Transformación Organizacional: Estrategias, Resistencias y Modelos de Cambio

Desarrollo Organizacional

Es un cambio planeado, que se realiza a partir de un proceso que busca saber cómo salir de una situación actual que no agrada, hacia una situación deseada. A través de un diagnóstico se evalúa si la situación actual es satisfactoria.

Si no lo es, se debe definir a dónde se quiere llegar, y esto se logra a través de un proyecto conocido como intervenciones.

Cambio

Cualquier modificación observada que permanece con un carácter relativamente estable.

El cambio implica:

• Modificación: La nueva situación debe ser distinta a la anterior en un momento determinado.

• Observable: Las personas deben percibir una diferencia entre la situación pasada y la actual.

• Relativamente Estable: La nueva situación no debe ser una simple perturbación que desaparezca rápidamente, retornando al estado anterior.

El efecto imán se da cuando se vuelve a la situación anterior, después de haber realizado un cambio.

Fuentes de Resistencia al Cambio

Fuentes Individuales de Resistencia

1. Homeostasis: Consiste en la permanencia o el funcionamiento en equilibrio del sistema. Los sistemas deben funcionar en equilibrio, y cada vez que este se rompe, la homeostasis se encarga de volver al equilibrio. Los cambios provocan desequilibrio y la reacción natural es volver al equilibrio.

2. Hábitos: Son conductas aprendidas. Cada cambio rompe el hábito, transformándolo en una fuente de resistencia al cambio (ej. fumar en lugares cerrados).

3. Primacía: Cuando el individuo se enfrenta a una situación nueva y la resuelve exitosamente de una determinada manera, esta puede transformarse en un patrón de conducta que se mantiene en el tiempo.

4. Desconfianza en sí mismo: No se enfrentan las situaciones por desconfianza en la propia manera de ser.

5. Inseguridad: Se produce añoranza al pasado.

Fuentes de Resistencia en los Sistemas Sociales

1. Conformidad a las normas: Las normas son barreras de entrada para los cambios. Los individuos se acostumbran a actuar bajo un procedimiento, y cambiarlo produce resistencia.

2. Coherencia Sistémica y Cultural: Los sistemas deben tener una coherencia interna para funcionar. Un cambio en una parte del sistema rompe la coherencia, afectando al resto. Debería realizarse el cambio en todas las partes del sistema a la vez, pero esto no siempre es posible.

3. Intereses Creados: Cada cambio en la organización puede afectar intereses económicos o de prestigio de los individuos.

4. Tabúes Consagrados: Dentro de la organización se generan tabúes que dificultan el cambio (ej., médicos en servicios de salud, mujeres pilotos en la FACH, mujeres curas).

5. Rechazo a lo Foráneo: Rechazo a lo nuevo.

Aprendizaje

• Aprendizaje de Primer Orden: Es un aprendizaje basado en la experiencia, en la repetición de acción. Con el tiempo, la acción se hace inconsciente. Hoy en día, este aprendizaje no es suficiente debido al cambio constante. Al estar basado en la experiencia, no permite ver qué pasa alrededor, encapsulando en una burbuja. Es difícil realizar un cambio o mejora.

• Aprendizaje de Segundo Orden: Se incorpora un observador. Permite evaluar si lo que se hace debe seguir haciéndose. Sin un observador, no se puede cambiar la acción. Este aprendizaje implica un cambio en las creencias, percepciones y paradigmas. Orienta a mirar lo que se hace con una perspectiva nueva, abriendo nuevas posibilidades y oportunidades.

Transparencia: Es la actividad no reflexiva, la acción con un umbral mínimo de conciencia (ej., durante el aprendizaje de primer orden, moverse en equilibrio porque así se aprendió).

Quiebre: Es la interrupción en el fluir transparente de la vida. Es un evento sorpresivo e inesperado que genera una alteración del ámbito de observación. Genera una relación sujeto-objeto, donde el sujeto se percata de su acción y surge un observador que le hace reflexionar. Los quiebres pueden tener dos orígenes:

• Por declaración: El quiebre es provocado por el mismo sujeto u organización (la proactividad es lo esperado hoy en día en las organizaciones).

• Por Accidente: El quiebre ocurre por un hecho o suceso fuera de control.

Tipos de Cambio

El cambio se logra cuando se mejora lo que ya se está haciendo bien. Darse cuenta de que se está haciendo algo mal y decidir cambiarlo es solo una reacción, no necesariamente un cambio.

¿Cuándo debemos cambiar? Cuando dejamos de hacer bien las cosas que hacemos bien. Existen dos tipos de cambios:

• Cambio tipo 1 o de primer orden: Cambio que ocurre dentro de un determinado sistema, que en sí permanece inmodificado. No resuelve el problema de fondo y mantiene la estructura de la organización invariable. Es cambio sin cambio, “más de lo mismo” (ej., aumentar las becas de 80 mil a 120 mil no contribuye a una mejora educacional).

• Cambio tipo 2 o de segundo orden: Cambio que modifica al sistema, de un estado actual a uno completamente distinto. Es un cambio en las reglas que gobiernan la estructura del sistema. Es cambio del cambio (ej., el SII implanta un nuevo sistema de pago y devolución de impuestos a través de internet). Permite la innovación y el desarrollo de la creatividad.

Etapas de Aceptación del Cambio

1. Final: (pasado) Sentimiento de pérdida, de duelo por dejar las cosas que se solían hacer. Cuesta desprenderse de lo aprendido e incorporado.

2. Zona neutral: (presente) Zona de transición con sentimientos de inseguridad, desconcierto e incertidumbre. Es la etapa más peligrosa y requiere un alto poder de liderazgo (Marcha Blanca).

3. Aceptación del cambio: (futuro) Inicio de las nuevas formas de hacer las cosas. Nuevas conductas, sentimientos de optimismo y alegría.

Prerrequisitos para el Cambio

• Presión para hacer un cambio: Se determina si se está conforme o no con la situación actual. Deben existir condiciones para lograr el cambio. Si no hay presión, no hay molestia con la situación actual y, por ende, no habrá cambio (baja prioridad).

• Una visión clara y compatible: El liderazgo es crucial para ayudar a las personas a tomar decisiones. Sin una visión clara, y habiendo presión, habrá un inicio rápido que se desvanecerá, volviendo a la situación anterior.

• Capacidad para hacer un cambio: Se refiere a medios y/o recursos económicos, técnicos, etc. Sin capacidad, aunque haya motivación, no habrá cambio, generando frustración.

• Primeros pasos accionables: Crear un plan de trabajo para el proceso de cambio. Sin un plan, existirán descoordinaciones y esfuerzos no dirigidos.

Curva del Cambio

Nociones del Cambio

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·Innovación: noción de cambiar algo, sin alterar su esencia ni su naturaleza.

·Mutación: cambio rápido con efectos permanentes de caracteres heredados, no se sabe cuándo se decide cambiar.

·Evolución: transformación bastante lenta o formada por cierta etapas sucesivas insensibles.

·Creación: realización de algo que aún no existe.

·Transformación: paso de una forma a otra o acción de producir otro aspecto.

·Adaptación: Se entiende por el ajuste de un organismo asegurando su supervivencia.

·Transición: etapa de un estado a otro.

·Revolución: cambio brusco desde un estado a otro generalmente con alteraciones estructurales.

¿Por qué una organización hace un cambio planeado?

·Para resolver problemas actuales: si tengo problemas hoy, debo resolverlos hoy.

·Para aprender de la experiencia y adaptarse al cambio: cuando adquiero más experiencia soy más ágil pero quizás lo que hago ya no sirve, por lo que debo hacerlo de otra manera.

·Para impulsar futuros cambios: aprendizaje de 2do orden. Cuando declaro un quiebre me pregunto si habrán otras alternativas para realizar un cambio. Trata de anticiparse a las nuevas situaciones, ninguna organización detiene los cambios.

Fuerzas que impulsan los cambio: Si una organización va a cambiar, es el entorno es el que cambia la organización.

·Fuerzas externas: La organización tiende poco o nulo control sobre ellas.

ØFuerzas educacionales: avance científico tecnológico genera un nivel más exigente de gente, más educadas piden más calidad.

ØFuerzas culturales: cambios valóricos y culturales (unión civil, inclusión)

ØFuerzas sociales: la colusión, la org no las puede parar, tienen mucha presión.

ØFuerzas políticas: nuevas miradas del mundo, en los 70 movimientos ambientalistas, hoy es normal.

ØFuerzas económicas: totalmente de control. CODELCO no puede definir el precio del cobre.

ØFuerzas tecnológicas.

·Fuerzas internas: La organización los define y los controla.

Ø Objetivos de la empresa:

ØPolíticas administrativas: guía de acción que fija la organización.

ØTecnologías

ØActitudes o desarrollo de las personas: antes se les pedía ejecutar, hoy se les pide opinión, su participación.

ØFunciones del trabajador: hoy en día se asume que los trabajos son cada vez menos manuales.

Modelos de cambios.

Kurt Lewin: define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantiene el comportamiento de un sistema estable. Estas fuerzas son:

·Fuerzas impulsoras: Ayudan a que se efectúe el cambio.

·Fuerzas restrictivas: Resisten a que el cambio se produzca y mantiene el estado actual.

Otros conceptos:

·Equilibrio cuasi estacionario: Ocurre cuando ambas fuerzas están equilibradas y los comportamientos se mantienen en sus niveles actuales.

·Modificación del eq. cuasi estacionario: Consiste en aumentar las f. impulsoras y disminuir las f. restrictivas.

·Estudio del campo de fuerza: Revisar cuales son las f. impulsoras y cuáles son las f. restrictivas.

·Estrategia de cambio: Como voy a actuar.( ej, globo aerostático – gas (f.impulsora), que vuele (sit. Deseada), en tierra (sit. Actual)

El modelo de Lewin tiene 3 etapas:

·Descongelamiento:  se busca reducir/alterar las fuerzas que mantienen a la org.en su actual nivel de comportamiento y asi poder realizar cambio.

·Cambio o movimiento: Consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nivel dentro de la organización con respecto a comportamientos y hábitos.

·Recongelamiento: Estabilización de las organización en un nuevo estado de equilibrio con el apoyo de distintos mecanismos como cultura, normas,políticas.

Modelo de Investigación- Acción: se manifiesta asi: los identificadores y los resolutores de los problemas son los mismo, por lo tanto el termino inv-accion implica aprender de la situación propia a medida que se modifica y se busca mejorarlo, provocando retroalimentación.

El diagnóstico es un paso en el  proceso de Investigación- Acción, y no debe ser confundido con la totalidad ni con la recolección de datos. Los datos son fragmentos de información a partir de los cuales se puede construir un diagnóstico. Diagnostico significa darle peso,

 prioridad y relación a los hechos.

Etapas:

·Recolección de datos: Hechos, cifras, opiniones, acontecimientos, etc

·Diagnóstico: Consiste en identificar diferencias entre lo que es y lo que debe ser a partir de los datos.

·Acción: Consiste en la planificación y ejecución de los pasos que se han predicho que mejoraran las cosas (tratamiento)

·Evaluación: Es un rediagnóstico que nos permite responder a ¿Cuál es la diferencia ahora?

Modelo de 6 casillas (Marvin Weisbozo): Permite determinar mi situación actual

·Propósitos: Están referidos a 2 aspectos fundamentales:

ØLa claridad de metas: Averiguar si los miembros de la org perciben las metas establecidas

ØEl acuerdo acerca de las metas: Averiguar si los miembros apoyan el propósito de la org.

·Estructura: Se refiere a la correspondencia del  medio disponible con que se cuenta para alcanzar la finalidad de la organización.

·Relaciones: Entre unidades y deptos que ejecutan tareas distintas dentro de la organización. luego entre personas, y las caract. de un empleo y la persona que lo ejecuta.

·Mecanismos auxiliares: Son los procesos que la org tiene para mantener unido al sistema. Estos son la planeación, el control, los presupuestos y demás sistemas de información que ayudan a los miembros a cumplir sus empleos y alcanzar sus objetivos organizacionales.

·Recompensas: Permiten diagnosticar las similitudes y diferencias entre lo que la org recompensa formalmente y lo que los miembros de esta sienten que les trae recompensas o castigos.

·Liderazgo: Cumple una función de monitoreo. Este define los propósitos de la org, crea condiciones que permiten mantener unida a la org. Permite  una forma de solución de conflictos.

Dos conceptos para que se pueda realizar en la practica:

·Sistema formal: Es el que representa la forma oficial en que se supone deben suceder las cosas. Lo que se debe hacer.

·Sistema Informal: Representa la forma en que realmente suceden las cosas. Por los tanto la distancia entre el sistema formal e informal, va a mostrar la situación real de la organización.

 Entre más diferencias existan entre ambos sistemas, más grave será el problema, y esto indicara que tipo de cambio hacer.