habilidades individuales. Toda descripción de puestos depende del puesto y la organización implicados, por lo que se requiere un enfoque situacional en la descripción del puesto y en su diseño. 11.6.2. Diseño de puestos Es necesario diseñar puestos para que los individuos se sientan bien con su trabajo, lo que se consigue con una estructura de trabajo apropiada en contenido, función y relaciones. Diseño de puestos para individuos y equipos de trabajo El diseño de puestos puede orientarse a puestos individuales o grupos de trabajo. Los puestos individuales se pueden enriquecer de las siguientes maneras: 1. Agrupando tareas en unidades naturales de trabajo: poniendo tareas relacionadas en una categoría y asignar a una persona para que las realice. 2. Asignando distintas tareas en un solo puesto. Por ejemplo, en lugar de asignar a varias personas el montaje de una bomba asignar el conjunto de tareas de montaje a una persona que empiece y termine todo el proceso. 3. Estableciendo relaciones directas con el cliente. 4. Estableciendo una retroalimentación rápida y específica en el sistema cuando sea adecuado. 5. Incrementando la responsabilidad de los individuos de planificar, hacer y controlar su trabajo. Para mejorar el diseño de puestos de equipos de trabajo pueden presentarse argumentos similares. Factores que influyen en el diseño de puestos Los factores a tener en cuenta en el diseño de puestos son los requisitos de la empresa, las diferencias individuales, la tecnología implicada, los costes asociados a la reestructuración de los puestos, la estructura organizacional y el ambiente interno. 11.7. HABILIDADES Y CARACTERÍSTICAS PERSONALES NECESARIAS EN LOS ADMINISTRADORES 11.7.1. Capacidades analíticas y de solución de problemas Los gerentes deben ser capaces de identificar problemas, analizar situaciones complejas y explotar oportunidades que se presenten al solucionar los problemas. Deben analizar el ambiente e identificar aquellos factores que interfieren con las oportunidades. Es preciso hacer uso de habilidades analíticas para percibir las necesidades de clientes actuales o potenciales y satisfacerlas con un producto o servicio. 11.7.2. Características personales que deben poseer los gerentes Deseo de administrar Los gerentes con éxito poseen un profundo deseo de administrar, influir en los demás y obtener resultados mediante los esfuerzos conjuntos de sus subordinados. Habilidades de comunicación y empatía Una característica importante que debe tener el gerente es la capacidad de comunicarse a través de informes escritos, cartas, discursos y conversaciones. La comunicación exige claridad y empatía (capacidad de comprender los sentimientos de otra persona y hacer frente a los aspectos emocionales de la comunicación). Esta comunicación puede ser de dos tipos: La comunicación intragrupal es la que se realiza con las personas de la misma unidad organizacional. La comunicación intergrupal es la que se da con otros departamentos y grupos fuera de la empresa. Integridad y honestidad Los gerentes deben poseer una elevada calidad moral y ser dignos de confianza. La integridad incluye honestidad en asuntos de dinero y al tratar con otros, adherencia a toda la verdad, fuerza de carácter y comportamiento de conformidad con estándares éticos. Antecedentes de desempeño como gerente Los antecedentes en tareas de administración también se han de tener en cuenta. En el caso de gerentes de nivel medio y superior los logros obtenidos con anterioridad son aspectos importantes. 11.8. CORRESPONDENCIA ENTRE APTITUDES Y REQUISITOS DEL PUESTO Una vez identificados los puestos vacantes, la obtención de gerentes se realiza por medio del reclutamiento, selección, contratación y promoción. Existen dos fuentes de gerentes, interna y externa. En el caso de promociones internas se puede utilizar un sistema informático que identifique las personas más calificadas, junto con un amplio plan de recursos humanos, para anticipar requisitos de personal, nuevas vacantes, bajas, necesidades de desarrollo y planificación de la carrera. En el caso de utilizar fuentes externas generalmente se piden los servicios de agencias de empleo y empresas de reclutamiento de ejecutivos. También se recurre a universidades, organizaciones profesionales etc. 11.8.1. Reclutamiento de gerentes El reclutamiento consiste en atraer a candidatos para cubrir posiciones en la estructura de la organización. Antes de reclutar, los requisitos de la posición tienen que ser identificados con claridad para facilitar el reclutamiento externo. 11.8.2. Selección, colocación y promoción La selección de un gerente es la elección de entre los candidatos al que mejor satisfaga los requisitos del puesto. Existen dos enfoques para cubrir posiciones: El enfoque de selección consiste en la búsqueda de candidatos para cubrir una posición específica. El enfoque de colocación consiste en evaluar fortalezas y debilidades de un individuo para asignarle o diseñarle después el puesto más conveniente. La promoción es el desplazamiento dentro de la organización a un puesto más elevado de mayor responsabilidad y que requiere de mayores habilidades. Suele incluir un aumento de estatus y sueldo. 11.8.3. El principio de Peter Según El principio de Meter, los gerentes tienden a ser ascendidos a niveles en los que resultan incompetentes. Si un gerente tiene éxito en un puesto, lo normal es que sea ascendido a un puesto en el que se requieran más habilidades que quizás no posea. 11.9. PROCESO, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN Para que la selección dé buenos resultados, la información sobre los candidatos debe ser válida y confiable. La validez es el grado en el que los datos predicen el éxito de un candidato como gerente. La fiabilidad se refiere a la precisión y consistencia de las medidas. 11.9.1. Proceso de selección 1. Se establecen los criterios de selección, con base a requisitos vigentes o futuros del puesto. 2. Se pide al candidato rellenar una solicitud (puede omitirse en promoción interna). 3. Se realiza una entrevista preliminar para identificar a los candidatos más prometedores. 4. Si es necesario, se obtiene información adicional por medio de pruebas de aptitud. 5. El gerente directamente implicado, su superior y otras personas de la organización realizan entrevistas formales. 6. La información proporcionada por los candidatos se revisa y verifica. 7. Se aplica, si es requerido, un examen físico. 8. En base a los resultados anteriores se ofrece el puesto al candidato o se le informa de que no ha sido seleccionado. 11.9.2. Entrevistas En general todos los gerentes contratados por una compañía se entrevistan con una o más personas. La entrevista no está especialmente bien considerada como medio confiable y válido para seleccionar gerentes, por motivos como: diferentes entrevistadores pueden pensar o interpretar la información de manera distinta, los entrevistadores pueden no hacer las preguntas correctas, pueden ser influidos por la apariencia general del entrevistado o pueden formarse una opinión al principio de la entrevista antes de tener toda la información necesaria para hacer un juicio justo. Para mejorar el proceso de selección por entrevistas y superar algunas de sus desventajas se emplean varias técnicas: 1. Los entrevistadores deben contar con la necesaria capacitación para saber qué deben buscar en una entrevista. 2. Los entrevistadores deben estar preparados para hacer las preguntas más indicadas. En una entrevista estructurada el entrevistador sigue un patrón definido, en una semiestructurada se sigue el patrón pero intercalando preguntas improvisadas y en una no estructurada en general se realizan preguntas más o menos improvisadas. 3. Realizar múltiples entrevistas por distintos entrevistadores. De esta forma varias personas comparan sus evaluaciones y percepciones. 4. La entrevista es sólo una parte del proceso de selección, que se debe complementar con los resultados de diversas pruebas y con la información facilitada por las referencias aportadas, como cartas de recomendación. Pruebas El objetivo de las pruebas es obtener información sobre los candidatos que permita prever sus probabilidades de éxito como gerentes. Clasificación de las pruebas: 1. Pruebas de inteligencia. Están diseñadas para medir la capacidad intelectual de los candidatos y evaluar su memoria, agilidad mental y capacidad para identificar relaciones en situaciones de problemas complejos. 2. Pruebas de pericia y aptitud. Persiguen el descubrimiento de intereses, habilidades poseídas y potencial para adquirir nuevas habilidades. 3. Pruebas vocacionales. Diseñadas para indicar la ocupación más conveniente de un candidato o las áreas en las que sus intereses coinciden con los de personas que ya se desempeñan en ellas. 4. Pruebas de personalidad. Diseñadas para revelar las características personales de los candidatos y su capacidad para interactuar con los demás, siendo una medida del liderazgo personal. Estas pruebas no son tan exactas como para constituir una única medida de la aptitud de un candidato. Quienes aplican estas pruebas deben saber cuáles aplicar y sus limitaciones. Antes de generalizar su uso, las pruebas deben ser sometidas a ensayos ara demostrar su validez tomando como referencia personas cuyas características administrativas son conocidas. Es importante que las pruebas sean aplicadas e interpretadas por expertos en la materia. Las pruebas no deben discriminar injustamente y deben ser consistentes con las leyes gubernamentales. Centros de evaluación El centro de evaluación es una técnica para la selección y ascenso de los gerentes, también de gerentes intermedios. Sin inapropiados para altos ejecutivos. Está dirigido a medir las acciones de un potencial gerente en situaciones administrativas comunes. Los candidatos participan en una serie de ejercicios durante los cuales son analizados y evaluados por unos psicólogos o gerentes experimentados. En un centro de evaluación a los candidatos se les pide lo siguiente: 1. Someterse a varias pruebas psicológicas. 2. Participar en juegos relacionados con la administración en pequeños grupos 3. Participar en ejercicios de selección aleatoria de opciones 4. Participar en discusiones grupales 5. Realizar una breve exposición oral sobre un tema específico 6. Participar en ejercicios adicionales, como hacer un informe Entre los problemas detectados está el tiempo necesario para la evaluación, que es de al menos cinco días, la difícil capacitación de los evaluadores, la representatividad de los ejercicios realizado, qué medidas deben aplicarse a cada ejercicio. Además la mayoría de los centros de evaluación pueden ignorar el elemento más importante para ser gerente: la motivación, que es una cualidad difícil de evaluar. 11.9.3. Limitaciones del proceso de selección No existe el medio ideal para la selección de gerentes. - Hay que distinguir entre lo que las personas pueden hacer y lo que las personas quieren hacer. - Al ambiente que existe en la empresa puede condicionar el rendimiento posterior. - Algunas pruebas de tipo psicológico pueden ser consideradas como una invasión de la privacidad. - Tiempo y coste asociado a la toma de decisiones en el proceso de selección. 11.10. ORIENTACIÓN Y SOCIALIZACIÓN DE NUEVOS EMPLEADOS La orientación implica dotar a los nuevos empleados de información preliminar sobre la empresa, sus funciones, sus tareas y su personal. Las grandes empresas suelen contar con un programa formal de orientación por medio del cual se informa de las características principales de la empresa. Se describe con detalle en un folleto, pero la reunión de orientación es importante porque proporciona a los nuevos empleados la oportunidad de hacer preguntas. La socialización organizacional consta de tres aspectos: adquisición de habilidades y capacidades laborales, adopción de las conductas apropiadas y adecuación a las normas y valores del grupo de trabajo. 11.1. ADMINISTRAR LOS RECURSOS HUMANOS CON MIRAS HACIA EL 2020 Las áreas que tienen mayor potencial para mejorar la productividad son administrar el conocimiento, proporcionar servicios y apoyo a los clientes, mejorar las operaciones y los procesos de producción, desarrollar negocios y estrategias, administrar las actividades de marketing y ventas, administrar los recursos humanos y la capacitación. Se requieren personas con buenas relaciones interpersonales, que sean capaces de operar en diferentes ambientes culturales y comunicarse bien. 12. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y ESTRATEGIA EN LA CARRERA 12.1. ELEGIR CRITERIOS DE EVALUACIÓN 12.1.1. Desempeño para alcanzar metas La evaluación con metas verificables escogidas de antemano tiene un valor extraordinario. Sin embargo, es preciso considerar que la evaluación con base a objetivos verificables es insuficiente en sí misma. Se puede dar el caso de gerentes ascendidos gracias a haber obtenido resultados debidos sólo a la suerte, así como gerentes culpados de fracasos sólo porque factores fuera de su control les impidieron alcanzar los objetivos planteados. 12.1.2. Desempeño como administradores El sistema de medición del desempeño con base en objetivos preestablecidos debe complementarse con una evaluación de los gerentes como tales. Es decir, a los gerentes se les debe evaluar según el grado en que comprenden y ejecutan las funciones administrativas de planificación, organización, integración personal, dirección y control. 12.2. EVALUACIÓN DE LOS GERENTES CON BASE EN OBJETIVOS VERIFICABLES Este método de evaluación es uno de los más utilizados. Para aplicarlo es necesario disponer de una red de objetivos significativos y alcanzables. 12.2.1. Proceso de evaluación Una vez implantado un programa de administración con objetivos verificables, la evaluación es sencilla. Al evaluar el cumplimiento de los objetivos, el evaluador debe tener en cuenta si las metas eran razonablemente alcanzables, si algún factor fuera del alcance del gerente favoreció o entorpeció el cumplimiento de las mismas y los motivos de que se hayan obtenido unos u otros resultados. También es preciso conocer si el gerente persistió en objetivos obsoletos en situaciones que aconsejaban su modificación. 12.2.2. Diversos puntos de vista sobre los temas de evaluación Evaluación subjetiva u objetiva La evaluación debe centrarse en los resultados pero no hay que perderse en el análisis de los números. Las cifras pueden ser manipuladas para acomodarlas a los intereses de las personas, traicionando el objetivo de la evaluación. No sólo es importante analizar las cifras derivadas del desempeño, sino también las causas que provocaron las desviaciones, aunque pueda involucrar algún juicio subjetivo. Juicio o autoevaluación Hay un punto de vista según el cual los gerentes deben ser los únicos jueces al evaluar el desempeño de sus subordinados. El punto de vista opuesto sostiene que debe pedirse a las personas que se evalúen ellas mismas, autocontrol y autoevaluación. En general, los subordinados deben tener la oportunidad de ejercer el control personal, pero el superior todavía tiene la facultad de veto en caso de controversias. Evaluación del desempeño anterior o del desarrollo futuro Algunos gerentes consideran que el objetivo fundamental de la evaluación es considerar el desempeño pasado mientras otros se enfocan en sus aspectos de desarrollo futuro. Es indudable que debemos aprender de errores pasados, pero deberíamos emplear estas percepciones en planes de desarrollo para el futuro. 12.2.3. Tres tipos de revisiones El modelo simplificado de evaluación del desempeño se basa en tres tipos de evaluaciones: 1. Una revisión exhaustiva. Se debe realizar formalmente, al menos, una vez al año. 2. Revisiones periódicas. Sirven de apoyo a las exhaustivas y permiten identificar problemas que impiden un desempeño efectivo. Pueden ser breves y relativamente informales. 3. Vigilancia permanente del desempeño. Cuando el desempeño se desvía de los planes, la situación se aborda de inmediato y no se espera a la revisión periódica. 12.2.4. Ventajas de la evaluación con base en objetivos verificables Este método ofrece la ventaja de ser un procedimiento práctico, ya que las evaluaciones consisten en una revisión de lo que éstos hicieron como gerentes. Se compara lo que un individuo aceptó como objetivo y lo que él mismo hizo. De esta forma se obtienen unas bases de objetividad sólidas y se reduce el elemento de mero juicio en la evaluación. Ésta se puede realizar en una atmósfera de cooperación con los subordinados, en lugar de juzgarlos. 12.2.5. Desventajas de la evaluación con base en objetivos verificables 1. Alta probabilidad de que el cumplimiento o incumplimiento de los objetivos no sea del todo atribuible a las personas. La suerte juega un papel importante. 2. Quienes alcanzan resultados sobresalientes reciben elevadas calificaciones, mientras que quienes por cualquier motivo no los alcanzan no se escapan de la tormenta. 3. Puede ignorar las necesidades de desarrollo individual. 4. La evaluación por cumplimiento de objetivos tiende a operar en el corto plazo. 5. La mayor deficiencia de la administración por objetivos es que en ella sólo se evalúa el desempeño operativo, cuando también se deben evaluar el factor suerte o las habilidades administrativas del individuo. Para que un sistema de evaluación sea adecuado se deben evaluar de igual forma el desempeño de las habilidades administrativas y el desempeño en el cumplimiento de los objetivos. 12.3. EVALUAR A LOS ADMINISTRADORES COMO GERENTES: UN PROGRAMA SUGERIDO Los gerentes deben ser evaluados no sólo en el desempeño de sus funciones básicas sino que en lo referente a lo que se puede esperar de un gerente como tal. El mejor enfoque es utilizar las técnicas y principios básicos de la administración como estándares. Este tipo de evaluación, junto a la evaluación del desempeño en cuanto a planes y metas, permite eliminar muchas de las desventajas de los sistemas tradicionales de evaluación de los gerentes. Este programa se basa en una clasificación de las funciones de los gerentes y el posterior planteamiento de una serie de preguntas acerca de cada función. Estas preguntas están dirigidas a reflejar los aspectos más importantes de la administración en cada área. Este tipo de programas requiere: que en la evaluación exhaustiva anual se presenten ejemplos de incidentes para apoyar ciertas calificaciones, que las calificaciones sean revisadas por el superior del superior, y que los calificadores estén informados de que su propia evaluación dependerá en parte de lo bien que discriminen en las calificaciones de niveles de desempeño al evaluar a sus subordinados. 12.3.1. Ventajas del nuevo programa 1. El método de evaluación resulta más objetivo. El empleo de un libro uniforme de referencias para la interpretación de términos y conceptos elimina muchas de las dificultades de comunicación. 2. El método ha demostrado ser un instrumento de desarrollo administrativo. Es un sistema útil para identificar deficiencias y dirigir el desarrollo. Sirve como complemento e instrumento de revisión de la evaluación de la eficiencia de los gerentes en el establecimiento y cumplimiento de sus metas. 12.3.2. Desventajas del nuevo programa 1. Sólo es aplicable a los aspectos administrativos de un puesto y no tiene en cuenta otras habilidades de tipo técnico o de marketing que puede tener un puesto. 2. Complejidad y tiempo asociado a los 73 puntos de comprobación. 3. La mayor limitación puede ser la subjetividad que implica la consideración de cada punto de comprobación. 12.4. UN MÉTODO PARA LA EVALUACIÓN DE EQUIPOS Se trata de un método en el que intervienen varias personas en la evaluación y que puede incluir algún factor más, como habilidades de ventas. Se compone de los siguientes pasos: 1. Selección de los criterios relacionados con el puesto. 2. Desarrollo de ejemplos de comportamiento observable. 3. Selección de cuatro a ocho evaluadores. 4. Elaboración de los formatos de evaluación. 5. Llenado de los formatos por parte de los evaluadores. 6. Integración de las distintas evaluaciones. 7. Análisis de resultados y elaboración del informe. Se trata de un método de alto grado de precisión, debido a la intervención de varias personas, por lo que se tienen varias respuestas. Permite identificar prejuicios de los evaluadores. El método debe completarse con evaluaciones complementarias. 12.5. APLICACIÓN DE SOFTWARE EN LA REVISIÓN DEL DESEMPEÑO La evaluación en papel puede ser reemplazada o complementada por una evaluación realizada con un software de gestión de recursos humanos. La base de datos producida es utilizada para identificar necesidades de capacitación, desarrollo gerencial y para identificar a aquellos individuos que ya estén listos para promocionar. Los gerentes que no sometan a sus empleados a evaluación reciben avisos del software, lo que reduce los retrasos en la terminación de las evaluaciones. 12.6. RECOMPENSAS Y ESTRÉS DE ADMINISTRAR 12.6.1. Recompensas de administrar: aspectos generales Las recompensas esperadas por un gerente pueden ser las siguientes: 1. La oportunidad de una carrera ascendente que les dé una experiencia administrativa amplia y profunda. 2. Poseer el poder y la capacidad necesarios para contribuir al cumplimiento de los objetivos de una empresa. 3. Una recompensa económica por sus contribuciones. 12.6.2. Pago por desempeño En algunas empresas, el gerente recibe bonificaciones cuando cumple metas ambiciosas, en lugar de que se le pague en función de su cargo y su antigüedad. Estas recompensas deben darse poco después del trabajo bien hecho. Un incremento de sueldo pocas veces puede revertirse, por lo que el uso de bonos puedes ser útil. Algunos empleados pueden preferir vacaciones adicionales en lugar de un pago en efectivo. 12.6.3. Estrés en la administración El estrés es una respuesta de adaptación, mediada por las diferencias o los procesos psicológicos de cada individuo. Es una consecuencia de cualquier acción, situación o acontecimiento externo que impone excesivas demandas psicológicas o físicas a una persona. El estrés puede tener como origen: Fuentes físicas: Sobrecarga en el trabajo, irregularidad en el horario de trabajo, pérdida de sueño, ruido, luz brillante, luz insuficiente. Fuentes psicológicas: Trabajo aburrido, incapacidad de socialización, falta de autonomía, responsabilidad de resultados sin suficiente autoridad, objetivos irreales, ambigüedad o conflicto de roles. Entre los diversos efectos provocados por el estrés, destacan: una variedad de enfermedades, agotamiento, aburrimiento, abuso de drogas o alcohol, mala alimentación, accidentes, o retiro de la situación estresante. La organización también puede verse afectada por la rotación de puestos de trabajo o la mermada toma de decisiones de sus gerentes. Los individuos pueden tratar de reducir el estrés mediante una mejor administración del tiempo, nutrición saludable, ejercicio, planificación de la carrera, cambio de empleo, relajación, meditación u oración. Las organizaciones pueden proporcionar asesoramiento o facilidades de recreación, o pueden mejorar el diseño del puesto al igualar la persona al mismo. 12.6.4. Ajustar las necesidades individuales a las demandas del puesto El aspirante a un puesto administrativo debe evaluar las ventajas y desventajas de la administración como profesión. 12.7. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE CARRERA (O DEL DESARROLLO PERSONAL) En la evaluación del desempeño, deben identificarse las fortalezas y debilidades de un individuo como punto de partida de la planificación del desarrollo profesional. La estrategia personal debe ser diseñada para utilizar fortalezas y superar debilidades para aprovechar las oportunidades de la carrera. El desarrollo profesional se considerará como el proceso de desarrollo de una estrategia personal, conceptualmente similar a una estrategia organizacional. 12.7.1. Preparación de un perfil personal Es el primer paso para desarrollar una estrategia de desarrollo profesional y trata de obtener una percepción de uno mismo. 12.7.2. Desarrollo de metas personales y profesionales a largo plazo En primer lugar, al optar por una meta, se renuncia a las oportunidades de perseguir otras. Los gerentes se resisten al establecimiento de metas profesionales debido a la incertidumbre de las circunstancias vuelve preocupante la adopción de compromisos. Además temen no cumplir sus metas. La identificación de metas profesionales es más fácil cuando se establecen metas de desempeño dentro del propio proceso de evaluación. El establecimiento de metas es un proceso continuo que permite flexibilidad. La planificación debe cubrir el periodo necesario para el cumplimiento de los compromisos adquiridos. La meta a largo plazo tiene que traducirse en objetivos a corto plazo. 12.7.3. Análisis del ambiente: amenazas y oportunidades Una planificación correcta de la trayectoria profesional implica un examen sistemático de las condiciones imperantes para la identificación de oportunidades y amenazas. También es preciso analizar las condiciones futuras a través de pronósticos. 12.7.4. Análisis de fortalezas y debilidades personales Las oportunidades y amenazas presentes deben compararse con las fortalezas y debilidades individuales. Las capacidades pueden clasificarse en técnicas, humanas, conceptuales y de diseño. Las habilidades técnicas son muy importantes para el nivel de los supervisores, las conceptuales y de diseño para los gerentes de alto nivel y las humanas a todos los niveles. 12.7.5. Desarrollo de alternativas estratégicas en la carrera Entre las distintas opciones de estrategias disponibles, la más exitosa es la que se basa en las fortalezas personales para un mejor aprovechamiento de las oportunidades. También es importante identificar las amenazas presentes y desarrollar una estrategia para enfrentarlas. 12.7.6. Pruebas de consistencia y elecciones de estrategias Una elección en base a fortalezas y oportunidades no siempre es la opción ideal. Por ejemplo, aunque se tengan habilidades que demanda el mercado, es posible que este desarrollo profesional no fuera congruente con nuestros valores o intereses personales. Una elección incluye preferencias, ambiciones y valores personales. 12.7.7. Desarrollo de objetivos y planes de acción en la carrera de corto plazo Una estrategia para el desarrollo profesional debe apoyarse en objetivos y planes de acción a corto plazo, que pueden formar parte del proceso de evaluación del desempeño. 12.7.8. Desarrollo de planes de contingencia En condiciones de incertidumbre, es recomendable elaborar planes de contingencia basados en distintos supuestos. 12.7.9. Implementación del plan de la carrera La planificación de la carrera puede empezar durante la evaluación del desempeño. En ese momento, deben discutirse el crecimiento y el desarrollo de la persona. 12.7.10. Supervisar el progreso La supervisión es el proceso de evaluar el progreso en el cumplimiento de las metas profesionales y de hacer las correcciones necesarias en las metas o planes. La evaluación del desempeño es un momento oportuno para la evaluación de programas de desarrollo profesional. El progreso se debe supervisar en otras ocasiones, como al terminar una tarea o proyecto importantes. 12.7.11. Estrategia para parejas con carreras Una estrategia de carrera efectiva requiere prestar atención a la carrera del cónyuge. Si las dos partes tienen carreras exitosas, una promoción que requiera reubicación plantea una situación muy difícil. Algunas compañías están acomodando estas necesidades con un enfoque flexibles en las transferencias que incluyan una reubicación, consideran las necesidades de ambos cónyuges en la planificación de la carrera, ayudan a la otra parte a encontrar empleo dentro o fuera de la empresa y otorgan permisos de maternidad y atención diurna para los niños. 13. ADMINISTRAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL DESARROLLO DE LOS ADMINISTRADORES Y DE LA ORGANIZACIÓN El desarrollo del administrador se refiere a programas a largo plazo orientados al futuro y el progreso de una persona en aprender a administrar. La capacitación gerencial se refiere a los programas que facilitan el proceso de aprendizaje y es ante todo una actividad de corto plazo para ayudar a los administradores a hacer mejor su trabajo. El desarrollo organizacional es un enfoque sistemático, integrado y planificado para mejorar la efectividad de grupos de personas y de la organización o de una unidad organizacional importante. 13.1. PROCESO DE DESARROLLO Y CAPACITACIÓN DEL ADMINISTRADOR Es importante considerar tres tipos de necesidades. Las necesidades de la organización incluyen los objetivos de la empresa, la disponibilidad de gerentes y las tasas de rotación. Las necesidades relacionadas con las operaciones y el puesto mismo pueden ser determinadas con las descripciones de puestos y los estándares de desempeño. Los datos relativos a las necesidades de captación individuales pueden ser obtenidos de las evaluaciones de desempeño, entrevistas con el ocupante del puesto, pruebas, encuestas y planes en la carrera para los individuos. Los pasos del proceso de desarrollo del gerente son los siguientes: 13.1.1. Puesto actual El desarrollo y capacitación de los gerentes debe basarse en un análisis de necesidades derivado de la comparación entre el desempeño y conducta reales con el desempeño y conducta requerida. 13.1.2. Siguiente puesto Se aplica un proceso similar al anterior pero comparando con las necesidades de capacitación del siguiente puesto. 13.1.3. Necesidades futuras En este caso se trata de prepararse para un futuro lejano. Esto implica pronosticar las nuevas aptitudes que serán demandas por los cambios que ocurran en métodos y tecnología. 13.2. APROXIMACIONES AL DESARROLLO DEL ADMINISTRADOR: CAPACITACIÓN EN EL PUESTO En el puesto de trabajo pueden encontrarse muchas oportunidades de desarrollo: 13.2.1. Avance planeado El avance planeado es una técnica que da una idea clara a los administradores de su ruta de desarrollo. Los gerentes saben cuál es su posición y hacia dónde van. El administrador conoce los requisitos para avanzar y los medios para lograrlo. Puede dar una importancia excesiva al siguiente puesto en lugar de tener un buen desempeño en las tareas actuales. La progresión planeada da a los gerentes una idea clara de su ruta de desarrollo, es un enfoque paso a paso que requiere que las tareas se realicen bien en cada nivel. 13.2.2. Rotación de puestos El objetivo de la rotación de puestos es enriquecer los conocimientos de los gerentes, reales o en potencia. Es posible que los participantes en el programa de capacitación no tengan en realidad autoridad gerencial , o que no permanezcan lo suficiente como para demostrar su valía, o que, una vez concluido el programa, no se disponga de puestos convenientes para los gerentes recién llegados. 13.2.3. Creación de puestos de “asistente” Estos puestos se crean a menudo para ampliar la perspectiva de los aprendices al permitirles trabajar muy de cerca con gerentes experimentados que pueden prestar especial atención a las necesidades de desarrollo del aprendiz. Los gerentes pueden ordenar asignaciones selectas para probar el juicio de los reclutas en aprendizaje. 13.2.4. Promociones temporales Es común que a algunas personas se les designe como gerentes "en funciones" cuando el gerente saliente está de vacaciones, enfermo, hace un viaje de negocios extenso o cuando una posición queda vacante. Las promociones temporales son un dispositivo de desarrollo y una conveniencia para la empresa. Cuando el gerente en funciones tiene autoridad para tomar decisiones y asumir responsabilidad plena, la experiencia puede ser valiosa; mientras que si ese gerente es sólo una figura decorativa, no toma decisiones y en realidad no dirige, el beneficio del desarrollo será mínimo. 13.2.5. Comités y consejeros directivos menores Estas técnicas de desarrollo ofrecen a los empleados la oportunidad de interactuar con gerentes experimentados. Hace posible que conozcan las relaciones entre diferentes departamentos y los problemas generados al interaccionar éstos. Pueden tener la oportunidad de presentar informes y propuestas al comité o el consejo y demostrar sus aptitudes analíticas y conceptuales. Si los reclutas son tratados con actitud paternalista y no reciben oportunidades de participar, podrían resultar frustrados y desalentados, siendo en este caso el programa perjudicial para su desarrollo. 13.2.6. Entrenamiento (coaching) El entrenamiento debe realizarse en un ambiente de confianza y seguridad entre el superior y los aprendices. El superior debe mostrar paciencia, sensatez, capacidad de delegar autoridad y de otorgar reconocimiento por el trabajo bien hecho. Los buenos entrenadores (coaches) desarrollarán las fortalezas y potenciales de los subordinados y los ayudarán a superar sus debilidades. 13.3. ENFOQUES DEL DESARROLLO DE ADMINISTRADORES: CAPACITACIÓN INTERNA Y EXTERNA Estos programas pueden desarrollarse dentro de la empresa o fuera, en universidades, cámaras de comercio etc. 13.3.1. Programas de conferencias En las conferencias, los gerentes reales o potenciales conocen las ideas de oradores expertos en su campo. Las conferencias pueden hacerse más útiles con una cuidadosa selección de temas y oradores, e incluyendo análisis en ellas. 13.3.2. Programas de administración universitarios En muchas universidades se imparten cursos, talleres, conferencias y programas formales para entrenar gerentes. Estos programas universitarios exponen a los gerentes a teorías, principios y nuevos desarrollos en la administración. 13.3.3. Lecturas, televisión, instrucción por vídeo y educación en línea Se trata de otro método de capacitación basado en la lectura planificada de bibliografía sobre administración. En esencia, es autodesarrollo. El departamento de capacitación puede ayudar al gerente mediante la elaboración de una lista de literatura valiosa. Sin embargo, es la educación online la que mayor éxito está teniendo. Se puede impartir por medio de escuelas, universidades e institutos de capacitación empresarial y comercial. 13.3.4. Simulación de negocios y ejercicios de experiencia Trata del uso de juegos de negocios y ejercicios de experiencia. Actualmente se emplean ordenadores que ejecutan simulaciones empresariales. 13.3.5. Capacitación-e Se trata de cursos de capacitación a través de Internet. El aprendizaje-e sincronizado con instrucciones en vivo es más efectivo que el aprendizaje a ritmo propio, que requiere autodisciplina. 13.3.6. Programas especiales de capacitación Se utilizan para propósitos muy específicos, como la capacitación de grupos minoritarios y de discapacitados físicos. Las compañías también ofrecen programas especiales sobre temas selectos, como la ética o la cultura corporativa. 13.1. EVALUACIÓN Y RELEVANCIA DE LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN Evaluar la eficacia de los programas de capacitación requiere de mediciones contra estándares y de la sistemática identificación de necesidades y objetivos de capacitación. El desarrollo de objetivos incluye un incremento de conocimientos, el desarrollo de actitudes que conduzcan a una buena administración, la adquisición de habilidades, la mejora del desempeño administrativo y el logro de los objetivos de la empresa. Para que la capacitación sea efectiva, los criterios utilizados en las situaciones de clase deben ser fieles reproducciones de los criterios relevantes del ambiente de trabajo. 13.2. ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO Las fuerzas del cambio pueden venir de las condiciones externas, de dentro de la organización o de los individuos. 13.2.1. Cambios que influyen en el desarrollo del administrador y de la organización 1. Creciente uso de los ordenadores. 2. La continuación de la educación en la vida adulta. 3. El incremento en el número de trabajadores con conocimientos y el decremento de la necesidad de trabajadores con habilidad. 4. El cambio de empresas manufactureras a empresas de servicios. 5. Aumento de la oferta educacional. 6. Mayor cooperación e interdependencia entre el sector privado y público. 7. Proseguirá la internacionalización. 13.2.2. Técnicas para iniciar el cambio La teoría de la fuerza del campo sugiere que el equilibrio se mantiene por medio de fuerzas impulsoras y restrictivas. Al iniciar el cambio, aumentan las fuerzas impulsoras, pero, por lo común, también aumentan las fuerzas restrictivas. Otro enfoque, más efectivo, trata de reducir en un principio las resistencias para luego lograr un nuevo equilibrio. El proceso de cambio se basa en tres pasos: 1. Descongelamiento. Se generan las motivaciones para el cambio. 2. Movimiento o cambio. Es la etapa del cambio mismo. 3. Recongelamiento. Se estabiliza el cambio. 13.2.3. Resistencia al cambio Algunos motivos de la resistencia al cambio son: 1. Lo desconocido causa temor e induce a la resistencia. Las personas buscan sentirse seguras y tener cierto control sobre el cambio. 2. Desconocimiento del motivo del cambio. A menudo los afectados no tienen claro por qué es necesario el cambio. 3. Temor a una reducción de beneficios o pérdida de poder. La reducción de estas resistencias se puede conseguir mediante la participación de los miembros de la organización en la planificación del cambio y mediante la comunicación acerca de los cambios. 13.3. CONFLICTO ORGANIZACIONAL El conflicto puede ocurrir dentro de un mismo individuo, entre individuos, entre el individuo y el grupo, y entre grupos. 13.3.1. Fuentes de conflicto Existen muchas fuentes potenciales de conflicto. La existencia de metas incompatibles, distintos valores y percepciones de los problemas en las personas, criterios técnicos distintos, el estilo autocrático de liderazgo, distintos antecedentes educativos y, sobre todo, falta de comunicación. 13.3.2. Administración de conflictos Los conflictos pueden manejarse de dos maneras. Por un lado, basándose en las relaciones interpersonales: evitar la situación que ocasiona el conflicto; suavizándolo, dando más importancia a las áreas comunes y de acuerdos, y menos a los desacuerdos; imponiendo un punto de vista, lo que ocasionará resistencia, abierta o encubierta; llegando a un acuerdo mediante negociación, intentando cambiar el comportamiento de los individuos, tarea difícil, o reasignando al individuo a otra unidad de la organización. La otra forma es mediante cambios estructurales, es decir, modificando e integrando los objetivos de grupos con diferentes puntos de vista, cambiando la estructura de la organización y aclarando las relaciones de autoridad-responsabilidad, o con nuevas formas de coordinación de actividades. En muchos casos los conflictos se solucionan mediante la intervención de una persona de más alto nivel. 13.4. DESARROLLO ORGANIZACIONAL El desarrollo organizacional (DO) es un enfoque sistémico, integrado y planificado para mejorar la efectividad de una empresa. Fue diseñado para resolver problemas que merman la eficiencia operativa de la empresa. Por ejemplo, la falta de cooperación, excesiva descentralización o deficiente comunicación. 13.4.1. Proceso de desarrollo organizacional Se basa en los siguientes pasos: 1. Identificación de problemas. 2. Diagnóstico de la organización. 3. Recopilación y análisis de datos. 4. Desarrollo de estrategia de cambio. 5. Intervenciones. 6. Medición y evaluación. 7. Realimentación, volviendo al punto 2. 13.5. LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE Una organización que aprende es aquella capaz de adaptarse a los cambios en el ambiente externo mediante la permanente renovación de su estructura y sus prácticas. Estas son las cinco técnicas que contribuyen al aprendizaje en las organizaciones: 1. Pensamiento de sistemas. 2. Destreza personal. 3. Modelos mentales. 4. Visión compartida. 5. Aprendizaje en equipo. La organización que aprende está asociada a conceptos como compartir la visión de la empresa, el autoexamen de las suposiciones y prácticas prevalecientes, considerar radicalmente nuevas estructuras de organización y crear equipos que aprenden y establecen enlaces con las partes fuera de la empresa para generar nuevas ideas y perspectivas. Las organizaciones se dedican a la solución sistemática de problemas, a experimentar y buscar nuevos conocimientos constantemente. Debe haber tolerancia al fracaso (la experimentación puede no tener éxito), la meta es aprender de errores pasados. PARTE 5: DIRECCIÓN 14. FACTORES HUMANOS Y MOTIVACIÓN La función administrativa de dirección es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan a las metas organizacionales y grupales. Administrar implica crear y mantener las condiciones adecuadas para que los individuos trabajen en conjunto a favor del cumplimiento de objetivos comunes. 14.1. FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACIÓN Por medio de la función de dirección, los gerentes ayudan a las personas a ver que pueden satisfacer sus propias necesidades y utilizar su potencial al contribuir a las metas de la empresa. Por lo tanto, los gerentes deben conocer los roles que asume la gente, así como la individualidad y personalidad de ésta. 14.1.1. Multiplicidad de roles Los administradores y las personas que dirigen son miembros que interactúan en un amplio sistema social en el que las personas tienen múltiples roles. 14.1.2. No hay una persona promedio Las personas son diferentes entre sí, no hay una persona promedio. Es importante identificar que los individuos son únicos, tienen diferentes necesidades, ambiciones, actitudes, deseos de responsabilidad, niveles de conocimientos y habilidades, y diferentes potenciales; y estas diferencias deben ser tenidas en cuenta a la hora de desarrollar reglas, procedimientos, programas de trabajo, normas de seguridad y descripciones de puesto. Los principios y conceptos de la motivación, liderazgo y comunicación deben ser ajustados a situaciones específicas. 14.1.3. Importancia de la dignidad personal Los medios para alcanzar los objetivos de una empresa nunca deben violar la dignidad de las personas. Dignidad individual significa que las personas deben ser tratadas con respeto sin importar cual sea su posición en la organización. 14.1.4. Consideración de la persona como un todo Hay que considerar a las personas como un todo, no como características distintas y separadas como conocimientos, habilidades o rasgos de la personalidad. Estas características interactúan entre ellas y su predominio en situaciones específicas está influido por factores externos, de los que las personas no pueden despojarse cuando van al trabajo. 14.2. MOTIVACIÓN: La motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Cuando se dice que un gerente motiva, está haciendo cosas que esperan que satisfagan los impulsos y deseos de sus subordinados para inducirlos a actuar de la manera deseada. Los gerentes tienen la responsabilidad de crear condiciones favorables al desempeño. Pero cada individuo es responsable de su automotivación, he aquí algunas de las recomendaciones específicas: 1. Fíjese una meta personal y no la pierda de vista. 2. Complemente sus objetivos a largo plazo con metas a corto plazo y acciones específicas. 3. Aprenda cada año la realización de una nueva y desafiante tarea. 4. Haga diferente su trabajo. 5. Establezca objetivos de mejora de su puesto. 6. Desarrolle un área de pericia. Haga pleno uso de sus fortalezas, o convierta en fortaleza una de sus debilidades. Tal vez le gustaría ser reconocido como el mejor contador o ingeniero en su área específica de competencia. 7. Dese retroalimentación y prémiese. 14.3. UN MODELO DE COMPORTAMIENTO TEMPRANO: LA TEORÍA X Y LA TEORÍA Y DE MCGREGOR La teoría X y la teoría Y son dos suposiciones acerca de la naturaleza de la gente. 14.3.1. Suposiciones de la teoría X 1. Los seres humanos promedio poseen un inherente desagrado por el trabajo y lo evitarán tanto como sea posible. 2. La mayoría de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que empeñen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos. 3. Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad, poseen relativamente poca ambición y, por encima de todo, quieren seguridad. 14.3.2. Suposiciones de la teoría Y 1. La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es algo natural. 2. El control externo y la amenaza no son los únicos medios para producir esfuerzos, las personas ejercen autodirección y autocontrol a favor de los objetivos con los que se comprometen. 3. El grado de compromiso con los objetivos está en proporción con la importancia de las recompensas asociadas con su cumplimiento. 4. Los seres humanos promedio aprenden no sólo a aceptar responsabilidades, sino también a buscarlas. 5. La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad en la solución de problemas organizacionales se halla ampliamente distribuida en la población. 6. En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales del ser humano promedio sólo son utilizadas de manera parcial. La teoría X es pesimista, estática y rígida. De acuerdo con ella, el control es fundamentalmente externo: es decir, el superior lo impone al subordinado. Por el contrario, la teoría Y es optimista, dinámica y flexible, centrada en la autodirección y en la integración de las necesidades individuales a las demandas organizacionales. 14.3.3. Aclaraciones de las teorías 1. Las suposiciones de las teorías X e Y son sólo eso, suposiciones. No son prescripciones ni sugerencias para estrategias gerenciales, son deducciones intuitivas y no se basaron en la investigación. 2. Las teorías X e Y no implican una administración dura o suave: el enfoque duro puede producir resistencia y antagonismo, mientras que el suave puede provocar una administración de laissez-faire (dejar hacer), no congruente con la teoría Y. 3. Esta teorías no deben ser contempladas como que están en una escala continua en la que X e Y son los extremos opuestos. No son cuestión de grado, son puntos de vista completamente diferentes. 4. El análisis de la teoría Y no es un caso para administración por consenso, ni un argumento en contra del uso de autoridad. La autoridad es vista en esta teoría como una de las muchas formas de un gerente para ejercer liderazgo. 5. La variedad de tareas y situaciones requiere diferentes enfoques en la administración. 14.4. TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW 14.4.1. La jerarquía de las necesidades Maslow concibió las necesidades humanas bajo la forma de una jerarquía, la cual va de abajo hacia arriba, y concluyó que una vez satisfecha una serie de necesidades, éstas dejan de ser motivadoras. Las necesidades humanas básicas que Maslow colocó en orden ascendente de importancia son las siguientes: 1. Necesidades fisiológicas: Éstas son las necesidades básicas para el sustento de la vida humana, tales como alimentos, agua, calor, abrigo y sueño. 2. Necesidades de seguridad: Éstas son las necesidades de librarse de riesgos físicos y del temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo. 3. Necesidades de asociación o aceptación: Las personas son entes sociales, tienen necesidad de pertenencia y de ser aceptados por los demás. 4. Necesidades de estima: Las personas tienden a querer ser tenidas en alta estima, tanto por sí mismas, como por otros.. 5. Necesidad de autorrealización: Es la necesidad más alta de la jerarquía. Se trata del deseo de convertirse en lo que uno es capaz de ser, maximizar nuestro potencial y algo valioso. 14.4.2. Cuestionar la jerarquía de las necesidades Los investigadores encontraron pocas evidencias de que las necesidades humanas formen una jerarquía. Notaron que hay dos niveles de necesidades: biológicas y otras. Las otras sólo surgen cuando las necesidades biológicas están razonablemente satisfechas. Al más alto nivel, las necesidades varían con el individuo. Otros investigadores encontraron que conforme los gerentes avanzan en una organización, sus necesidades fisiológicas y de seguridad tienden a decrecer en importancia, mientras que las necesidades de afiliación, estima y autorrealización tienden a crecer. El movimiento ascendente de las necesidades es provocado por cambios en el ascenso en la carrera y no por la satisfacción de necesidades de más bajo orden. 14.5. TEORÍA DE LA ERG DE ALDERFER La teoría ERG de Clayton Alderfer es semejante a la teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow, pero tiene sólo tres categorías: necesidades de existencia (como las necesidades básicas de Maslow), necesidades de relación (sobre relacionarse satisfactoriamete con los demás) y necesidades de crecimiento (de desarrollo personal, creatividad, madurez y competencia). Según Alderfer, podemos ser motivados por las necesidades de varios niveles al mismo tiempo. También, cuando las personas experimentan frustración en un nivel, se enfocan en una categoría de necesidades de un nivel más bajo. 14.6. TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN-HIGIENE DE HERZBERG Teoría con dos factores de la motivación. Factores de mantenimiento, higiene o contexto de trabajo. Grupo de necesidades formado por cosas tales como políticas y administración de la compañía, supervisión, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, estatus, seguridad en el empleo y vida personal. Estos elementos son exclusivamente insatisfactores, no motivadores. Su existencia no es motivadora en el sentido de producir satisfacción; su inexistencia, en cambio, resulta en insatisfacción. Factores del segundo grupo, o factores del contenido del trabajo Entre ellos se encuentran el logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el crecimiento laboral. Su existencia produce sensaciones de satisfacción o no satisfacción (no insatisfacción). Son los verdaderos motivadores. 14.7. TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN DE LA EXPECTATIVA (TEORÍA DE VROOM) La gente se sentirá motivada a realizar cosas a favor del cumplimiento de una meta si está convencida del valor de ésta y si comprueba que sus acciones contribuirán efectivamente a alcanzarla. Más específicamente la teoría Vroom postula que la motivación de las personas a hacer algo está determinada por el valor que otorgan al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo) multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudarán materialmente al cumplimiento de una meta. Esta teoría podría formularse de la siguiente manera: Fuerza = valencia x expectativa - Fuerza es la intensidad de la motivación de una persona. - Valencia es la intensidad de la preferencia del individuo por un resultado. - Expectativa es la probabilidad de que cierta acción en particular conduzca al resultado deseado. Para una valencia o expectativa cero o negativa, la motivación resultante es nula. 14.7.1. Teoría de Vroom y la práctica Parece más realista que las teorías de Maslow y Herzberg. Se ajusta al concepto de armonía de objetivos: los individuos tienen metas personales distintas a las metas organizacionales, pero éstas pueden ser armonizadas. Esta teoría es muy consistente con el sistema de administrar por objetivos. Es difícil de aplicar en la práctica. Indica que la motivación es mucho más compleja de lo que los enfoques de Maslow y Herzberg implican. 14.8. MODELO DE MOTIVACIÓN DE PORTER Y LAWLER En este modelo la cantidad del esfuerzo (la intensidad de la motivación y energía empeñadas) depende del valor de una recompensa más la cantidad de energía que una persona cree requerir y la probabilidad de recibir la recompensa. El esfuerzo percibido y la probabilidad de obtener realmente una recompensa se ven influidos por la experiencia del desempeño real. Si los individuos se saben capaces de realizar cierta labor o si ya la han hecho, poseen una mejor apreciación del esfuerzo requerido y conocen mejor la probabilidad de obtener una recompensa. El desempeño real en una puesto está determinado principalmente por el esfuerzo realizado, por su capacidad de realizar la tarea y por su percepción de la tarea requerida. Se entiende que el desempeño conduce a recompensas intrínsecas (como la sensación de logro o autorrealización) y recompensas extrínsecas (como las condiciones de trabajo y el estatus). Atemperadas por lo que el individuo considera justo, estas recompensas producen satisfacción. Es comprensible que lo que el individuo juzgue como una recompensa justa a sus esfuerzos tendrá necesariamente efecto en la satisfacción que derive de ella. Del mismo modo, el valor real de las recompensas se verá influido por la satisfacción. 14.8.1. Implicaciones en la práctica El modelo de motivación de Porter y Lawler representa mejor el sistema de motivación. Los gerentes deben evaluar con cuidado sus estructuras de recompensas y pueden integrar el sistema de esfuerzo-desempeño-recompensa-satisfacción a un sistema completo de administración. 14.9. TEORÍA DE LA EQUIDAD Según esta teoría, la motivación es influida por el juicios subjetivo del individuo acerca de lo justo de la recompensa obtenida en relación con los insumos (los que incluyen muchos factores, como esfuerzo, experiencia y nivel de estudios) y en comparación con las recompensas obtenidas por los demás. Los aspectos esenciales de esta teoría pueden expresarse de la siguiente manera: Resultados de una persona = Resultados de otra persona Insumos de una persona Insumos de otra persona Debe haber equilibrio entre la relación resultados/insumos de una persona y la de otra. Si la gente considera que se le ha recompensado de manera inequitativa, puede sentirse insatisfecha, reducir la cantidad o la calidad de su producción o abandonar la organización. Si en cambio, percibe que las recompensas son justas, es probable que conserve el mismo nivel de producción. Si piensa que las recompensas exceden lo que se considera equitativo, tal vez trabaje más arduamente, aunque también es posible que las desestime. Uno de los problemas que puede surgir en estas circunstancias es que los individuos sobrestimen las contribuciones propias y las recompensas que reciben los demás. 14.10. TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS Unos objetivos claros, asequibles y verificables son motivadores. Las personas quieren saber qué se espera que consigan. Los objetivos deben ser desafiantes, sin dejar de ser asequibles. Para conseguir el compromiso de lograr las metas, es esencial una participación verdadera a la hora de fijarlas. Hay que estimular a los individuos para que ellos mismos las establezcan, pudiendo ser más elevadas que las establecidas por su superior. 14.11. TEORÍA DEL ESFORZAMIENTO DE SKINNER Este enfoque, llamado reforzamiento positivo o modificación del comportamiento, sostiene que los individuos pueden ser motivados, mediante el diseño adecuado de sus condiciones de trabajo y el elogio por su desempeño, mientras que el castigo al desempeño deficiente produce resultados negativos. Primero, se analiza la situación de trabajo para determinar las causas de las acciones de los empleados, y después se emprenden cambios para eliminar áreas problemáticas y obstáculos al buen desempeño. Posteriormente, se fijan metas específicas con la participación y ayuda de los trabajadores, se ofrece pronta y regular retroalimentación sobre resultados, y se compensa con reconocimiento y elogios a las mejoras de desempeño. Pero, aun si el desempeño no responde por completo a las metas, se buscan medios para ayudar a la gente y elogiarla por lo que hacen bien. 14.12. TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE LA MOTIVACIÓN DE MCCLELLAND Se identifican tres tipos de necesidades básicas de motivación. Estas necesidades son: necesidad de poder, necesidad de afiliación y necesidad de logro. Las personas con una gran necesidad de poder se interesan enormemente en ejercer influencia y control, y persiguen posiciones de liderazgo. Son buenos conversadores, aunque suelen discutir; les gusta imponerse, suelen ser muy expresivos, cabezones y exigentes; y disfrutan de enseñar y hablar en público. Las personas con una gran necesidad de afiliación suelen disfrutar de que se les tenga en estima y tienden a evitar el dolor de ser rechazados por un grupo social. Les preocupa mantener relaciones sociales placenteras, disfrutar de un sentido de intimidad y comprensión, estar dispuestos a consolar y ayudar a otros en problemas y disfrutar de una interacción amistosa con los demás. Los individuos con una gran necesidad de logro poseen un intenso deseo de éxito y un igualmente intenso temor al fracaso. Quieren ser desafiados, y se proponen metas moderadamente difíciles. Son realistas frente al riesgo; es improbable que sean temerarios, puesto que más bien prefieren analizar y evaluar los problemas, asumir la responsabilidad personal del cumplimiento del trabajo y les gusta obtener retroalimentación pronta y específica sobre lo que hacen. Tienden a ser inquietos, les gusta trabajar largas jornadas, no les preocupa en exceso el fracaso cuando ocurre y por lo normal prefieren hacerse cargo ellos mismos de sus asuntos. 14.12.1. Cómo se aplica el enfoque de McClelland a los gerentes Los emprendedores tienen una inmensa necesidad de logro, una alta necesidad de poder y escasa necesidad de asociación. Por su parte, los gerentes en general tienen gran interés por el logro y el poder y poco interés por la asociación. 14.13. TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN ESPECIALES 14.13.1. Dinero El dinero suele ser algo más que valor monetario: también significa estatus o poder. Si el dinero es el tipo de motivador que puede y debe ser, los gerentes deben recordar algunas cosas: 1. Es probable que el dinero sea más importante para personas que han formado una familia. 2. En la mayoría de las empresas y otras instituciones el dinero se emplea como medio para mantener dotadas a las organizaciones con el personal adecuado y no primordialmente como motivador. 3. Las organizaciones suelen tener gran cuidado en asegurarse de que personas de niveles comparables reciban igual, o casi igual, compensación. 4. Para que el dinero sea eficaz como motivador, es preciso que personas en diferentes puestos, aunque de nivel similar, reciban sueldos y bonos que reflejen su desempeño individual. El problema de muchos aumentos salariales, y hasta de los bonos, es que no son suficientes para motivar a sus destinatarios. Quizá con ellos se impida que un individuo se sienta insatisfecho y busque otro empleo, pero es improbable que funcionen como un fuerte motivador. 14.13.2. Otras consideraciones sobre las recompensas Las recompensas intrínsecas incluyen el sentimiento de logro y autorrealización. Las recompensas extrínsecas incluyen beneficios, reconocimiento, símbolos de estatus y, desde luego, dinero. Cuando se basa únicamente en el desempeño individual, las personas compiten unas con otras y puede dificultarse la cooperación y el trabajo en equipo. Por el otro lado, si el desempeño del grupo es el único criterio para el pago por méritos, algunos individuos no aportan su parte equitativa al esfuerzo. 14.13.3. Participación Una persona se siente motivada cuando se le consulta respecto a acciones que le afectan y cuando se le tiene en cuenta. Además, la mayoría de personas que están en una operación tienen conocimiento de los problemas de ésta y su solución. La participación es también un medio de reconocimiento. Apela la necesidad de asociación y aceptación, pero sobre todo genera en los individuos una sensación de logro. 14.13.4. Calidad de la vida laboral (CVL) Es un enfoque de sistemas de diseño de puestos y un prometedor avance en el amplio panorama del enriquecimiento del puesto, combinado con un fundamento en el enfoque de sistemas sociotécnicos de la administración. El CVL es un campo interdisciplinario de consulta y acción, que combina la psicología industrial y organizacional, la sociología, la ingeniería industrial, la teoría de la organización y el desarrollo, la teoría de la motivación y de liderazgo, y las relaciones industriales. 14.14. ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS El enriquecimiento de puestos está relacionado con la teoría de la motivación de Herzberg, en la que factores como desafíos, reconocimiento y responsabilidad son considerados como los verdaderos motivadores. El enriquecimiento de puestos debe diferenciarse del crecimiento de puestos. El crecimiento de puestos intenta dar mayor variedad al trabajo, retirando el aburrimiento asociado a la ejecución de operaciones repetitivas. Esto significa hacer crecer el ámbito del puesto mediante la adición de tareas similares sin aumentar la responsabilidad. Con el enriquecimiento de puestos se pretende dotarlos de un mayor sentido de reto y logro. Los puestos pueden enriquecerse por medio de la variedad. Pero también se les puede enriquecer de las siguientes formas: 1. Concediendo a los empleados mayor libertad de decisiones. 2. Alentando la participación de los subordinados o la interacción entre empleados. 3. Otorgando a los trabajadores una sensación de responsabilidad personal sobre sus tareas. 4. Que los empleados comprueben que sus tareas contribuyen a un producto terminado y al bienestar de la empresa. 5. Ofreciendo al personal retroalimentación sobre su desempeño laboral. 6. Involucrando a los trabajadores en el análisis y cambio de aspectos físicos del entorno de trabajo. 14.14.1. Limitaciones del enriquecimiento de puestos: 1. La tecnología. Con maquinaria especializada y técnicas de línea de ensamble, quizá no sea posible hacer que todas las tareas sean muy significativas. 2. Los costes. 3. Dudas de si los empleados desean que se proceda al enriquecimiento de puestos, especialmente cuando éste implica cambios en el contenido básico de sus puestos. Las limitaciones del enriquecimiento de puestos se aplican principalmente a puestos que requieren de un bajo nivel de habilidad, ya que los puestos de trabajadores con muchas habilidades ya contienen distintos grados de reto y logro. 14.14.2. Hacer efectivo el enriquecimiento de puestos Es preciso que en las organizaciones se adquiera un conocimiento más profundo de los deseos de los individuos. Estos deseos varían con las personas y las situaciones. Los trabajadores con escasas habilidades desean factores tales como seguridad en el empleo, pago, prestaciones, reglas menos restrictivas y supervisores mejor dispuestos y más comprensivos. A medida que la gente asciende por la jerarquía de una empresa, encuentra que otros factores cobran creciente importancia. Si el incremento de la productividad es la meta principal del enriquecimiento de puestos, se debe hacer patente para los trabajadores los beneficios que obtendrán. A las personas les gusta participar, ser consultadas y que se les dé la oportunidad de hacer sugerencias. A la gente le gusta comprobar que los gerentes están verdaderamente interesados en su bienestar, obtener retroalimentación sobre su desempeño y que su trabajo sea apreciado y reconocido. 15. LIDERAZGO 15.1. DEFINIR EL LIDERAZGO El liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente hacia el logro de las metas grupales. Los líderes contribuyen a que un grupo alcance sus objetivos mediante la máxima aplicación de sus capacidades. 15.2. COMPONENTES DEL LIDERAZGO 1. El poder. Diferenciar entre poder y autoridad. 2. Profundo conocimiento de las personas. 3. Capacidad de inspirar a los seguidores para que éstos apliquen todas sus capacidades. 4. Estilo del líder y el ambiente que éste genera. El principio fundamental del liderazgo es: ya que las personas tienden a seguir a aquellos que les ofrecen un medio para satisfacer sus metas personales, cuanto más comprendan los gerentes qué motiva a sus subordinados y cómo operan estos motivadores, y cuanto más reflejen esta comprensión al realizar sus acciones gerenciales, más probable es que sean líderes efectivos. 15.3. ENFOQUES DE RASGOS DEL LIDERAZGO Recientemente, se han identificado los siguientes rasgos clave de liderazgo: impulso (incluye logro, motivación, energía, ambición, iniciativa y tenacidad), motivación al liderazgo (la aspiración de dirigir, pero no buscar el poder como tal), honestidad e integridad, confianza en sí mismo (incluye estabilidad emocional), habilidad cognoscitiva y comprensión del negocio. La creatividad, flexibilidad y carisma tienen un efecto menos claro en la efectividad del liderazgo. El estudio de los rasgos de los líderes no ha sido un enfoque muy fructífero para explicar el liderazgo, ya que no todos los líderes poseen todos los rasgos, y muchos que no son líderes pueden tener la mayoría o todos los rasgos. El enfoque de rasgos tampoco ofrece una guía de la cantidad de cualquier rasgo que debería tener un líder. 15.4. ENFOQUE DE LIDERAZGO CARISMÁTICO Los líderes carismáticos tienen características como confianza en sí mismos, convicciones fuertes, una visión articulada, son capaces de iniciar el cambio y de comunicar altas expectativas, tienen la necesidad de influir en los seguidores y apoyarlos, demuestran entusiasmo y emoción y están en contacto con la realidad. Otros factores, como las características de los seguidores y la situación, pueden tener un efecto en la efectividad del liderazgo. 15.5. COMPORTAMIENTO Y ESTILOS DE LIDERAZGO 15.5.1. Estilos basados en el uso de la autoridad - El líder autocrático ordena y espera cumplimiento, es dogmático y seguro, dirige por la habilidad de retener u otorgar recompensas o castigos. - El líder democrático o participativo consulta a sus subordinados respecto de acciones y decisiones y alienta su participación. Comprende desde el líder que no emprende ninguna acción sin la participación de sus subordinados, al que toma decisiones consultándolo con los subordinados previamente. - El líder liberal usa su poder muy poco, y en caso de usarlo, les concede a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. Depende en mayor grado de los subordinados para establecer metas y medios para lograrlas, ven su rol como el de ayudar a las operaciones de los seguidores proporcionándoles información. Los autócratas benevolentes escuchan las opiniones de sus seguidores antes de tomar una decisión, aunque al final la decisión es de ellos. Un líder puede adquirir considerables conocimientos y un mejor compromiso de las personas involucradas al consultar con ellas. 15.5.2. ¿Lideran las mujeres de modo distinto? Las mujeres ven el liderazgo como cambiar el auto-interés de los seguidores por una preocupación por toda la empresa, al utilizar habilidades interpersonales y rasgos personales para motivar a los subordinados. Este estilo de liderazgo interactivo incluye compartir información y poder, inspirar la participación y hacer saber a la gente que es importante. Los hombres más bien ven el liderazgo como una secuencia de transacciones con sus subordinados, y usan el control de recursos y la autoridad de su posición para motivar a su gente. 15.5.3. La rejilla gerencial Este enfoque tiene en cuenta la preocupación de un gerente tanto en la producción, como en las personas. Esta rejilla es un medio para capacitar a los gerentes e identificar varias combinaciones de estilo de liderazgo. Dimensiones de la rejilla La rejilla tiene dos dimensiones: la preocupación por la gente y la preocupación por la producción. La preocupación por las personas incluye elementos como el grado de compromiso personal hacia la consecución de metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la colocación de responsabilidad con base en la confianza más que en la obediencia, la provisión de buenas condiciones de trabajo y el mantenimiento de relaciones interpersonales satisfactorias. La preocupación por la producción incluye la actitud de un supervisor hacia una amplia variedad de temas, como la calidad de las decisiones de política, procedimientos y progresos, creatividad de la investigación, calidad del servicio, eficiencia en el trabajo y volumen de la producción. Los cuatro estilos extremos Bajo el estilo 1.1, los administradores se preocupan muy poco por las personas y por la producción, tienen una participación mínima en sus tareas. Los gerentes 9.9 muestran en sus acciones la máxima dedicación posible, tanto a las personas como a la producción. Son capaces de mezclar las necesidades de producción de la empresa con las de los individuos. En la administración 1.9, los administradores tienen poca o ninguna preocupación por la producción, sólo les preocupan las personas. Promueven un ambiente en el que todos estén relajados, sean amistosos y felices, y nadie se preocupa por hacer un esfuerzo coordinado para alcanzar las metas de la empresa. Los administradores 9.1 sólo se preocupan por desarrollar una operación eficiente, tienen ninguna o poca preocupación por las personas y son bastante autocráticos en su estilo de liderazgo. Los administradores 5.5 se encuentran en medio de la rejilla, tienen una preocupación media por la producción y las personas, obtienen producción y moral adecuadas pero no sobresalientes. No establecen metas demasiado altas y tienen una actitud autocrática un tanto benevolente. 15.5.4. Liderazgo como un continuo Concepto del continuo del liderazgo: El liderazgo incluye una variedad de estilos que van de uno centrada en el jefe, a uno centrado en el subordinado. Los estilos varían con el grado de libertas que un líder o gerente concede a sus subordinados. En lugar de una elección entre dos estilos de liderazgo (autocrático y democrático), este enfoque ofrece una posición de estilos, sin sugerencia alguna de que uno sea siempre correcto y el otro siempre esté equivocado. La teoría del continuo reconoce que el estilo de liderazgo adecuado depende del líder, de los seguidores y de la situación. Los elementos más importantes que pueden influir en un el estilo de un administrador se pueden ver a lo largo de un continuo como: - Fuerzas que operan en la personalidad del administrador: su sistema de valores, confianza en los subordinados, inclinación hacia los estilos de liderazgo y sentimientos de seguridad en situaciones inciertas. - Fuerzas en los subordinados: su disposición a asumir responsabilidad, sus conocimientos y experiencia y su tolerancia a la ambigüedad. - Fuerzas de la situación: valores organizacionales y tradiciones, efectividad de los subordinados trabajando juntos, naturaleza del problema y lo factible de delegar la autoridad de manejarlo con seguridad, y la presión del tiempo. 15.6. ENFOQUES SITUACIONAL, O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO 15.6.1. Enfoque de contingencia de Fiedler al liderazgo La teoría de contingencia del liderazgo sostiene que las personas se convierten en líderes no sólo por los atributos de sus personalidades, sino también debido a varios factores situacionales y las interacciones entre líderes y los miembros del grupo. Dimensiones críticas de la situación de liderazgo Fiedler describe tres dimensiones críticas de la situación que ayudan a determinar qué estilo de liderazgo será más efectivo: 1. Posición de poder. Es el grado en que el poder de una posición permite a un líder hacer que los miembros del grupo cumplan sus instrucciones. Un líder con una clara y considerable posición de poder obtiene buen seguimiento con mayor facilidad que sin tal poder. 2. Estructura de la tarea. Es el grado en que las tareas se pueden establecer con claridad y se hace responsable a las personas de ellas. Si las tareas son claras, se puede controlar con mayor facilidad la calidad del desempeño. 3. Relaciones líder-miembro. Es la más importante desde el punto de vista de un líder. Es el grado en que los miembros del grupo tienen satisfacción y confianza por un líder y están dispuestos a seguirlo. Estilos de liderazgo Fiedler estableció dos estilos de liderazgo: uno orientado a las tareas (el líder obtiene satisfacción al ver que las tareas se cumplen) y otro orientado a lograr buenas relaciones interpersonales y obtener una posición de prominencia personal. Con sus investigaciones, Fiedler llegó a conclusiones interesantes. El desempeño del liderazgo depende tanto de la organización, como de los atributos del líder mismo. No se debe hablar de un líder efectivo o ineficaz si no de un líder que tiende a ser efectivo o ineficaz en una determinada situación. Encontró que en situaciones favorables o desfavorables, el líder orientado a las tareas sería más efectivo, mientras que en situaciones intermedias (moderadamente favorables o moderadamente desfavorables), el líder orientado a las relaciones es más efectivo. Estilos de liderazgo La investigación de Fiedler no señala que exista una situación en la que el estilo orientado a la tarea sea absolutamente bueno y mejor, ni ninguna situación en el estilo orientado a las personas lo sea. La efectividad del liderazgo dependerá de los diversos elementos del ambiente del grupo, de la situación en la que se lidere. 15.6.2. El enfoque de la ruta-meta a la efectividad del liderazgo La teoría de la ruta-meta sugiere que la principal función del líder es aclarar y establecer metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta para alcanzar las metas y retirar obstáculos. Deben considerarse los factores situacionales que contribuyen al liderazgo efectivo, que son: características de los subordinados, como sus necesidades, confianza en sí mismos y habilidades; y el ambiente de trabajo, que incluye la tarea, el sistema de recompensas y la relación con compañeros de trabajo. Esta teoría cataloga el comportamiento del líder en cuatro grupos: 1. El liderazgo de apoyo considera las necesidades de los subordinados, muestra preocupación por su bienestar y crea un clima organizacional agradable. Tiene el mayor efecto en el desempeño de los subordinados cuando éstos están frustrados e insatisfechos. 2. El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores, lo que puede aumentar la motivación. 3. El liderazgo instrumental da a los subordinados guías específicas y aclara lo que se espera de ellos. 4. El liderazgo orientado al logro incluye el establecimiento de metas desafiantes, la búsqueda de la mejora del desempeño y la posesión de confianza en que los subordinados alcanzarán metas elevadas. Esta teoría sugiere que el estilo apropiado depende de la situación. Situaciones inciertas pueden ser frustrantes para los subordinados, requiriendo un estilo más orientado a las tareas. Para las tareas rutinarias, los empleados quieren al líder lejos, ya que la ruta ya es bastante clara. La clave de la teoría es que el líder influye en la ruta entre el comportamiento y las metas. 15.7. LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL Los líderes transaccionales identifican qué necesitan hacer los subordinados para alcanzar los objetivos, lo que incluye aclarar los roles y tareas organizacionales, establecer una estructura de organización, recompensar el desempeño y aportar a las necesidades sociales de sus seguidores. Tratan de trabajar duro y tratan de operar en la organización con efectividad y eficiencia. Los líderes transformacionales articulan una visión, inspiran a los seguidores, tienen la capacidad de motivas, de conformar la cultura de la organización y de crear un clima favorable para el cambio organizacional. 17. COMUNICACIÓN La comunicación es la transferencia de información de un emisor a un receptor, siendo comprendida por el receptor. 17.1. PROPÓSITO DE LA COMUNICACIÓN El propósito de la comunicación en una empresa es tener información disponible para actuar o facilitar procesos de cambio, para influir hacia el bienestar de la empresa. Es esencial para el funcionamiento interno de la empresa porque integra las funciones gerenciales. La comunicación es necesaria para: 1. Establecer y diseminar las metas de una empresa. 2. Desarrollar planes para su logro. 3. Organizar los recursos humanos y otros, de manera más eficiente y efectiva. 4. Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización. 5. Liderar, dirigir, motivar y crear un clima en el que las personas quieran contribuir. 6. Controlar el desempeño. La comunicación también relaciona a una empresa con su ambiente externo a través del intercambio de información en el que los gerentes aprecian las necesidades de los clientes, la disponibilidad de proveedores, las reclamaciones de los accionistas, los reglamentos de los gobiernos y las preocupaciones de la comunidad. 17.2. PROCESO DE COMUNICACIÓN 17.2.1. El emisor del mensaje La comunicación comienza con el emisor, que tiene un pensamiento o idea, que luego se codifica para que pueda ser comprendido por el emisor y el receptor. 17.2.2. Uso de un canal para transmitir el mensaje La información se transmite por un canal que enlaza al emisor con el receptor. El mensaje puede ser oral o escrito, y su transmisión a través del teléfono, un ordenador, la televisión, etc. 17.2.3. El receptor del mensaje Debe estar dispuesto a la recepción del mensaje para poderlo decodificar en pensamientos. La comunicación no es completa a menos que sea comprendida. 17.2.4. Ruido que entorpece la comunicación Desgraciadamente, la comunicación suele estar afectada por ruido. El ruido es cualquier cosa que entorpece la comunicación. 17.2.5. Realimentación en la comunicación Para verificar la efectividad de la comunicación, la persona debe tener realimentación. No se puede estar seguro de que un mensaje ha sido bien codificado, transmitido, decodificado hasta que se confirma mediante realimentación. 17.2.6. Factores situacionales y organizacionales en la comunicación Los factores situacionales y organizacionales que afectan al proceso de comunicación en el ambiente externo pueden ser educacionales, sociológicos, político-legales y económicos. La distancia geográfica es otro factor situacional: la comunicación directa frente a frente es distinta a una conversación telefónica con una persona a kilómetros. Los factores situacionales que afectan a la comunicación dentro de una empresa son la estructura de la organización, procesos gerenciales y no gerenciales, y la tecnología. El modelo de comunicación presenta una panorámica del proceso de comunicación, identifica las variables críticas y muestra sus relaciones. 17.3. COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN 17.3.1. La necesidad de saber de los gerentes Para ser efectivo, un gerente requiere de la información necesaria para desempeñar funciones y actividades gerenciales. A menudo, los gerentes carecen de información vital para la toma de decisiones, o reciben demasiada información y se produce una sobrecarga. Los gerentes deben ser selectivos al recibir información: no es el máximo de información lo que un gerente necesita, sino información pertinente. 17.3.2. El flujo de la comunicación en la organización En una organización, la información fluye en muchas direcciones. La comunicación efectiva tiene que empezar en el subordinado. Comunicación descendente Fluye de personas de los más altos niveles a los inferiores en la jerarquía organizacional. Este tipo de comunicación predomina en organizaciones con atmósfera autoritaria. Los medios utilizados incluyen instrucciones, discursos, reuniones, el teléfono, altavoces y comunicación informal. La información puede distorsionarse o perderse al descender por la cadena de mando, por lo que se requiere un sistema de realimentación para determinar si la información fue percibida como el emisor proponía. El flujo de información descendente requiere tiempo, a veces las demoras pueden ser frustrantes por lo algunos altos dirigentes dictan que la información sea directamente enviada a la persona que la requiere. Comunicación ascendente Viaja de los subordinados a los superiores, subiendo por la jerarquía organizacional. Este flujo a menudo es entorpecido por los gerentes que filtran los mensajes y no transmiten la información, especialmente las noticias desfavorables a sus jefes. La transmisión objetiva de la información es esencial para el control. Este tipo de comunicación es no directiva y se encuentra en ambientes organizacionales participativos y democráticos. Los medios utilizados son sistemas de sugerencias, procedimientos de solicitudes y agravios, sistemas de quejas, sesiones de asesoramiento, establecimiento conjunto de objetivos, reuniones de grupo, una política de puertas abiertas, cuestionarios de moral, entrevistas de salida y el ombudsman. El ombudsman es una persona que investiga las preocupaciones de los empleados, proporcionando un valioso enlace de comunicación ascendente. Comunicación cruzada Combina el flujo horizontal (la información se transmite entre personas del mismo nivel organizacional o similar) y el flujo diagonal (entre personas de diferentes niveles que no tienen relación de dependencia organizacional). Se utiliza para acelerar el flujo de la información, mejorar la comprensión y coordinar esfuerzos para el logro de los objetivos organizacionales. Se da comunicación cruzada cuando, por ejemplo, miembros asesores con autoridad funcional interactúan con gerentes de línea en diferentes departamentos. Deben implantarse salvaguardas que impidan problemas potenciales: la comunicación cruzada serán alentadas donde sean apropiadas, los subordinados se abstendrán de adquirir compromisos más allá de su autoridad y se mantendrán informados a los superiores sobre las actividades interdepartamentales importantes. 17.3.3. Comunicación escrita, oral y no verbal Comunicación escrita Tiene la ventaja de proporcionar registros, referencias y defensas legales. Puede ser comunicado a mucha gente mediante el correo masivo, puede promover uniformidad en política y procedimiento, y, en algunos casos, reducir costes. Las desventajas son que pueden crear montañas de papel o perderse en la bandeja de entrada, pueden estar mal expresados por redactores ineficaces y no brindar realimentación inmediata. Comunicación oral La principal ventaja es que posibilita el rápido intercambio, con realimentación inmediata. El efecto en el tono puede ser notado en una interacción frente a frente. Las reuniones contribuyen a la comprensión de los problemas. Comunicación no verbal Incluye expresiones faciales y gestos corporales. Debe servir para apoyar a la comunicación verbal, pero realmente puede apoyarla o contradecirla. 17.4. BARRERAS E INTERRUPCIONES EN LA COMUNICACIÓN 17.4.1. Falta de planificación A veces, las personas empiezan a hablar y escribir sin primero pensar, planificar y establecer el propósito del mensaje. Dar los motivos de una decisión, seleccionar el canal más apropiado y escoger el momento indicado pueden mejorar la comprensión y reducir la resistencia al cambio. 17.4.2. Suposiciones no aclaradas Son muy importantes las suposiciones no comunicadas que subyacen en los mensajes. Pueden provocar confusión y la pérdida de buena voluntad. 17.4.3. Distorsión semántica Puede ser deliberada o accidental, las palabras pueden evocar diferentes respuestas según el receptor que las perciba. 17.4.4. Mensajes mal expresados Por muy clara que esté la idea en la mente del emisor, el mensaje puede estar marcado por palabras mal escogidas, omisiones, falta de coherencia, mala organización, estructura extraña de la frase, perogrulladas o verborrea innecesaria. Esta falta de claridad y precisión puede ser costesa y se evita con más cuidado al codificar el mensaje. 17.4.5. Falta de planificación La comunicación en el ambiente internacional se vuelve más difícil por idiomas y culturas distintos. Traducir los lemas publicitarios es muy arriesgado, los colores tienen diferentes significados en las distintas culturas. En tratos de negocios, en EEUU se comunican por el nombre de pila, mientras que en la mayoría de otras culturas, por el apellido. Las grandes corporaciones ofrecen extensa capacitación en idiomas y tienen un gran número de traductores. 17.4.6. Pérdidas por transmisión y mala retención En una serie de transmisiones de una persona a otra, el mensaje se vuelve cada vez menos preciso. La mala retención de la información es un problema que se resuelve repitiendo el mensaje y/o utilizando varios canales de comunicación. 17.4.7. Escucha deficiente y evaluación prematura Escuchar exige una atención completa y autodisciplina, y que el receptor evite la evaluación prematura de lo que el emisor tiene que decir. Existe la tendencia de juzgar, aprobar o desaprobar lo que se dice, en vez de comprender el marco de referencia de quien habla; mientras que escuchar sin hacer juicios precipitados hace la comunicación más efectiva y eficiente. 17.4.8. Comunicación interpersonal La comunicación efectiva requiere contacto frente a frente en un ambiente de apertura y confianza. Requiere disposición de los superiores a tener comunicación cara a cara en reuniones informales que mejoran la comunicación. 17.4.9. Desconfianza, amenaza y temor Minan la comunicación, hacen que cualquier mensaje sea visto con escepticismo. La desconfianza puede ser resultado de un comportamiento inconsistente del superior o deberse a experiencias pasadas en las que el subordinado fue castigado por reportar al jefe información desfavorable pero cierta. Ante amenazas las personas tienden a cerrarse, ponerse a la defensiva y distorsionar la información. Se necesita un clima de confianza que facilite una comunicación abierta y sincera. 17.4.10. Periodo insuficiente para ajustarse al cambio El propósito de la comunicación es efectuar cambios, que afectan a las personas de diferentes maneras y puede tomar tiempo pensar todo el significado del mensaje. Para una máxima eficiencia, es importante no forzar el cambio antes de que las personas puedan ajustarse a sus implicaciones. 17.4.11. Sobrecarga de información Un flujo excesivo de información puede provocar una sobrecarga de información. Ante una sobrecarga de información las personas pueden ignorar cierta información, puede cometer errores al procesarla, demorar el proceso de la información, filtrar la información o simplemente "escapar" de la tarea de comunicación. 17.4.12. Otras barreras a la comunicación En la percepción selectiva, las personas tienden a percibir lo que quieren percibir e ignoran otra información relevante. La actitud puede hacer que las personas hayan tomado una decisión y no escuchen lo que se les dice con objetividad. PARTE 6: CONTROL 18. SISTEMA Y PROCESO DE CONTROL El control se define como la medición y corrección del desempeño para garantizar que los objetivos de la empresa, y los planes diseñados para alcanzarlos, se logren. 18.1. PROCESO DE CONTROL BÁSICO Las técnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos para control el efectivo, los procedimientos administrativos, la ética organizacional, la calidad del producto o cualquier otra cosa. El proceso de control básico, sea lo que sea lo que controle, incluye tres pasos: 18.1.1. Establecimiento de estándares El primer paso del proceso de control sería establecer planes. Se establecen estándares, que simplemente son criterios de desempeño. Son los puntos seleccionados de un programa de planificación en los que se establecen medidas de desempeño para que los administradores reciban señales de cómo van las cosas y no tengan que vigilar cada paso en la ejecución de los planes. 18.1.2. Medición del desempeño La medición del desempeño frente a estándares debe hacerse sobre la base de mirar al frente, para que las desviaciones se detecten antes de que ocurran y mediante acciones apropiadas. 18.1.3. Corrección de desviaciones En la asignación de los deberes individuales o de grupo, los administradores deben saber donde aplicar medidas correctivas. La corrección de desviaciones es donde el control se ve como una parte del sistema de administración y puede relacionarse con otras funciones gerenciales. Los administradores pueden corregir desviaciones volviendo a trazar sus planes o al modificar sus metas; ejerciendo su función de organización reasignado o aclarando deberes; asignando personal adicional, con una mejor selección y capacitación de los subordinados, o despidiendo; o con una mejor dirección, una mayor explicación de la tarea, o técnicas de liderazgo más efectivas. 18.2. PUNTOS DE CONTROL CRÍTICOS, ESTÁNDAR Y PUNTOS DE REFENRENCIA (BENCHMARKING) El administrador debe establecer puntos de atención especial y vigilarlos para asegurarse de que toda la operación procede según lo planeado. Los puntos seleccionados para el control deben ser críticos en la operación. El principio de control de puntos críticos establece que el control efectivo fija la atención en aquellos factores críticos para la evaluación del desempeño en relación con los planes. 18.2.1. Tipos de estándares de puntos críticos Los estándares tienden a ser de los siguientes tipos: 1. Estándares físicos: medidas no monetarias, por ejemplo, medir la producción por hora de cada trabajador. 2. Estándares de costes: son medidas monetarias, comunes en el nivel operativo. Por ejemplo costes directos o indirectos por unidad producida. 3. Estándares de capital: tienen que ver con el capital invertido por la empresa más que con los costes de operación (rendimiento de la inversión). 4. Estándares de ingresos: son resultado de la atribución de valores monetarios a las ventas (ventas promedio por cliente). 5. Estándares de programa: a un gerente se le puede encomendar la ejecución de diversos programas. Puede ser necesario aplicar cierto juicio subjetivo al evaluar un programa. 6. Estándares intangibles: más difícil de establecer, no formulados con medidas físicas ni monetarias (la aptitud del agente de una división). Su uso está disminuyendo en la actualidad. 7. Metas como estándares: consiste en definir metas susceptibles de ser usadas como estándares de desempeño. 8. Planes estratégicos como puntos de control para el control estratégico: el control estratégico comprende la vigilancia sistemática de puntos de control estratégico y la modificación de la estrategia de una organización con base a esta evaluación. 18.2.2. Puntos de referencia (benchmarking) El benchmarking es un enfoque para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la industria. Existen tres tipos de benchmarking: estratégico (compara varias estrategias e identifica los elementos estratégicos claves del éxito); operacional (comparan costes relativos o posibilidades de diferenciación de productos), y administrativo (se centra en funciones de apoyo como planificación de mercados y sistemas de información, logística, administración de recursos humanos, etc). El benchmarking empieza con la identificación de lo que debe ser referenciad y luego se selecciona a los de desempeño superior. El desempeño se mide periódicamente para adoptar medidas correctivas en el momento. 18.3. EL CONTROL COMO UN SISTEMA DE REALIMENTACIÓN El control administrativo es un sistema de realimentación asemejable al termostato de un calefactor. Los gerentes miden el desempeño real, lo comparan con los estándares e identifican y analizan desviaciones, haciendo las correcciones necesarias. 18.4. INFORMACIÓN Y CONTROL EN TIEMPO REAL La información en tiempo real es la información de lo que ocurre mientras está ocurriendo. Es uno de los avances interesantes surgidos del uso del ordenador y la recopilación, transmisión y almacenamiento electrónico de datos. Con control en tiempo real, éste se puede ejercer justo cuando se produce una desviación en los planes. Hay muchos casos en los que el control en tiempo real no se puede aplicar, porque hay que desarrollar programas de corrección e implementarlos, y esto requiere tiempo. Éste es el caso de la mayoría de los casos de problemas de control administrativo. Aun así, cuanto antes sepan los gerentes que las actividades de las que son responsables no transcurren respecto a los planes, más rápido pueden tomar acción para hacer correcciones. 18.5. SISTEMA DE CORRECCIÓN ANTICIPANTE Para un control efectivo, los administradores necesitan un sistema de corrección anticipante que les informe de problemas potenciales, dándoles tiempo para tomar acciones correctivas antes de que estos problemas ocurran. La realimentación de la salida de un sistema no es suficientemente buena para el control. 18.5.1. Información hacia delante en los sistemas humanos Un ejemplo es cuando un cazador apunta delante de un pato volando, para compensar el desfase temporal entre el disparo y el blanco. 18.5.2. Sistemas de corrección anticipante contra sistemas de retroalimentación Los sistemas de realimentación simples miden los resultados de un proceso e incorporan al sistema o a las entradas del sistema acciones correctivas para obtener los productos deseados. Los sistemas de corrección anticipante vigilan las entradas de un proceso para asegurar si las entradas son las planeadas; si no es así, las entradas, o quizá el proceso, se modifican para obtener los resultados deseados. Un sistema de corrección anticipante es en realidad un tipo de sistema de realimentación, sólo que se produce en las entradas del sistema para que las correcciones puedan hacerse antes de que los resultados del sistema se vean afectados. 18.5.3. La corrección anticipante en la administración. Los administradores han de ejercer un control efectivo sobre el sistema e identificar las variables del mismo. Si las variables del sistema y su efecto en un proceso están representados con precisión, una desviación de cualquier entrada planeada puede dar un resultado no planeado si no se hace algo al respecto a tiempo. Para hacer que el sistema de corrección anticipante funcione en la práctica, las entradas deben ser vigiladas con cuidado. Un problema de estos sistemas de corrección es la necesidad de vigilar las perturbaciones, que son factores que no se han tenido en cuenta en el modelo de consumos, pero que pueden afectar al sistema y su resultado final. 18.5.4. Requisitos para el sistema de corrección anticipante 1. Hacer un completo y cuidadoso análisis del sistema de planificación y control e identificar las variables de entradas más importantes. 2. Desarrollar un modelo del sistema. 3. Mantener el modelo actualizado. Se debe revisar con regularidad para ver si las variables de entradas identificadas y sus interrelaciones siguen siendo válidas. 4. Recopilar datos con regularidad sobre las variables de entradas y alimentar con ellos al sistema. 5. Evaluar con regularidad las variaciones de datos reales de entrada respecto de las entradas planeadas y evaluar su impacto en el resultado final esperado. 6. Realización de acciones para resolver los problemas surgidos. 18.6. CONTROL DEL DESEMPEÑO GENERAL Los principales motivos para el control del desempeño general son: primero, como planificación, también debe aplicarse el control general; segundo, al descentralización de autoridad crea unidades semiindependientes que deben estar sujetas a un control general para evitar la independencia completa; y tercero, porque permite la medición del esfuerzo de un gerente en un área integrada, más que en partes de ésta. Muchos controles generales son financieros, estos son una medición objetiva importante para evaluar el éxito de los planes. 18.7. CONTROL DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS El estado de ingresos completo de una empresa es útil para determinar los factores inmediatos de ingresos o costes que representan el éxito o el fracaso. Si el estado de ingresos se establece como un pronóstico, es un dispositivo de control aún mejor, ya que da a los gerentes una oportunidad, antes de que las cosas ocurran, para influir en los ingresos, gastos y beneficios. 18.7.1. Naturaleza y propósito del control de pérdidas y ganancias Muchas compañías utilizan el estado de ingresos para el control divisional o departamental, ya que la supervivencia de un negocio depende de los beneficios y éstos son un estándar definitivo par a medir el éxito. Es un verdadero resumen de las operaciones del negocio. Aplicar el control de pérdidas y ganancias a divisiones o departamentos se basa en la premisa de que si el propósito de todo negocio es generar beneficio, cada parte de la empresa debe contribuir a este propósito. 18.7.2. Limitaciones del control de pérdidas y ganancias Genera un coste de contabilidad y papel, aunque los ordenadores lo han reducido bastante. Otros problemas son la duplicación de registros contables, el esfuerzo necesario para asignar los grandes costes indirectos, y el tiempo y esfuerzo requeridos para calcular las ventas de cada parte de la compañía. 18.1. CONTROL POR MEDIO DEL RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIÓN El control del rendimiento sobre la inversión mide el éxito absoluto y relativo de una compañía, o de la unidad de una compañía, por la relación de las ganancias con la inversión de capital. Es la tasa de rendimiento que una compañía puede o una división pueden ganar sobre el capital que les es asignado. Esta herramienta considera el beneficio no como un absoluto, si no como un rendimiento sobre el capital utilizado en el negocio. Este estándar reconoce el hecho de que el capital es un factor crítico en cualquier empresa, ya que limita el progreso. La tarea de los gerentes es hacer el mejor uso posible de los activos que se les confían. 18.2. AUDITORÍAS ADMINISTRATIVAS Y EMPRESAS DE CONTABILIDAD Las empresas de auditoría contable han ingresado al campo de los servicios de administración como consultoras. Cuando están dentro de una empresa y la información financiera a la que tienen acceso proporciona una visión de los problemas de administración, provoca conflictos de interés. Con otras palabras, la cuestión es si la misma empresa puede ser un consultor administrativo, prestando asesoría y servicios, y continuar siendo completamente objetiva como auditor contable. Las empresas contables han evitado este problema separando las dos actividades dentro de la organización. 18.3. CONTROL BUROCRÁTICO Y DE CLAN Dos tipos de control estructural. El control burocrático se caracteriza por el amplio uso de reglas, reglamentos, políticas, procedimientos y autoridad formal. Requiere descripciones de puestos y presupuestos claros, y tareas estandarizadas. Se espera que los empleados cumplan las reglas y reglamentos, tienen limitadas oportunidades de participación. El control de clan se basa en normas, valores compartidos, comportamiento esperado y otros aspectos relacionados con la cultura de la organización. Se ilustra mediante el uso de equipos y por organizaciones que operan en un ambiente muy dinámico, que requiere adaptación rápida a los cambios en ese ambiente. 18.4. REQUISITOS PARA CONTROLES EFECTIVOS Los administradores quieren tener un sistema adecuado y efectivo de controles que los asistan, para asegurarse de que los sucesos se adecuen a los planes. Los principales requisitos para que los controles sean efectivos son: 1. Adaptar los controles a los planes y puestos. También deben reflejar la estructura de la organización, mostrando al responsable de la ejecución de los planes y de las desviaciones de estos. 2. Adaptar los controladores a los administradores individuales. Si un gerente no los comprende, no confiarán en ellos y no los utilizarán. 3. Diseñar controles para señalar excepciones en puntos críticos. El principio del punto de control crítico dicta que no es suficiente con buscar excepciones, hay que buscarlas en puntos críticos. El control eficiente requiere que los gerentes busquen excepciones, el control efectivo que presten más atención a las cosas más importantes. 4. Buscar objetividad en los controles. Si los controles son subjetivos, la personalidad de la persona puede influir en juicios de desempeño y hacerlos menos precisos. El control efectivo requiere estándares objetivos, precisos y adecuados. 5. Asegurar la flexibilidad de los controles. Los controles deben seguir funcionando ante cambio de planes, circunstancias imprevistas o rotundos fracasos. 6. Ajustar el sistema de control a la cultura de la organización. 7. Lograr economía de controles. Los controles deben tener su justo precio. Un administrador puede tener dificultad para determinar lo que vale un sistema de control en particular. 8. Establecer controles que lleven a acción correctiva. Un sistema adecuado revelará dónde ocurren los fallos y quién es el responsable de ellos, y garantizará que se tome una acción correctiva. 19. TÉCNICAS DE CONTROL Y TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN 19.1. PRESUPUESTO COMO DISPOSITIVO DE CONTROL La asignación de presupuestos es un dispositivo de control. 19.1.1. Concepto de asignación de presupuestos La asignación de presupuestos es la formulación de planes para un periodo futuro determinado en términos numéricos. Los presupuestos son declaraciones de resultados anticipadas, en términos financieros o no financieros. 19.1.2. Peligros en la asignación de presupuestos Los presupuestos son utilizados para planificación y control. Algunos programas de control presupuestal son tan completos y detallados que se vuelven incómodos, sin sentido o excesivamente costosos. A veces los presupuestos controlan las cosas equivocadas; miden entradas, ignorando salidas como la calidad del producto o la satisfacción del cliente. Los gerentes pueden tomar medidas equivocadas para ajustarse al presupuesto, especialmente si se pagan incentivos por mantenerse dentro de éste; pueden no invertir en investigación y desarrollo. Los ahorros reales pueden provenir de máquinas más eficientes, nuevos productos u otras ideas creativas, no de reducir gastos para cumplir el presupuesto. 19.1.3. Asignación de presupuestos base cero La asignación de presupuestos base cero consiste en dividir los programas de la empresa en paquetes, compuestos de metas, actividades y recursos necesarios, y luego calcular los costes de cada paquete partiendo de la nada. Esta técnica se aplica a las áreas de apoyo, más que a las áreas de producción real; en áreas como marketing, I+D, personal, planificación y finanzas. La principal ventaja de esta técnica es el hecho de obligar al administrador a planificar cada paquete partiendo de la nada. 19.2. DISPOSITIVOS DE CONTROL NO PRESUPUESTARIOS TRADICIONALES Entre los más importantes se encuentran el uso de datos estadísticos de muchos aspectos de la operación, informes especiales y análisis de áreas específicas, la auditoría operacional y la evaluación independiente por un grupo de auditores internos o externos, y la observación personal exterior sobre cómo administrar. 19.3. ANÁLISIS DE RED TIEMPO-SUCESO Antes del desarrollo del PERT había otras técnicas diseñadas para evaluar cómo las partes de un programa se ajustan entre sí con el transcurso del tiempo y los sucesos: 19.3.1. Gráficas de Gantt Esta gráfica de barras muestra las relacione de tiempo entre los "sucesos" de un programa de producción. Se basa en el concepto de que las metas totales de un programa se deben considerar como una serie de planes/sucesos interrelacionados que las personas pueden entender y seguir. 19.3.2. Puntos de referencia en la asignación de presupuestos La asignación de presupuestos de puntos de referencia divida un proyecto en piezas controlables y luego las sigue con cuidado. Los puntos de referencia se definen como segmentos identificables. Cuando se cumple un determinado segmento, se pueden determinar los costes u otros resultados de éste. 19.3.3. Técnica de evaluación y revisión del programa (PERT) El PERT es un sistema de análisis de red de tiempo-suceso en el que los diversos sucesos de un programa o proyecto son identificados, con un tiempo establecido para cada uno. Estos sucesos se colocan en una red que muestra las relaciones entre los sucesos. Es una variación de la asignación de presupuestos de puntos de referencia. En un diagrama de flujo PERT, cada círculo representa un suceso; están enumerados en el orden en que ocurren. Cada flecha que une dos círculos representa una actividad (elemento que consume tiempo de un programa, esfuerzo que debe realizarse entre sucesos). El tiempo de actividad se representa por números junto a las flechas, es el tiempo requerido para completar el proceso. En el PERF hay estimados tres tiempos: el tiempo optimista está estimado en condiciones de que todo salga excepcionalmente bien, el tiempo realista es estimado como el tiempo que el ingeniero realmente cree que es necesario para la tarea, y el tiempo pesimista es una estimación de tiempo basada en la suposición de que se produzca alguna mala suerte y se retrase el proceso. La ruta crítica es la secuencia de sucesos que requiere el tiempo más largo y no contempla los que tienen tiempo muerto ceso (o más cortos). Puede haber otras rutas casi tan largas como la ruta crítica. Identificarla al principio hace posible una vigilancia estrecha de esta secuencia de sucesos en particular para asegurar que todo el programa vaya a tiempo. Fortalezas y debilidades del PERT El PERT ofrece cinco ventajas importantes: 1. Obliga a los gerentes a planificar, es imposible hacer un análisis tiempo-suceso sin planear y ver cómo encajan las piezas entre sí. 2. Obliga a planificar a lo largo de toda la línea gerencial. 3. Dirige la atención a elementos críticos que puedan necesitar corrección. 4. Hace posible un control de previsión: un retraso afectaría a los eventos subsiguientes y tal vez al proyecto en su totalidad. 5. El sistema de red permite a los gerentes dirigir sus informes y previsiones en busca de acción al punto y nivel indicados de la estructura organizacional en el momento oportuno. Las principales limitaciones del PERT son las siguientes. La técnica no es útil cuando un programa es confuso y no permite hacer estimaciones razonables. Está enfocado sólo en el tiempo y no en los costes; es adecuado para programas en los que el tiempo es esencial, o en los que tiempo y coste tienen una relación estrecha y directa. Es más útil cuando se introducen consideraciones diferentes al tiempo en el análisis. 19.4. TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN El desarrollo de la tecnología de la información ha permitido el control organizacional a un coste más bajo. Los datos son hechos crudos poco útiles hasta que se convierten en información, es decir, tras ser procesados, se vuelven significativos y comprensibles para el receptor. La tecnología de la información incluye hardware (ordenadores, impresoras), software (sistemas operativos y procesadores de texto o datos) y tecnologías de computación y comunicación (telecomunicaciones y administración de base de datos). El sistema de información de gestión (SIG) se define como un sistema formal para recopilar, integrar, comparar, analizar y dispersar información interna y externa a la empresa de manera oportuna, efectiva y eficiente para apoyar a los gerentes en el desempeño de sus tareas. Tiene que ser adaptado a necesidades específicas y puede incluir información rutinaria, como informes mensuales; información excepcional, en especial puntos críticos; e información necesaria para predecir el futuro. 19.4.1. Expansión de los datos básicos El ordenador y la investigación de operaciones han llevado a una enorme expansión de la información administrativa disponible. Especialmente datos de marketing, competencia, producción y distribución, costes del producto, cambio tecnológico y desarrollo, productividad laboral y cumplimiento de metas. 19.4.2. Sobrecarga de información y servicios de inteligencia Los generadores y procesadores de datos producen material a un ritmo increíble. Los gerentes se quejan de ser sepultados por impresiones, informes, proyecciones y pronósticos que no tienen tiempo de leer o comprender, o que no satisfacen sus necesidades particulares. El establecimiento y desarrollo de servicios de inteligencia es un intento por resolver la sobrecarga de información. El servicio es proporcionado por especialistas que saben/averiguan qué información necesitan los administradores, y cómo entenderla e interpretarla para uso gerencial. 19.5. EL USO DE ORDENADORES PARA MANEJAR LA INFORMACIÓN El ordenador almacena, recupera y procesa datos para convertirlos en información. El uso de supercomputadoras está siendo sustituido por un conjunto de minicomputadoras conectadas en red, más barato y con igual o mayor capacidad de procesamiento. Entre las aplicaciones del ordenador a los negocios está la planificación de requisitos de materiales y de recursos de fabricación, el control de maquinaria de fabricación asistido por ordenador, coste de proyectos y el control de inventarios y compras. También ayuda al diseño y la ingeniería. 19.5.1. El efecto de los ordenadores en las funciones de los administradores de diferentes niveles organizacionales A nivel de supervisor, las actividades suelen ser muy programables y repetitivas, por lo que el uso de ordenadores está muy difundido a este nivel, en usos como programación, planificación diaria y control de las operaciones. Los administradores de nivel medio son responsables de la administración y la coordinación. Si la compañía tiene un amplio sistema de información, habrá mucha de la información importante para ellos disponible para la alta gerencia, por lo que algunos piensan que el ordenador reduce la necesidad de gerentes de nivel medio. Los altos gerentes son responsables de la estrategia y la política general de la organización, y de la interacción apropiada entre la empresa y su ambiente. Usan el ordenador para obtener información de una base de datos para facilitar la aplicación de modelos de decisiones, lo que permite a la compañía tener respuestas oportunas a los cambios en el ambiente externo. 19.5.2. Aplicación y efectos de los ordenadores Entre sus aplicaciones del ordenador personal se incluyen las siguientes: hojas de cálculo, presentaciones gráficas, análisis financieros, preparación de presupuestos, pronósticos, modelado de simulación, procesadores de texto, correo electrónico, acceso a bases de datos y tiempo compartido. Entre los efectos de su uso, destacan: la necesidad de personal de apoyo especializado, capacitación de personal y redefinición de tareas. 19.6. OPORTUNIDADES Y RETOS CREADOS POR LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN A continuación se listan los más destacados: - Resistencia al uso de ordenadores. - Dispositivos de reconocimientos de voz. La meta es ingresar datos en el ordenador al hablar de manera natural, en vez de con el teclado. - Trabajo desde casa. Llamado teleconmutación, una persona puede trabajar en un ordenador desde casa, en lugar de desplazarse al lugar de trabajo. - Red local. Enlazan los ordenadores entre sí, permiten a varios usuarios comunicarse entre ellos y tener acceso a otros ordenadores, compartiendo hardware, como impresoras. - Internet. - Otros tipos de redes. Intranet es una red que aplica tecnologías de computadora e internet a una organización o grupo selecto dentro de la empresa, y extranet es similar, pero conecta a usuarios selectos de dentro y fuera de la empresa. - Software de grupo (groupware). Es un software que permite que un grupo de personas en una red colaboren al mismo tiempo, estando a grandes distancias. 19.7. SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN Un hacker (el que se mete en el ordenador de otro) puede alterar o destruir registros bancarios o de otro tipo. La protección en los ordenadores puede hacerse mediante codificación, con la que se utiliza un código secreto en el mensaje para que éste no pueda leerse. También protegen el firewall o una gran cantidad de programas antivirus. Las personas que trabajan con sistemas de información en las organizaciones deben ser responsables, estar capacitados y responder ante su comportamiento con penalidades severas por violar la seguridad. Individuos y compañías deben proteger sus datos haciendo copias de seguridad y almacenándolas en un lugar seguro. 19.8. ECONOMÍA DIGITAL, COMERCIO-E Y COMERCIO-M 19.8.1. La emergente economía digital El uso de internet tiene enormes efectos en los negocios. Las relaciones con proveedores y clientes está sufriendo grandes cambios. Las telecomunicaciones y la tecnología de la información contribuyen a una mayor expansión económica. Hoy día hay casi de todo electrónico: email, comercio-e, negocios-e, viajes-e, música-e, etc. Las ganancias económicas del comercio-e provienen de los más bajos costes de las compañías online (comparándolas con las tiendas físicas), la reducción de los costes de distribución y la eliminación de intermediarios. Los compradores se benefician de poder comparar precios y seleccionar la mejor opción desde su casa u oficina. Internet facilita cuatro tipos de transacciones: 1. Negocio al consumidor: Comprar libros o un ordenador a webs como Amazon o Dell. 2. Consumidor al negocio: La puja por billetes de avión entre posibles viajeros. 3. Consumidor al consumidor: Las subastas de eBay. 4. Negocio a negocio: Son las que tienen mayor efecto en la economía. 19.8.2. Comercio-m y las comunicaciones inalámbricas Las comunicaciones inalámbricas y el comercio-m (comercio móvil) están llevando los negocios aún más lejos. Se utilizan teléfonos móviles y PDA. Las aplicaciones inalámbricas pueden servir para transacciones de negocios, provisión de información financiera y de viajes, y sitios comunes para conversar o enviar tarjetas postales electrónicas. 19.8.3. Administración de las relaciones con los clientes (ARC) La administración de las relaciones con los clientes atiende a la obligación de las empresas de enfocarse en las necesidades de sus clientes, si quieren tener éxito. Las compañías también necesitas un sistema que reduzca costes y coordine los esfuerzos de ventas, marketing y servicios para proporcionar una experiencia positiva a sus clientes. A través del sistema ARC los datos sobre los clientes son almacenados en una base de datos centralizada. ARC significa promover las interacciones entre el cliente y la compañía al recolectar, analizar y utilizar la información para servir mejor al cliente. Las limitaciones de este sistema son que necesita grandes inversiones para construir y mantener el sistema: necesita hardware, software y una costesa capacitación de los usuarios del sistema; además, los clientes están preocupados por su privacidad y por la posibilidad de que a sus datos se les dé un mal uso. 20. PRODUCTIVIDAD, ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Y ADMINISTRACIÓN TOTAL DE LA CALIDAD 20.1. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD PROBLEMAS DE LA PRODUCTIVIDAD Y SU MEDICIÓN 20.1.1. Problemas de productividad Los principales problemas de productividad pueden ser: - Mayor proporción de trabajadores menos cualificados, respecto de la fuerza de trabajo total. - Reducción en investigación y orientación a resultados inmediatos. - Mayor riqueza de las personas, que las hace menos ambiciosas. - Ruptura de la estructura familiar, actitud de los trabajadores y políticas y reglamentos gubernamentales. 20.1.2. Medición de la productividad de trabajadores intelectuales La productividad es el índice de entradas y salidas dentro de un periodo de tiempo, teniendo en cuenta la calidad. Se distinguen dos tipos de trabajadores: trabajadores con habilidades (albañiles, mecánicos, carniceros), cuyo trabajo consiste en utilizar sus habilidades; y trabajadores intelectuales (administradores, ingenieros y programadores), cuyo trabajo consiste en la posesión y aplicación de conocimientos. La productividad del trabajador intelectual es más difícil de medir que la del trabajadores con habilidades. Entre estas dificultades, están: que pueden contribuir indirectamente al producto final, que pueden asistir a otras unidades organizacionales (su contribución precisa es difícil de estimar) y que la calidad de los resultados de un trabajador intelectual es difícil de medir. 20.2. ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y LAS OPERACIONES: MANUFACTURA Y SERVICIO La administración de la producción se ocupa de las actividades necesarias para fabricar productos. La administración de las operaciones se refiere a actividades necesarias para producir y entregar un servicio o un producto. 20.3. MEDICIÓN DE LA CALIDAD EN LA ERA DE LA INFORMACIÓN Los conceptos de calidad también deben ser aplicados a las empresas de servicios. Enfocarse en la calidad de la infraestructura de la información es crítico para el éxito de la compañía en la nueva era de la información. 20.4. EL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES En el modelo de administración de las operaciones, las entradas incluyen necesidades de los clientes, información, tecnología, administración y mano de obra, y activos fijos y variables relevantes para el proceso de transformación. El proceso de transformación incorpora planificar, operar y controlar el sistema. El modelo refleja una preocupación constante por mejorar el sistema. Los resultados consisten en productos, servicios o hasta información. Las operaciones son influidas por factores externos como reglamentos de seguridad o prácticas de trabajo justas. 20.4.1. Planificación de las operaciones Después de que un producto haya sido seleccionado, se determinan sus especificaciones y se considera si es factible tecnológicamente producirlo. El diseño de un sistema de operaciones requiere decisiones relativas a la ubicación de las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir y la calidad del producto. Intereses especiales en la decisión de un producto Para elaborar y comercializar un producto, se requiere recopilar ideas del producto que satisfagan las necesidades de los clientes y contribuyan a las metas de la compañía, siendo coherente con la estrategia de la empresa. Los intereses divergentes de los administradores y los profesionales de orientación funcional (ingenieros) tienen influencia en qué productos serán elaborados y comercializados; es el gerente general el que debe integrar los diversos intereses y equilibrar ingresos con costes, beneficios con riesgos y crecimiento a largo plazo con el corto. Diseño del producto y la producción Requiere varias actividades, resumidas en los siguientes pasos: 1. Crear ideas de productos examinando las necesidades del consumidor y analizar las diversas alternativas. 2. Seleccionar el producto en función de varias consideraciones: datos del mercado, análisis económicos y estudio de viabilidad general. 3. Preparar un diseño preliminar evaluando varias alternativas, teniendo en cuenta la fiabilidad, la calidad y los requisitos de mantenimiento. 4. Llegar a una decisión final al desarrollar, probar y simular los procesos para comprobar su funcionamiento. 5. Decidir si las instalaciones actuales de la empresa son adecuadas o se requieren instalaciones nuevas o modificadas. 6. Seleccionar el proceso para elaborar el producto y considerar la tecnología y métodos disponibles. 7. Tras el diseño del producto, preparar la distribución de las instalaciones a usar, planificar el sistema de producción y programar las diversas tareas que deben realizarse. Diseño de sistemas Hay diversos tipos de disposición física para la producción de un producto: - Siguiendo el orden de operaciones de la producción del producto, disposición en línea. - En función del proceso empleado, disposición por secciones. - Disposición fija, el producto permanece en un sitio y la maquinaria y personal van a él. Cuando el producto es muy voluminoso, pesado y difícil de mover. - Por la naturaleza del Proyecto, cuando éstos son únicos y tienen requisitos geográficos específicos. - Disposición para facilitar la venta de productos, situando los más vendibles lejos, obligando así a los clientes a ver toda la tienda antes de llegar a ellos. - Para facilitar el almacenamiento o movimiento de productos, ya que el almacenamiento es costeso. 20.4.2. Operación del sistema La operación del sistema requiere establecer una estructura de organización, designar al personal en las posiciones y capacitar a las personas. Se necesitan administradores que proporcionen supervisión y liderazgo para desarrollar las actividades necesarias para la elaboración de productos o proposición de servicios, también se requieren actividades de compras y mantener el inventario. La meta es obtener el mayor índice de productividad dentro de un periodo, con consideración a la calidad. 20.4.3. Control de las operaciones enfocándose en los sistemas de información Requiere establecer criterios de desempeño, medir con ellos el desempeño y tomar acciones que corrijan las desviaciones indeseables. Los sistemas de información integran ésta sobre una base virtualmente instantánea, reduciendo considerablemente los retrasos que suelen impedir un control efectivo. Son primordiales para planificar y controlar, ya que pueden recolectar datos que afectan toda la operación de manera rápida y sistemática, mantienen estos datos disponibles con facilidad e informan sin demora sobre la situación de un gran número de proyectos en cualquier instante. 20.5. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD 20.5.1. Planificación y control de inventarios El modelo de control de inventarios impone la consideración de las metas deseadas y la necesidad de colocar valores en entradas y consumos. Presenta al administrador la base para los planes y estándares con los que medir el desempeño. Lo malo es que se trata de un subsistema, que no incluye otros subsistemas como planificación de la producción, planificación de la distribución, ni planificación de las ventas. El enfoque de la cantidad económica del pedido (CEP) se utiliza para determinar los niveles de inventario. Funciona bien para encontrar cantidades de pedido cuando la demanda es previsible y bastante constante a lo largo del año (sin patrones de temporada), pero no funciona bien para determinar los niveles de inventario de partes y materiales usados para algunos procesos de producción. La mala calidad de las partes puede incrementar su demanda, por lo que ésta sería intermitente (escasez y excedente de inventario alternados); en estas condiciones, la planificación de requisitos de materiales y el sistema justo a tiempo funcionan mejor que el CEP. 20.5.2. Sistema de inventario justo a tiempo En el sistema de inventario justo a tiempo, el proveedor entrega los componentes y partes a la línea de producción sólo cuando son necesarios y justo a tiempo para ser ensamblados. Este sistema también se denomina cero inventario y producción sin inventario. Para la puerta en marcha de este método tienen que cumplirse varios requisitos: la calidad de las partes debe ser muy alta, deben existir relaciones fiables y una buena cooperación con los proveedores, y los proveedores deben estar ubicados cerca de la empresa, con transporte fiable disponible. 20.5.3. Contratación externa (outsourcing) Outsourcing significa que la producción y las operaciones se contratan a vendedores externos, con experiencia en áreas específicas. La meta es reducir costes al ahorrar en beneficios del personal, reducir el número de trabajadores o ser capaces de reasignar a los empleados a otras áreas más importantes. Permite a una empresa enfocarse en sus competencias centrales y facilitar que otras compañías hagan lo que pueden hacer mejor, tener acceso a las mejores fuentes disponibles en todo el mundo, compartir riesgos con sus proveedores, asignar capital a factores de éxito claves, contratar afuera funciones difíciles de administrar y realizar tareas para las que no tienen capacidad. Antes de decidir la contratación externa debe realizarse un estudio sobre reingeniería, para descubrir qué tareas son más adecuadas para que permanezcan en la compañía y cuales contratar fuera. 20.5.4. Investigación en operaciones La investigación de operaciones es la aplicación de métodos científicos al estudio de alternativas en una situación problemas, con el objetivo de obtener una base cuantitativa con la que llegar a la mejor solución. El enfoque está en el método científico, en el uso de datos cuantitativos, en las metas y en la determinación de los mejores medios para alcanzar las metas. 20.5.5. Ingeniería de valor La ingeniería de valor es un proceso consistente en analizar las operaciones del producto o servicio, estimar el valor de cada operación e intentar mejorar esa operación al tratar de mantener bajos los costes en cada paso o parte. Para aplicarlo, se sugieren los siguientes pasos: 1. Dividir el producto en partes y operaciones. 2. Identificar los costes de cada parte y operación. 3. Identificar el valor relativo de la contribución de cada parte a la unidad o producto final. 4. Encontrar un nuevo enfoque para aquellas partidas que parezcan tener un alto coste y un valor bajo. 20.5.6. Simplificación del trabajo La simplificación del trabajo es el proceso de obtener la participación de los trabajadores para simplificar su trabajo. Se realizan sesiones de capacitación para impartir conceptos y principios de técnicas como estudios de tiempos y movimientos, análisis de flujos de trabajo y disposición de la situación de trabajo. 20.5.7. Círculos de calidad Un círculo de calidad (CC) es un grupo de personas de la misma área de la organización que se reúnen con regularidad para resolver los problemas que experimentan en el trabajo. Se capacita a los miembros para resolver problemas, aplicar control de calidad estadístico y trabajar en grupos. Los CC evolucionaron de los programas de sugerencias; en ambos enfoques, los trabajadores trabajan participan en resolver problemas relacionados con el trabajo. Los problemas tratados por los CC suelen ser complejos y requerir la participación de varios miembros del equipo. 20.5.8. Administración de la calidad total La administración de la calidad total es el compromiso a largo plazo de tender a la mejora continua de la calidad, en toda la organización, con la participación activa de los miembros en todos los niveles, para cumplir y exceder las expectativas de los clientes. Está considerada una forma de vida organizacional, es simplemente administración efectiva. Requiere un análisis cuidadoso de las necesidades de los clientes, una evaluación del grado al cual esas necesidades se satisfacen en la actualidad, un plan para llenar la posible brecha entre la situación actual y la deseada y la cooperación de los proveedores. También requiere que la alta gerencia se involucre, proporcionando una visión, reforzando los valores haciendo hincapié en la calidad, estableciendo metas de calidad y asignando recursos al programa de calidad. La ACT requiere un libre flujo de información vertical, horizontal y diagonalmente. Si se realiza con efectividad, la ACT da como resultado una mayor satisfacción del cliente, menores defectos, menos desperdicio, mayor productividad total, menores costes, mejor rentabilidad y un ambiente donde la calidad tiene una alta prioridad. 20.5.9. Producción esbelta Es un enfoque de la producción, de origen japonés, que proporcionó una ventaja competitiva a este país por la utilización de menos obreros, tiempo de desarrollo, inventarios, proveedores, espacio de producción e inversión para producir más modelos. En la siguiente tabla se compara el estilo clásico de producción masiva con el de producción esbelta: Producción masiva Producción esbelta Mejoras esporádicas e inconsistentes Mejoras continuas (kaizen) con adelantos estratégicos Satisfechos con "bastante bien" Buscando cero defectos Altos inventarios aceptables Sistema de inventario justo a tiempo Administración del "yo" con enfoque en el desempeño individual Administración "nosotros", de equipo Actitud de los trabajadores es la causa de la mala calidad La responsabilidad de los problemas es de todos, especialmente de la gerencia 20.5.10. Técnicas asistidas por ordenador El diseño asistido por ordenador (CAD) y la fabricación asistida por ordenador (CAM) son piedras angulares de la fábrica del futuro. Ayudan a los ingenieros a diseñar productos con mucha mayor rapidez que con lápiz y papel, las empresas pueden responder con mayor rapidez a las solicitudes de clientes con requisitos específicos. 20.6. ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS Y LA CADENA DE VALOR La administración de la cadena de suministros se enfoca en la secuencia de obtener materias primas y subensambles a lo largo del proceso de fabricación de manera económica. La administración de la cadena de valor tiene un significado más amplio e incluye analizar cada paso del proceso, desde el manejo de materias primas al servicio al usuario final, proporcionándole el mayor valor con el menor coste. El modelo del proceso de la cadena de valor incluye actividades primarias de la logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing/ventas y servicio. Es apoyado por la infraestructura de la empresa, la administración de RRHH, tecnología y compras. La meta de la administración de la cadena de valor es crear una cadena de actividades sin costuras desde el proveedor, pasando por el fabricante, hasta el cliente, para satisfacer y exceder sus expectativas. El proceso requiere que las principales funciones gerenciales se realicen con efectividad y eficiencia en un ambiente de colaboración.

Entradas relacionadas: