Técnicas Efectivas para la Resolución de Conflictos y Mejora del Rendimiento en Equipos

Técnica de Negociación de Rol

Cuando las causas de inefectividad del equipo se basan en las conductas de personas que no están dispuestas a cambiar, porque eso significa una pérdida de poder o de influencia para el individuo, a menudo se puede usar con gran ventaja una técnica desarrollada por Roger Harrison denominada “Negociación del Rol”.

La negociación del rol interviene directamente en las relaciones de poder, autoridad e influencia dentro del grupo. El esfuerzo de cambio está dirigido a las relaciones de trabajo entre los miembros. Evita sondear las simpatías y antipatías mutuas entre los miembros y en los sentimientos personales de los unos hacia los otros.

Harrison manifiesta que la técnica tiene su fundamento en una hipótesis básica: “Casi todas las personas prefieren negociar un arreglo justo en vez de un estado de conflicto no resuelto, y están dispuestas a invertir cierto tiempo y hacer ciertas concesiones con el fin de llegar a una solución”.

Pasos para la Negociación de Rol:

• Paso 1: Hacer un contrato.
• Paso 2: Diagnosticar el problema.
• Paso 3: Trueque de la influencia o periodo de negociación.

La técnica de negociación de Harrison es una forma efectiva de producir mejoras positivas en una situación en la cual están obrando los aspectos del poder y la influencia para mantener un estado insatisfactorio.

Ejercicio de Aprecio y Preocupaciones

Indagación Apreciativa: Es una intervención más amplia que el ejercicio de aprecio y preocupaciones. Esta importante intervención se basa en la afirmación de que la organización es “un milagro que se debe aceptar”, en vez de “un problema que se debe resolver”.

Preguntas Clave para la Indagación Apreciativa:

1. ¿Cuáles han sido los momentos picos en la vida de esta organización?
2. ¿Qué valoran más los miembros del personal?
3. ¿Cuándo se ha demostrado la excelencia? ¿Cuáles han sido los valores organizacionales?
4. ¿Cuáles son las posibilidades en embrión más significativas, tal vez latentes dentro del sistema?

Visión Organizacional

Visión es un término que se utiliza en una intervención en la cual los miembros del grupo, en uno o más grupos de la organización, desarrollan y/o describen su visión de cómo quieren que sea la organización en el futuro. La estructura de tiempo puede durar de 6 meses a 5 años en el futuro.

El concepto de visión se le acredita a Ronald Lippitt, quien empezó a grabar las juntas de planificación en el año de 1949 y descubrió que las voces de las personas se volvían más suaves, más tensas y deprimidas a medida que se enumeraban los problemas y se les asignaba una prioridad. Se podía oír que la energía se agotaba a medida que aumentaban las listas.

En 1950, Lippitt, Ronald Fox y Eva Schindler-Rainmann empezaron a referirse a las imágenes del potencial en vez de a los problemas como puntos de partida para el cambio, y para 1970 empezaron a involucrar a las personas en talleres que visualizaban los futuros preferidos.

Análisis del Campo de Fuerzas

Es un modelo para comprender una situación problemática y planificar acciones correctivas. Kurt Lewin propuso que los fenómenos sociales (la productividad de una fábrica, el clima en un equipo deportivo, el nivel de prejuicios en una comunidad, etcétera) se podrían comprender mejor como procesos en los que influyen las fuerzas y acontecimientos sociales.

Pasos para el Análisis del Campo de Fuerzas:

• Paso 1: Decidir acerca de una situación problemática que a usted le interesa mejorar y describir en forma cuidadosa y completa la condición actual.
• Paso 2: Describir en forma cuidadosa y completa la condición deseada.
• Paso 3: Identificar las fuerzas y los factores que operan en el campo de fuerzas actual. Identificar las fuerzas impulsoras que presionan en dirección de la condición deseada; identificar las fuerzas restrictivas que lo alejan de la condición deseada. La identificación y la especificación del campo de fuerzas deben ser claras y exhaustivas, de manera que la imagen del por qué las cosas están como están sean claras.
• Paso 4: Examinar las fuerzas. ¿Cuáles son poderosas y cuáles son débiles? ¿Cuáles fuerzas son susceptibles a una influencia y cuáles no?
• Paso 5: Las estrategias para mover el equilibrio de la condición actual a la condición deseada son las siguientes: incrementar las fuerzas impulsoras; eliminar las fuerzas restrictivas; o hacer ambas cosas. Lewin aconseja que no sea conveniente aumentar simplemente las fuerzas impulsoras porque podrían incrementar la resistencia y la tensión en la situación. Por consiguiente, en este paso debe seleccionarse varias fuerzas restrictivas importantes y adaptables para desarrollar planes de acción para eliminarlas del campo de fuerzas. A medida que se eliminan las fuerzas restrictivas, el equilibrio cambia hacia la condición deseada.
• Paso 6: Poner en práctica los planes de acción. Esto deberá provocar que se alcance la opción deseada.
• Paso 7: Describir cuáles son las acciones que se deben emprender para estabilizar el equilibrio en la condición deseada, y poner en práctica esas acciones.